01 第一重境界“立”：
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——互聯(lián)網(wǎng)下半場不能錯過的風(fēng)口
消費互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展了20年，把全球36億人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。”低成本實時服務(wù)海量用戶”[1]的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，幫助互聯(lián)網(wǎng)巨頭在很短的時間躋身全球企業(yè)前列。流量紅利和商業(yè)模式創(chuàng)新構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)上半場強大的增長引擎。當(dāng)流量紅利的音樂停止之后，互聯(lián)網(wǎng)立刻進(jìn)入殘酷的存量之爭。任何商業(yè)模式的創(chuàng)新，都要面臨激烈的競爭，擁有流量和資金優(yōu)勢的巨頭們幾乎從不缺席。
擁擠的互聯(lián)網(wǎng)需要新的空間。2018年阿里GMV總額已達(dá)4.8萬億人民幣，相當(dāng)于一個歐洲發(fā)達(dá)國家的GDP。阿里的崛起離不開服裝產(chǎn)業(yè)肥沃的萬億土壤，今天的阿里也在從服裝產(chǎn)業(yè)的下游向上游延伸。如果我們沿著這個思路把視線轉(zhuǎn)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)，不難發(fā)現(xiàn)中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，幾乎擁有全球各個產(chǎn)業(yè)鏈。其中衣、食、住、行這樣的萬億的大產(chǎn)業(yè)不勝枚舉，細(xì)分的千億、百億的產(chǎn)業(yè)更多。如果能給十萬億的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)注入互聯(lián)網(wǎng)的基因，將會發(fā)生什么樣的變化呢?從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的廣闊天地，大有可為。
再從產(chǎn)業(yè)的角度看，很多產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了“窮則變、變則通”的臨界點。汽車和智能手機(jī)是中國有優(yōu)勢的大產(chǎn)業(yè)。這兩個產(chǎn)業(yè)的信息化、成本控制、渠道管理等方面已經(jīng)跑在絕大部分產(chǎn)業(yè)的前面。2018年，中國的汽車銷量首次出現(xiàn)負(fù)增長;智能手機(jī)的出貨量已經(jīng)連續(xù)2年負(fù)增長。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)同樣要面對紅利結(jié)束的挑戰(zhàn)，尋找新的增長空間和引擎。
移動互聯(lián)網(wǎng)下半場也許正是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)在全球競爭中彎道超車的大好機(jī)會。這是存量產(chǎn)業(yè)企業(yè)的機(jī)會，也是新進(jìn)入者的機(jī)會。消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)完成了云計算、支付、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，積累了各類高素質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)人才的梯隊儲備，打造了線上線下一體的極致消費體驗。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)完全可以借助互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施和人才，打造產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特有的極致體驗。
