三年前，富士康計(jì)劃在2013年建成內(nèi)地最大的覆蓋全國(guó)、點(diǎn)面結(jié)合的電子產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道。如今，這個(gè)愿望正在落空中。
繼萬(wàn)得城宣布關(guān)店退出中國(guó)之后，富士康零售版圖上的萬(wàn)馬奔騰線下商店和飛虎樂(lè)購(gòu)電商平臺(tái)同樣也是壞消息不斷。昨天，有萬(wàn)馬奔騰店員工向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，目前很多省份的萬(wàn)馬奔騰店都在關(guān)閉，一些地區(qū)已經(jīng)從年前開(kāi)始停止供貨。
萬(wàn)馬奔騰和萬(wàn)得城一樣，都是富士康謀劃零售轉(zhuǎn)型的一個(gè)環(huán)節(jié)——通過(guò)老員工回老家開(kāi)3C零售連鎖店，直接在二三線城市反向阻擊國(guó)美和蘇寧，為此富士康還專(zhuān)門(mén)挖來(lái)了曾擔(dān)任蘋(píng)果電腦亞洲區(qū)研發(fā)負(fù)責(zé)人的胡國(guó)輝。
但情況越來(lái)越差，我們這個(gè)地方的萬(wàn)馬奔騰倉(cāng)庫(kù)過(guò)年前就空了，連樣機(jī)也沒(méi)有了，總部和地方都停止了供貨，上面給的消息是再等等。上述員工告訴記者，過(guò)去兩年間，富士康一直斷斷續(xù)續(xù)地供貨，很多人選擇在今年徹底退出。
斷貨
客戶要買(mǎi)一臺(tái)電視機(jī)，我們的工廠就近很短時(shí)間就能生產(chǎn)?？s短了供應(yīng)鏈，減少了庫(kù)存，也把很多中間環(huán)節(jié)的成本降低了，這樣消費(fèi)者可以得到又快、又便宜的產(chǎn)品。郭臺(tái)銘曾在清華大學(xué)的一個(gè)管理論壇上這樣解釋他做零售的目的。
但事與愿違，原本最不成問(wèn)題的貨源卻成為現(xiàn)在最大的問(wèn)題。
去年因?yàn)閿嘭浽吹膯?wèn)題，我們?cè)?jīng)組織去上海零售總部投訴過(guò)，但上面最終還是沒(méi)有給出什么好的措施，這兩年，斷貨的情況就一直持續(xù)，沒(méi)有東西賣(mài)，我們的生意根本做不下去。萬(wàn)馬奔騰河南某地區(qū)的店長(zhǎng)林青(化名)對(duì)記者表示，總部私下給的說(shuō)法是6月份重新供貨，而這段時(shí)間能不能挨下去全靠店家自己，說(shuō)白了，就是自己找貨源自己賣(mài)，和總部一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。
不少地區(qū)都出現(xiàn)了同樣的斷貨情況。山東某萬(wàn)馬奔騰的店家甚至表示，目前山東收到的消息是總部已經(jīng)關(guān)閉萬(wàn)馬奔騰店，店主可以自行處理店面。這一說(shuō)法目前還沒(méi)有得到富士康零售總部的確認(rèn)。
記者撥通某地區(qū)萬(wàn)馬奔騰的加盟電話時(shí)，一負(fù)責(zé)加盟的工作人員表示現(xiàn)在雖然沒(méi)有暫停加盟計(jì)劃，但對(duì)于新加盟的請(qǐng)求，基本不會(huì)進(jìn)行進(jìn)一步洽談。目前公司的整體情況并不是很好，如果說(shuō)大部分人賺錢(qián)那項(xiàng)目是可以投資的，但現(xiàn)在80%的人都在虧錢(qián)，至少在兩年內(nèi)看不到盈利的希望，加盟沒(méi)有什么意義。至于什么時(shí)候恢復(fù)加盟計(jì)劃，該人士表示暫時(shí)沒(méi)有時(shí)間表。
現(xiàn)在基本沒(méi)有管事的人了，大家都是各做各的，能夠通過(guò)關(guān)系進(jìn)點(diǎn)貨的就賣(mài)點(diǎn)，但是大部分人都很難繼續(xù)做下去。林青表示，過(guò)去大家都是在富士康工作五年十年的工人，本來(lái)在當(dāng)?shù)氐牧闶巯到y(tǒng)就沒(méi)有多大的人脈資源，開(kāi)店后還要受到來(lái)自其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售連鎖的擠壓，拿貨銷(xiāo)貨都是問(wèn)題，不能挨的已經(jīng)選擇關(guān)店了。
渠道難題
關(guān)于萬(wàn)馬奔騰，富士康的官方介紹是：計(jì)劃2011年投資3億元，支持內(nèi)地員工返鄉(xiāng)開(kāi)設(shè)千家數(shù)碼產(chǎn)品零售連鎖店。郭臺(tái)銘更是放出豪言，2014年前，萬(wàn)馬奔騰的數(shù)量將突破萬(wàn)家。
但據(jù)了解，萬(wàn)馬奔騰門(mén)店在全國(guó)最多的時(shí)候也僅開(kāi)出280家。2011年10月，萬(wàn)馬奔騰還撤掉了杭州分公司，由上?？偛恐惫?。不禁有人發(fā)出疑問(wèn)，對(duì)于三四線以下的未飽和的市場(chǎng)，萬(wàn)馬奔騰為何不見(jiàn)起色?
