5月的哈爾濱，乍暖還寒。
對于中國國電集團基建財務內(nèi)控體系建設項目來說，卻是春天來臨的信號。歷時一年，該項目終告一段落，此時正是現(xiàn)場評審。
國電集團基建財務內(nèi)控體系建設項目是一個將規(guī)范指引與基建業(yè)務管理相結(jié)合的成功范例，對現(xiàn)階段國有企業(yè)加強基建投資管控具有較強的借鑒意義。當國資委財務監(jiān)督與考核評價局局長沈瑩宣讀專家評審組的評審意見后，會場掌聲一片。
風險控制 陽光操作
我們基建財務內(nèi)控體系項目進行了較為成功的實踐，它的探索意義在于，開創(chuàng)了我國企業(yè)在基建這個重點領(lǐng)域進行內(nèi)控建設的先河。中國國電集團公司黨組成員、總會計師張國厚如此評價。因為這個項目抓到了企業(yè)經(jīng)營管理和財務管理的短板，使我們抓到了牛鼻子。
自財政部等五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引以來，內(nèi)控建設成為政府部門、我國企業(yè)界關(guān)注的重點內(nèi)容。
但大家似乎都把關(guān)注的焦點集中在企業(yè)經(jīng)營期間，對基建期間的內(nèi)部控制體系建設著眼較少。事實上，基建內(nèi)控是大型企業(yè)內(nèi)控的核心部分。長期以來大型基建的內(nèi)控管理比較薄弱，基建財務、基建會計是獨立的，是財務管理的薄弱環(huán)節(jié)。在大型工業(yè)企業(yè)中，基建投資金額大，基建項目成本和建設模式直接決定著項目后期運營成本，也直接決定著企業(yè)后期的市場競爭力;同時，基建項目涉及面寬、工期長、管理難度大、核算復雜，存在較多薄弱環(huán)節(jié)，做好基建內(nèi)控體系建設具有重要的現(xiàn)實意義。
國電集團基建財務內(nèi)控體系項目的實踐，可以說填補了這個領(lǐng)域的空白。
這個項目的價值在于，將大家的注意力重新回歸到基建領(lǐng)域，共同關(guān)注基建領(lǐng)域的管理問題，在基建財務管理方面趟出一條新路，為其他企業(yè)在基建領(lǐng)域進行內(nèi)控體系建設提供了借鑒意義。張國厚總會計師表示。
而在整個項目過程中，風險控制點的把握無疑是重要的一環(huán)。
把握風險控制點，其重點一定是目前管理中的弱點、盲點，或者是管理的不足。對此，作為國電集團總經(jīng)理助理兼財務管理部主任的陳斌很有發(fā)言權(quán)。
我的體會第一是要優(yōu)化流程，第二是要陽光操作。失去監(jiān)督的管理出問題是必然的，但出問題不一定是制度沒建設好，而是出在制度沒人執(zhí)行上，出在制度不是剛性約束上。把科學化、規(guī)范化、程序化作為我們流程設計的基本要求，什么事情不按流程做的，一定要讓他做不了，并且通過信息系統(tǒng)固化下來，自動提醒、自動控制。這樣，系統(tǒng)本身就要求你每項工作都按規(guī)矩辦，把流程優(yōu)化好了，陽光操作是必然的。
人才是關(guān)鍵
在專家評審意見書上有這樣的一段話： 這個項目以風險為導向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平臺，識別了基建業(yè) 務中涵蓋涉及的184個風險點、梳理和優(yōu)化了63個業(yè)務流程、制定了44項管理制度，實現(xiàn)了管理制度化、制度流程化、流程信息化。以概算為主綱、以資金流為主線，形成了融合業(yè)務流、價值流、信息流，并覆蓋全過程的基建財務內(nèi)控體系。
國電是如何做到的呢?
基建財務內(nèi)控體系建設成功與否，很大程度上取決于管理流程中關(guān)鍵崗位人員的素質(zhì)。
他們是系統(tǒng)的研發(fā)和執(zhí)行者，他們的業(yè)務能力、綜合素質(zhì)不僅直接影響著內(nèi)控管理質(zhì)量。而且內(nèi)控體系將部分后期業(yè)務前置化，必然要求前端業(yè)務人員要掌握后續(xù)業(yè)務知識，只有通過跨專業(yè)的學習培訓等渠道，才能使企業(yè)內(nèi)控管理人員掌握內(nèi)控建設實施方法和步驟，形成一支綜合業(yè)務能力強的內(nèi)控管理隊伍。陳斌說。
人才的培養(yǎng)需要在實踐中進行，只有通過實踐的考驗，才能選拔和培養(yǎng)出真正的人才。
在內(nèi)控體系建設中，國電讓大量的年輕干部和基層員工參與了體系的建設工作，向年輕人放權(quán)，充分發(fā)揮主觀能動性，從而激發(fā)了年輕人的創(chuàng)造力和活力。同時，邀請了集團內(nèi)外部的專家來給建設成果把關(guān)，經(jīng)常進行互動交流，提升年輕人才分析和研究問題的能力。
據(jù)了解，在項目試點建設過程中，國電前后組織了16場、270人次的培訓會，參加培訓人員不僅包括國電集團員工，還包括施工單位、監(jiān)理單位、物資代保管單位、造價咨詢單位等外部單位人員。同時，國電還在必要時尋求了電力軟件的主流供應商遠光軟件提供技術(shù)層面的專家意見。
不僅包括試點單位哈熱公司員工，還包括6321推廣單位的骨干人員。在培訓內(nèi)容安排上，不僅包括基建財務內(nèi)控模型的學習，還包括基建財務內(nèi)控信息系統(tǒng)的學習，并且針對領(lǐng)導人員、財務人員、業(yè)務人員準備不同的培訓內(nèi)容和側(cè)重點。鍛煉了一批基建內(nèi)控人才。陳斌說。
項目的研發(fā)，真正的目的是利于在實際中應用。張國厚總會計師懇切地表示，如果這套系統(tǒng)，在央企內(nèi)部逐漸推廣后，能夠得到兄弟單位更多更好的反饋，能夠得到更多的業(yè)內(nèi)專家的支持和指導，不斷改進，追求卓越，共同為提升中央企業(yè)的基建內(nèi)控管理水平做出更大的貢獻。
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