產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合正在發(fā)生。成熟的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始應(yīng)用。微信、QQ已經(jīng)成為很多行業(yè)的IM解決方案，買賣雙方在上面詢價、報價、傳遞產(chǎn)品信息、進(jìn)行銷售服務(wù)。把消費互聯(lián)網(wǎng)的成熟模式復(fù)制到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是一種直接有效的創(chuàng)業(yè)方法，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的精典模式。一批垂直行業(yè)的B2B電商交易平臺、On Demand服務(wù)匹配平臺都已經(jīng)做到超百億GMV的規(guī)模。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新一輪深層的商業(yè)模式創(chuàng)新正在開啟。我們一直堅信商業(yè)創(chuàng)新的根本是為用戶創(chuàng)造價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的用戶是企業(yè)，通常企業(yè)都會比個人更加理性。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新都會回歸到企業(yè)的價值鏈[2]，優(yōu)化客戶的經(jīng)營活動。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為用戶創(chuàng)造的價值，最終都會在用戶的財務(wù)報表上有所體現(xiàn)。
價值是沿著產(chǎn)業(yè)鏈條傳遞的，如果一個產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)效率都因為創(chuàng)新而得到提升，那么全鏈條積累的效率提升和價值創(chuàng)造將讓整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的飛越!這樣偉大的事業(yè)值得創(chuàng)業(yè)者為之奮斗一生。
02 第二重境界“守”：
創(chuàng)造價值——做正確的事 而不是容易的事
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新從來不是一件容易的事。我們觀察到產(chǎn)業(yè)企業(yè)的增速明顯低于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而且很多行業(yè)的非常分散，更不要說“721”的市場格局。很多創(chuàng)業(yè)者在研究如何把產(chǎn)業(yè)企業(yè)做到快速增長，我們嘗試用反向思維的方式，找一下產(chǎn)業(yè)企業(yè)不能快速增長的原因。
增量紅利還是存量替代。過去十年智能手機(jī)賽道是增量紅利，伴隨智能手機(jī)增量紅利的APP也是增量，比如外賣平臺。服務(wù)外賣平臺的即時配送網(wǎng)絡(luò)是增量紅利。放在整個手機(jī)行業(yè)看，智能手機(jī)是對功能手機(jī)的存量替代。放在餐飲大賽道看，外賣是對在家做飯和出門吃飯的存量替代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者首先想明白自己做的是增量生意還是存量的生意?增量的底層驅(qū)動力是什么?我們看到的增量很可能是更底層需求的存量替換。底層存量的快速替換需要革命性的產(chǎn)品升級。增量和存量生意的戰(zhàn)略很多時候是不同的。一般來說，增量生意要比對手更快更多地拿增量市場，在享受先發(fā)優(yōu)勢的同時構(gòu)建壁壘。存量生意則要花更多時間在打磨產(chǎn)品服務(wù)和運營體系上面，要比對手的產(chǎn)品更好，從對手那里搶市場，提升滲透率。
移動原子比移動比特需要更多的時間。實物商品的設(shè)計、原材料采購、組裝生產(chǎn)、交付都有周期;專業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)到熟練工作也需要時間。生產(chǎn)制造型企業(yè)的產(chǎn)能爬坡需要時間，銷售服務(wù)人員的人效爬坡需要時間。建立一張覆蓋全國的銷售、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)需要時間?；ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品迭代可以很快，效果也可以很快見到。但對于產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)優(yōu)化，可能要經(jīng)過一個相當(dāng)長的周期才能驗證效果。這些客觀因素決定了產(chǎn)業(yè)企業(yè)快不起來，很難完成快速迭代。強行加速甚至適得其反，或者花大量的時間來補課。以往產(chǎn)業(yè)鏈條的響應(yīng)速度常常跟不上需求更新的速度，形成庫存積壓，盈利能力下降。如果這個問題不解決，規(guī)模越大，庫存壓力越大，甚至呈現(xiàn)出負(fù)規(guī)模效應(yīng)。
