貝索斯、皮埃爾、郭臺(tái)銘、梅森、三木谷浩史，分別是電商巨頭亞馬遜、eBay、鴻海集團(tuán)、Groupon與日本樂天的創(chuàng)始人。與他們?cè)谌蚴袌?chǎng)上的無限風(fēng)光相比，在中國大陸電商市場(chǎng)儼然成了一個(gè)嚴(yán)肅且不解的話題。
幾日前，亞馬遜中國的換帥，又讓業(yè)界重燃起對(duì)外資巨頭入華為何水土不服的探討中來。從幾年前的趨之若鶩，到近年來的收縮、調(diào)整，這座圍城背后藏有多少奧秘?
那些失意者們
就在這周，王漢華辭職了。這位從被亞馬遜總部收購后，就開始任職的儒雅少帥，在亞馬遜中國總裁的位置上已有7年之久。而他的辭職與亞馬遜中國在華的大多數(shù)戰(zhàn)略決策一樣，保持著低調(diào)。
盡管在就職后，與貝索斯保持著每年見面和溝通的頻率，但王漢華也難逃他的前任原卓越網(wǎng)(亞馬遜中國前身)總裁林水星和副總裁的命運(yùn)。
這7年，亞馬遜中國在國內(nèi)B2C的市場(chǎng)份額從與當(dāng)當(dāng)?shù)牟幌嗌舷?、名列前茅，已滑落到今年一季度的第五位。阿里孵化出的天貓，以及后來者京東、蘇寧、騰訊，都已排在它的前頭。
與此同時(shí)，卓越網(wǎng)的名字也一變?cè)僮儯瑥淖吭降阶吭絹嗰R遜，從卓越亞馬遜到亞馬遜中國。這種品牌遞延的背后，也暗含著本地團(tuán)隊(duì)的職能轉(zhuǎn)變。從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。從2010年起，亞馬遜中國更多扮演亞馬遜在全球市場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)運(yùn)營中心，而不具有本地決策。
與亞馬遜中國類似的還有新蛋。這家在美國以3C開始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國內(nèi)地的市場(chǎng)份額已不足1%。近年來，新蛋中國經(jīng)歷了多次的換帥風(fēng)波。這家被離職高管公開表態(tài)為沒有未來的公司，也被認(rèn)為是失敗在對(duì)本土化理解的缺失。
一名原新蛋中國人員對(duì)記者透露，新蛋中國掌握實(shí)權(quán)的不是總裁，而是委員會(huì)成員。這些委員會(huì)成員并非均來自核心部門的首要責(zé)任人，而是遍布層級(jí)以及一些中國區(qū)以外的高管。在具體運(yùn)營上，新蛋中國照搬美國模式，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都設(shè)立了繁雜的流水，這對(duì)于追求快速的中國市場(chǎng)，則表現(xiàn)為效率低下。此外，新蛋將全球各地區(qū)的采購權(quán)統(tǒng)一集中為總部采購。新蛋中國只是成為了一個(gè)缺少市場(chǎng)投入資源和決策權(quán)的運(yùn)營執(zhí)行中心。
入華運(yùn)營業(yè)績更差的是日本樂天。這家日本最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)在2010年通過與百度成立合資公司樂酷天，涉入中國電商。其中，日本樂天持股51%、百度持股49%，運(yùn)營權(quán)由日本樂天方面負(fù)責(zé)。但這種股權(quán)分配較為均衡的模式，也并未帶領(lǐng)樂酷天走得更遠(yuǎn)。
原樂酷天總裁江尻裕一曾表示，樂酷天對(duì)中國內(nèi)地電商市場(chǎng)的競爭環(huán)境預(yù)計(jì)不足，尤其是在市場(chǎng)推廣方面與中國內(nèi)地電商公司競爭不具備成本和資金優(yōu)勢(shì)。此外，他也承認(rèn)，中國大陸用戶的消費(fèi)習(xí)慣與日本、中國臺(tái)灣地區(qū)有較大差異，這使得外國公司很難通過管理、運(yùn)營、戰(zhàn)略的模式復(fù)制來獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額。2012年4月，日本樂天與百度紛紛宣布樂酷天團(tuán)隊(duì)解散。
不同的模式不同的問題
電商分析人士李成東認(rèn)為，表面上看國內(nèi)的電商市場(chǎng)門檻較低，不重視品牌和文化，低價(jià)競爭常態(tài)化，但實(shí)際上這也抬高了對(duì)國外巨頭的涉入門檻。
從目前看，國外電商巨頭涉入國內(nèi)市場(chǎng)一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋;二是，建立股權(quán)各一半的在華合資公司，如早期的高朋、樂酷天;三是通過控股收購一家在華公司，如eBay、亞馬遜;四是，在華引入國內(nèi)巨頭公司的戰(zhàn)略投資，如耀點(diǎn)100。
但這四種不同的模式，也會(huì)產(chǎn)生各自不同的問題。針對(duì)上述第一種情況，較容易產(chǎn)生對(duì)中國的競爭市場(chǎng)理解不夠;第二種，會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營權(quán)由誰主導(dǎo)的問題，兩大股東勢(shì)力均衡也容易因?yàn)閼?zhàn)略分歧而導(dǎo)致內(nèi)部混亂;第三種，決策反應(yīng)速度容易跟不上，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)會(huì)過于KPI導(dǎo)向，且本土員工與收購方員工容易引發(fā)派系斗爭;第四種，現(xiàn)金流的持續(xù)支持力度不夠，而傾斜的流量資源在短期內(nèi)無法形成有效的購買轉(zhuǎn)化率。
而就運(yùn)營環(huán)節(jié)來說，國內(nèi)公司善于通過低價(jià)競爭，把市場(chǎng)打亂，來取得競爭優(yōu)勢(shì)，而國外電商的節(jié)奏和觀念均無法適應(yīng)這種模式。
國外資方對(duì)中國市場(chǎng)渠道、營銷、用戶體驗(yàn)的理解都不同。從渠道來說，國外巨頭往往不理解DM單對(duì)于中國早期電商所帶來的推動(dòng)作用，在互聯(lián)網(wǎng)流量的攝取方式上，也容易與中國本土團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生分歧。在營銷方面，某一時(shí)段價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)所帶來的關(guān)注度，也比堅(jiān)持天天低價(jià)的亞馬遜，更容易讓中國消費(fèi)者記住。在用戶體驗(yàn)方面，中國用戶更習(xí)慣被動(dòng)接收和推薦，而非美國等互聯(lián)網(wǎng)成熟地區(qū)用戶所喜歡的主動(dòng)選擇。
此外，絕對(duì)的數(shù)據(jù)導(dǎo)向在中國市場(chǎng)也并非受用。有分析人士指出，在一個(gè)高速發(fā)展市場(chǎng)中，增量遠(yuǎn)大于存留，更多是靠創(chuàng)造拉動(dòng)，而不是在既有樣本中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。成熟市場(chǎng)的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。而在中國這樣的高速增長市場(chǎng)，應(yīng)以大膽的模式嘗試，創(chuàng)造增量為導(dǎo)向。
另一方面，國外公司入華，與內(nèi)地本土公司的目的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績回報(bào)。而國內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入。此外，盡管中國市場(chǎng)增長迅猛，但也只占國外公司在全球市場(chǎng)當(dāng)中的很小一塊。一旦國外公司資金吃緊或遲遲打不開局面，最先開刀的往往是對(duì)中國市場(chǎng)的投入。
不過，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，管得少、沒功夫管才能突破中國市場(chǎng)這座圍城。
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