房企“去房地產(chǎn)化”尋路
來源： ：企業(yè)觀察報
2015-02-03 19:39:21
房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇正趨于一致，即加快“去房地產(chǎn)化”，但選擇模式不盡相同，包括以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式、以萬達為代表的相關多元化模式及以恒大為代表的非相關多元化模式。
房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇正趨于一致，即加快去房地產(chǎn)化，但選擇模式不盡相同，包括以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式、以萬達為代表的相關多元化模式及以恒大為代表的非相關多元化模式。在1月18日召開的公司年會上，萬達集團董事長王健林宣布了萬達第四次轉型計劃，轉型重點以去房地產(chǎn)化為主，從以房地產(chǎn)業(yè)務為主的企業(yè)轉向以服務業(yè)為主的企業(yè)。此次計劃包括萬達集團和萬達商業(yè)地產(chǎn)的轉型。其實，除了萬達以外，其他房地產(chǎn)企業(yè)如萬科、恒大、綠地等，面對房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷的困境，也在探索發(fā)展新模式和新業(yè)務，以降低房地產(chǎn)業(yè)務對企業(yè)未來發(fā)展的影響。其中，去房地產(chǎn)化已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。各主要房企去房地產(chǎn)化的模式不盡相同，在行業(yè)頹勢難以挽回的情況下，各房企基于自身資源優(yōu)勢和行業(yè)競爭環(huán)境，選擇適合自己的新模式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型升級，是一個必然選擇。市場倒逼房企創(chuàng)新發(fā)展模式房地產(chǎn)行業(yè)已難挽頹勢。中國經(jīng)濟整體上都在去房地產(chǎn)化。據(jù)國家統(tǒng)計局日前公布的數(shù)據(jù)顯示，2014年1—4季度房地產(chǎn)業(yè)GDP為38167億元，同比增長僅2.3%，遠遠低于國民經(jīng)濟7.4%的增速，房地產(chǎn)市場增長乏力。這意味著，房地產(chǎn)行業(yè)拖累國家經(jīng)濟增長減速。事實上，政府正在試圖擺脫房地產(chǎn)對于經(jīng)濟的制約。在12月11日召開的，旨在為明年定調的中央經(jīng)濟工作會議上，有關樓市調控只字未提，甚至沒有提到任何有關房地產(chǎn)的話題。這是中央經(jīng)濟工作會議連續(xù)兩年去房地產(chǎn)化。房地產(chǎn)價格持續(xù)走弱，房地產(chǎn)庫存不斷增加，處于一線的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營愈發(fā)困難。大量的中小企業(yè)甚至大企業(yè)開始面臨破產(chǎn)和倒閉的局面，如2014年雅居樂被曝出巨額債務危機引發(fā)董事局主席失聯(lián)事件等，在行業(yè)內引起軒然大波。為了擺脫行業(yè)困境，加快探索新模式或新業(yè)務的步伐，降低對房地產(chǎn)業(yè)的依賴，成為中國主要房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展的必然戰(zhàn)略選擇的和重要手段。去房地產(chǎn)化三大路徑目前，房地產(chǎn)行業(yè)主要企業(yè)的去房地產(chǎn)化模式，可以分為三大類：第一類是以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式；第二類是以萬達為代表的相關多元化模式；第三類是以恒大為代表的非相關多元化模式。相關多元化模式和非相關多元化模式又可統(tǒng)一歸結為多元化模式。一、以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式，即房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的資源如資金、人力、管理經(jīng)驗等，通過采取獨立或合作的方式發(fā)展的輕資產(chǎn)模式。萬科于2014年正式推出了借鑒美國鐵獅門和新加坡凱德而研發(fā)的小股操盤模式，此類模式一般是，萬科與其他企業(yè)進行合作，通過出讓股權將資產(chǎn)變輕，最低持股比例可以降低到10%，但項目由萬科團隊操盤，投資人不可以干預項目的具體經(jīng)營和管理。項目可以使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。在收益分配上，萬科會與合作方約定項目的預期收益標準，并設立浮動的分配方案，而非簡單按照股權比例進行分配。通常而言，萬科將賺取股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權比例進行收益分配。同時，根據(jù)和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議，按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。此類模式的優(yōu)勢在于降低房地產(chǎn)企業(yè)對資金的需求，利用資金杠桿的優(yōu)勢，以較小的成本控制更多的項目，借此提高資金使用效率。放大自有資金投資回報率，降低成本和風險，同時有可能獲得更高的收益。如在萬科與鐵獅門的美國合作項目中，鐵獅門旗下基金持股占比為28.5%。作為項目操盤者的鐵獅門，同時利用多層杠桿，實際持股占比僅有1.7%，以極少的資金量，配合運營與財務的多層杠桿，鐵獅門在這個小股操盤的項目中賺取了五道錢：股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配、基金管理費、基金超額利潤分配。此類模式的風險在于，它對房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)能力、品牌溢價、合作口碑與信譽有較高的要求，并且在合作中可能出現(xiàn)雙方合作不融洽，影響項目收益等情況，會對房地產(chǎn)企業(yè)的品牌和形象產(chǎn)生較大影響。除萬科的小股操盤外，綠地和綠城的代建模式也屬于此類模式。二、以萬達為代表的相關多元化模式。