線下的數(shù)據(jù)默認(rèn)是離線的，線上的數(shù)據(jù)默認(rèn)是在線的，數(shù)據(jù)是新大陸[3]?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)大部分發(fā)生在線上，用戶行為、業(yè)務(wù)活動都被記錄下來，可以直接拿來分析，對業(yè)務(wù)的優(yōu)化結(jié)果也可以直接被看到。很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)投入大量的資源進(jìn)行信息化改造，但信息化水平仍然達(dá)不到互聯(lián)網(wǎng)的水平。比如快消品的流通環(huán)節(jié)，雖然我們能在五環(huán)外的小店里面賣到大部分的快消品品牌，但是送到這類終端的快消品往往經(jīng)過錯綜復(fù)雜的流通路徑，對于快銷品的品牌商來說是一個黑箱。而在一些渠道價格不透明、商業(yè)關(guān)系復(fù)雜的行業(yè)。生產(chǎn)商和經(jīng)銷商甚至沒有把數(shù)據(jù)透明的主觀意愿。數(shù)據(jù)離線甚至缺失，給優(yōu)化提升效率制造了巨大的難題，也嚴(yán)重影響了企業(yè)的規(guī)?；瘡?fù)制擴(kuò)張。
人的因素。很多產(chǎn)業(yè)企業(yè)的履約、銷售都離不開人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已經(jīng)帶來不小的壓力。管理層級多，內(nèi)部溝通成本提高，團(tuán)隊管理和組織建設(shè)帶來的壓力更大。很多行業(yè)會出現(xiàn)典型的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象：人越多管理越差，服務(wù)的方差越大，盈利能力越差。雖然企業(yè)客戶更加理性，但隨著客戶的規(guī)模變大，參與決策的角色變多了，個性化需求也變多了，BD一個大客戶的難度也高于BD一個小客戶，而且往往伴隨著產(chǎn)品二次開發(fā)的需求。這種內(nèi)部、外部人的因素好像一種強大的摩擦力，限制了產(chǎn)業(yè)企業(yè)的增速，同時把企業(yè)的天花板和團(tuán)隊管理能力綁定在一起。
進(jìn)入壁壘和退出壁壘。很多長期分散、過度競爭的行業(yè)可以用進(jìn)入壁壘和退出壁壘來解釋。比如餐飲行業(yè)之前的進(jìn)入壁壘就比較低，但是初始投入和累加投入很快變成沉沒成本，提高了退出壁壘。即使經(jīng)營出現(xiàn)了問題，經(jīng)營者寧可節(jié)衣縮食，也希望可以再堅持一段時間，看看會不會有轉(zhuǎn)機(jī)。一些小型雜貨店、個體貨運司機(jī)也是類似的情況。造成這些賽道持續(xù)有新玩家進(jìn)入，老玩家不愿意退出，賽道過度競爭。一般而言，產(chǎn)業(yè)企業(yè)應(yīng)該想辦法盡快提高進(jìn)入壁壘，讓賽道盡快的收斂。進(jìn)入壁壘變高的原因可能是多方面的，比如政府嚴(yán)格管控的藥品流通行業(yè)，比如需要較高資金門檻的經(jīng)營租賃行業(yè)，比如需要品牌商授權(quán)代理的一些流通行業(yè)。如果能實現(xiàn)類似互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢這類進(jìn)入壁壘就更好了。
產(chǎn)業(yè)的這些屬性和互聯(lián)網(wǎng)有天壤之別，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)如果對這些客觀規(guī)律沒有充分的認(rèn)知，就不可避免地要踩坑。因為增長不夠快、市場不夠集中，所以之前的產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來的優(yōu)勢很難在短時間內(nèi)發(fā)揮，甚至無從驗證某些模式的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。要么改變規(guī)律，要么適應(yīng)規(guī)律而創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
做正確的事就是創(chuàng)造真實的價值。常見的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新在做存量替代的生意，而很多產(chǎn)業(yè)的全鏈條經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展和充分競爭，已經(jīng)進(jìn)入到一個相對穩(wěn)定，效率較高，各方利潤率合理的狀態(tài)。很多行業(yè)不是暴利行業(yè)，甚至是典型的微利行業(yè)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新要解決的第三個問題，為什么會做得比存量企業(yè)做得更好?為客戶創(chuàng)造了什么價值?創(chuàng)造這些價值的投入是否經(jīng)濟(jì)?