剛開(kāi)始做的時(shí)候大家都很有信心，但后來(lái)渠道價(jià)格越來(lái)越差，很多貨物的進(jìn)貨價(jià)算下來(lái)并不比別的便宜，我們賣(mài)得自然也就比較貴。林青告訴記者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中除了當(dāng)?shù)氐牧闶圻B鎖外，還有來(lái)自國(guó)美蘇寧的威脅，有的品牌在當(dāng)?shù)氐拇埸c(diǎn)直接就是廠家直銷(xiāo)價(jià)，非常便宜。除此之外，從可賣(mài)的品類(lèi)來(lái)說(shuō)也是少得可憐。
他告訴記者，從開(kāi)店以來(lái)就沒(méi)有賣(mài)過(guò)格力、美的這樣的牌子，只能拿二三線家電品牌，進(jìn)貨渠道方面也是變動(dòng)頻繁。
據(jù)記者了解，目前萬(wàn)馬奔騰的進(jìn)貨渠道主要有一級(jí)代理商和廠商，部分產(chǎn)品線為區(qū)域分銷(xiāo)商提供。這與之前宣傳的富士康的客戶資源并不相符。林青向記者透露：雖然富士康代工客戶很多，但是他們的貨根本無(wú)法直接從品牌商那邊拿到，生產(chǎn)品牌商的產(chǎn)品與銷(xiāo)售他們的產(chǎn)品完全是兩回事。而像富士康自己代工的一些產(chǎn)品，比如蘋(píng)果MP3和諾基亞手機(jī)，在進(jìn)貨渠道和進(jìn)貨價(jià)格上也沒(méi)有特殊優(yōu)勢(shì)。
總部有一段時(shí)間選擇直供，但也許是因?yàn)楦鞯氐男枨蟛灰粯?，連鎖店也沒(méi)有達(dá)到規(guī)模的緣故，萬(wàn)馬奔騰店內(nèi)的許多產(chǎn)品售價(jià)跟國(guó)美和蘇寧比較起來(lái)并沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)。但地方供貨的問(wèn)題就更多了，地方采購(gòu)基本沒(méi)有什么話語(yǔ)權(quán)。林青說(shuō)。
有業(yè)內(nèi)人士指出，家電連鎖成敗往往要看多種因素：一是是否有完整的產(chǎn)品線，如果貨源不齊，消費(fèi)者根本不愿意來(lái)店里買(mǎi)東西。二是能否在某個(gè)區(qū)域成為強(qiáng)勢(shì)渠道品牌，在某個(gè)區(qū)域擁有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，再擴(kuò)張才有機(jī)會(huì)。三是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的能力是否足夠，一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)決定其公司前途。在上述三方面，萬(wàn)馬奔騰似乎都沒(méi)有做到位。
轉(zhuǎn)型癥結(jié)
在富士康的零售版圖上，富士康將內(nèi)地的渠道分為五大部分：第一是與麥德龍合作的萬(wàn)得城，擔(dān)當(dāng)在一線城市與國(guó)美、蘇寧對(duì)抗的重任;二是進(jìn)駐大型超市如大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福，在超市中開(kāi)200多家店中店;第三是以賽博數(shù)碼為主體在二三線城市開(kāi)IT賣(mài)場(chǎng);第四是覆蓋三線以下城市的萬(wàn)馬奔騰商店和飛虎樂(lè)購(gòu)等購(gòu)物網(wǎng)站;最后，還有鴻?？萍缄P(guān)聯(lián)企業(yè)支持。
這顯然是個(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃，既然120萬(wàn)人的隊(duì)伍集聚一起是一支效率部隊(duì)，那為什么分散開(kāi)來(lái)不能成為一張有力的渠道大網(wǎng)?
事實(shí)上做起來(lái)實(shí)在太難了。比如像萬(wàn)馬奔騰的這些店家，原來(lái)在富士康做工人只需要拼認(rèn)真，一年掙個(gè)十萬(wàn)是沒(méi)有問(wèn)題的，但現(xiàn)在需要自己做老板，做經(jīng)營(yíng)，做投入，轉(zhuǎn)變就沒(méi)有那么容易，也不是通過(guò)一兩次培訓(xùn)就能轉(zhuǎn)型的。上述負(fù)責(zé)加盟管理的工作人員告訴記者，大多數(shù)人還是過(guò)往固有的觀念，零售基因的欠缺并不是一朝一夕就可以改變的。
曾經(jīng)有報(bào)道稱(chēng)，一些回鄉(xiāng)的老板對(duì)電器連鎖經(jīng)營(yíng)一竅不通，甚至還出現(xiàn)了門(mén)店里掛真機(jī)空調(diào)而不是模具這種事情。
而對(duì)于富士康本身，也有著同樣的問(wèn)題。一家電專(zhuān)家指出，雖然零售布局非常全面，但很多渠道都處于各自為政的割裂狀態(tài)。比如賽博數(shù)碼，就屬于分割的體系，盡管有上海一家賽博店面作為飛虎樂(lè)購(gòu)的自提貨點(diǎn)的先例，但是這種配送體系尚未在全部的賽博店面中推廣。
富士康需要思考的現(xiàn)在是怎樣與市場(chǎng)及消費(fèi)者打交道。上述家電專(zhuān)家指出，產(chǎn)品制造說(shuō)到底只與質(zhì)量、成本及交貨周期相關(guān)，而零售業(yè)贏的關(guān)鍵則是創(chuàng)造消費(fèi)者滿意的服務(wù)體驗(yàn)，而在零售這條路上，富士康現(xiàn)在是吃到苦頭了。
數(shù)字化要一盤(pán)棋更要各自為戰(zhàn)
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