此類模式一般是房地產(chǎn)企業(yè)憑借自身在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。在此次萬達轉型計劃中提出的，要加快發(fā)展的文化旅游、金融和電子商務三大產(chǎn)業(yè)中，文化旅游和電子商務都是萬達憑借自身豐富的商業(yè)資源和強大的商業(yè)運營能力發(fā)展的相關多元化業(yè)務。如萬達的院線業(yè)務、電子商務、KTV娛樂、百貨等。此類模式的優(yōu)勢在于，企業(yè)通過發(fā)展相關多元化業(yè)務，一方面能夠有效控制上下游波動的風險，加強產(chǎn)業(yè)互補，降低房地產(chǎn)企業(yè)的成本，另一方面能夠拓展企業(yè)新的業(yè)務，提升企業(yè)的營利能力。而風險在于，它需要房地產(chǎn)企業(yè)在行業(yè)中具有較強的競爭優(yōu)勢，對上下游的波動有較強的控制，否則容易出現(xiàn)因控制力不足，引發(fā)聯(lián)動風險的情況。此類模式是房地產(chǎn)企業(yè)中采用較多的模式，除萬達外，綠城、保利等企業(yè)也采取了發(fā)展相關多元化業(yè)務的模式。三、以恒大為代表的非相關多元化業(yè)務模式。具體是，房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的資金和品牌等，發(fā)展非相關多元化業(yè)務的模式。恒大在2014年上半年工作會議上，提出了2015年開始的第七個三年計劃，主題為 夯實基礎、多元發(fā)展。第一次明確提出了發(fā)展多元化業(yè)務。恒大將自身定位為以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集快消、商業(yè)、酒店、體育及文化等產(chǎn)業(yè)于一體的特大型企業(yè)集團。恒大多元化業(yè)務開始之前涉足的足球產(chǎn)業(yè)，通過大力發(fā)展足球，將恒大的品牌知名度提高到全國范圍，然后利用恒大的知名度進入礦泉水、音樂、電影等領域。目前，恒大多元化業(yè)務布局已初見雛形。如礦泉水業(yè)務中，恒大自2013 年9月成立礦泉水集團，截至2014年1月中旬，恒大冰泉在國內銷售額累計已達57億元。多元化業(yè)務取得初步成功。此外，恒大還宣布未來將向醫(yī)療、快消等行業(yè)進軍，以進一步完善多元化業(yè)務布局。此類模式的優(yōu)勢在于，通過發(fā)展非相關多元化業(yè)務，一方面能夠開拓新的利潤空間，實現(xiàn)與房地產(chǎn)業(yè)務的共同發(fā)展，另一方面能夠增強房地產(chǎn)企業(yè)的競爭能力，降低單一行業(yè)發(fā)展帶來的風險。它的風險在于，需要房地產(chǎn)企業(yè)有較為強大的資金實力和較高的品牌知名度。否則在發(fā)展非相關多元化業(yè)務過程中，容易出現(xiàn)新業(yè)務發(fā)展緩慢，拖累房地產(chǎn)企業(yè)整體發(fā)展的情況。此類模式是房地產(chǎn)企業(yè)中采用最多的模式，除了恒大以外，陽光城、珠江實業(yè)、上實發(fā)展、南京南科、中茵股份等房地產(chǎn)企業(yè)都采取發(fā)展非相關多元化業(yè)務的模式。多元化和輕資產(chǎn)模式差異如上所述，三種去房地產(chǎn)化模式有其截然不同之處。在此，我們把相關多元化模式和非相關多元化模式統(tǒng)一歸結為多元化模式，分析比較輕資產(chǎn)模式與多元化模式的差異。輕資產(chǎn)模式和多元化模式都是企業(yè)為了應對房地產(chǎn)市場下滑，突破自身發(fā)展瓶頸而采取的戰(zhàn)略舉措，從中可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇趨于一致，即加快去房地產(chǎn)化。輕資產(chǎn)模式是企業(yè)戰(zhàn)略選擇升級即向價值鏈高端延伸的橋梁。大部分房地產(chǎn)企業(yè)處于價值鏈的低端，即開發(fā)建設環(huán)節(jié)，在目前的房地產(chǎn)形勢下，開發(fā)建設環(huán)節(jié)利潤逐步減少，而占領房地產(chǎn)價值鏈高端包括設計、品牌、管理等，是房地產(chǎn)企業(yè)獲取高額回報、提升核心競爭力的主要途徑，輕資產(chǎn)模式為房地產(chǎn)企業(yè)向價值鏈高端延伸，增強競爭能力提供了有效手段，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇升級的橋梁。多元化業(yè)務模式是企業(yè)戰(zhàn)略選擇轉型即產(chǎn)業(yè)擴張的跳板。房地產(chǎn)企業(yè)主要以房地產(chǎn)業(yè)務為主，其他業(yè)務較少或占比較低。受困于房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，房地產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展受到較大限制。而開展多元化業(yè)務包括縱向一體化和橫向一體化，是房地產(chǎn)企業(yè)突破行業(yè)制約，增強企業(yè)抗風險能力，更好的參與行業(yè)競爭，保持企業(yè)持久穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇轉型的跳板。輕資產(chǎn)模式主要依賴于房地產(chǎn)企業(yè)自身的資源進行發(fā)展。如利用自身的資金、人力、管理、品牌等資源發(fā)展相關房地產(chǎn)業(yè)務，轉變傳統(tǒng)的重資產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展模式，向價值鏈高端延伸，實現(xiàn)業(yè)務的升級。對于房地產(chǎn)企業(yè)的資金等要求低，風險也較低，利潤較為穩(wěn)定，但不容易形成新的業(yè)務支撐。多元化模式一般僅依賴于企業(yè)的資金和品牌等優(yōu)勢，更多依賴于企業(yè)進行外部新業(yè)務拓展。房地產(chǎn)企業(yè)利用企業(yè)自身的資金和品牌，開拓新業(yè)務，降低房地產(chǎn)業(yè)務的比重，實現(xiàn)業(yè)務的轉型。多元化業(yè)務模式對于企業(yè)的資金要求較高，風險更高，利潤波動較大，可以形成新的業(yè)務支撐。
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數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