為什么會做得比存量企業(yè)做得更好?以典型的流通環(huán)節(jié)為例，中小型的經(jīng)銷商已經(jīng)把成本管理做到了極致。把一件貨從A到B的搬運次數(shù)、和過程中參與的人力投入都已經(jīng)降到了最低。流通型B2B企業(yè)做了哪些改進(jìn)呢?配送時效性更高，從一周達(dá)改善到次日達(dá)甚至當(dāng)日達(dá)。上線更多品類的商品，一站式電商化的線上采購體驗，甚至自動根據(jù)庫存補貨。提高客戶密度，根據(jù)配送需求靈活優(yōu)化線路。為了實現(xiàn)上面這些優(yōu)化，流通型B2B企業(yè)需要更強的倉配管理能力，商品采購和運營能力，配送方案動態(tài)優(yōu)化能力。這樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和能力對于傳統(tǒng)的單品經(jīng)銷商來說是非常難做到的。
為客戶創(chuàng)造了什么價值?消費互聯(lián)網(wǎng)常把解決方案要比現(xiàn)有方案好10倍以上[4]，作為客戶切換的前提。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面，是否也有這樣的客戶切換前提呢?延續(xù)上面的流通B2B的例子，比如從周配到日配，好了7倍;100個動銷SKU到1000個動銷SKU，好了10倍，這已經(jīng)好了70倍。還不包括廠商的促銷活動、更方便的退換貨服務(wù)和更優(yōu)惠的采購價格。這些好處會最終傳遞到客戶的財務(wù)報表里面，比如采購人員人效的提升，甚至縮減采購職位。比如采購成本下降，帶來的凈利潤的提升。比如一站式采購可以增加門店可售SKU，增加營業(yè)額。比如高效率的配送服務(wù)幫助下，客戶可以減少門店的倉儲面積，增加門店陳列面積，進(jìn)一步提高營業(yè)額。這些對于營業(yè)額和利潤的真實改變是非常顯著的。
創(chuàng)造這些價值的投入是否經(jīng)濟(jì)?這今天很多創(chuàng)業(yè)者和投資人都會反復(fù)推敲驗證一個商業(yè)模式的單位經(jīng)濟(jì)模型，希望一個生意的本身是能長期盈利的?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)典的用戶變現(xiàn)模式對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也有深刻的影響，很多創(chuàng)業(yè)者也在探索基于海量用戶基礎(chǔ)上，其他衍生模式變現(xiàn)的創(chuàng)新商業(yè)模式。這兩條變現(xiàn)路徑都把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引向商業(yè)本質(zhì)，即使面包再好，面粉總比面包貴也是行不通。前者關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)自身的生意是不是賺錢。后者關(guān)注在整個鏈條或者生態(tài)的整體是否能受益，并在過程中形成了一種利益補償機(jī)制。比如互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)典的廣告變現(xiàn)，用廣告業(yè)務(wù)的收益補償服務(wù)用戶的成本。
這個階段的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)和產(chǎn)業(yè)完全融在了一起，扎實地創(chuàng)造真實價值，在產(chǎn)業(yè)自身的規(guī)律下提升效率，打造一家優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。
03 第三重境界“得”：
產(chǎn)業(yè)進(jìn)化——不可逆的歷史洪流
進(jìn)化是宇宙中最強大的力量;它是唯一永恒的事情，它驅(qū)動著所有的一切[5]。產(chǎn)業(yè)在不停的進(jìn)化，吸收各種有利于進(jìn)化的外部基因。每一次工業(yè)革命都是產(chǎn)業(yè)加速進(jìn)化到下一個階段的契機(jī)。每一次工業(yè)革命，生產(chǎn)效率都有質(zhì)的提升，如果我們參觀豐田博物館，把整個豐田工業(yè)進(jìn)化的過程濃縮在一個建筑內(nèi)，這種震撼的體驗會更加強烈。流通環(huán)節(jié)的效率提升受物流、商流的影響較大，信息技術(shù)革命對其影響更大，今天美國的巨型流通企業(yè)都建立在強大的信息系統(tǒng)之上。不同產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化階段不一樣，商業(yè)生態(tài)的結(jié)構(gòu)也不盡相同，進(jìn)化的方向卻是驚人的一致。創(chuàng)造真實價值，不斷提升自身效率，提升交易效率，提升整個產(chǎn)業(yè)的效率。
不能擁抱創(chuàng)新、不能主動進(jìn)化的企業(yè)終將會被淘汰掉。新技術(shù)的對產(chǎn)業(yè)的變革也絕對不是只做一個加法或者乘法這么簡單，新技術(shù)已經(jīng)開始徹底地改變了一些行業(yè)的規(guī)律。通過移動互聯(lián)網(wǎng)的方式組織管理員工可以突破傳統(tǒng)管理的人效瓶頸。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，IOT的普及使得之前離線的數(shù)據(jù)可以時時在線。我們相信產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)一批偉大的企業(yè)，正如回看之前的三次工業(yè)革命，復(fù)盤產(chǎn)業(yè)的巨大變遷一樣。中國深厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)決定了，這一批偉大的企業(yè)一定會出現(xiàn)在中國!
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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