訪談還在進行，我卻已經打起了腹稿，博學而健談、保守又激進是眼前這位職人士給我的整體印象。來杭16年，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到外企，從外企到民企，這個不安分的CFO終于憑借自己的一步步努力擺脫了純財務管理者的身份，在加入大華股份的第四個年頭榮任公司副總裁，先后兼管財務、IT、HR、及產品線子公司。
2005年，或許是由于初來乍到，魏總的觸角也還只限于財務及信息化領域，帶領團隊成功上線ERP、OA、網上報銷系統(tǒng)，并結合ERP，全面設計并推行基于管理會計和財務會計相結合的會計核算體系。俗話說，新官上任三把火，魏總的火卻似乎一直燒到了今日還意猶未盡。
在其位，不司其職
我是財務出身，我從1990年到現在20多年的工齡了，這么多年一直在做財務，也一直在研究適合我們中國民企、內資企業(yè)的管理會計的模式。時至今日，我一直覺得在企業(yè)管理當中，所有的專業(yè)，最標準化的就是財務，因為財務的標準化從法律上有會計法規(guī)范，從業(yè)務標準上有財政部的會計準則規(guī)范，可以說都是通過立法的方式把它標準化的。作為企業(yè)管理中最為專業(yè)的部門之一，它對標準化的理解是非常深刻的。其次，財務信息最終都是用貨幣來衡量的，在所有的交換活動中，價值的衡量需要統(tǒng)一，只有通過貨幣來衡量方能實現。對于一個企業(yè)，它所有的信息最終都要以貨幣為衡量方式，由財務拿出一個結果來，財務最終拿出來的三張報表，都是通過企業(yè)每個環(huán)節(jié)，每個層次的信息，層層篩選上來，這種情況下最終形成了財務標準化。可以說，財務與生俱來，就需要信息標準化來支撐。一個企業(yè)信息化做得不好，財務也很難做得好。我本人對信息化產生興趣，也是因為財務有這個需求，我才往前走了，才延伸到這個領域。
2008年，魏總進一步借助ERP新系統(tǒng)的一期切換工作，成功實現了各產品事業(yè)部虛擬公司制、虛擬內部銀行制，各事業(yè)部在主辦行開立兩個賬戶以實現收支兩條線，事業(yè)部及分公司的資金往來也藉由信息化的推行而實現了總公司的統(tǒng)一監(jiān)管和調撥，保證了資金的即時和透明，也為IT整體規(guī)劃的順利實施打下了良好基礎。然而，對于CFO插手IT事務，多數人還是會心存芥蒂的，明哲保身的處世之道，也讓許多有想法的CFO最終選擇了沉默。而魏總的性格不允許他沉默，我呢，很簡單，因為我與生俱來就有一種冒險精神，喜歡創(chuàng)新，發(fā)現不合理的地方我就必須去改變、去調停。 正如財務管理專家塞德里克·里德(Cedric Read)所說，財務戰(zhàn)略不是單純的數字游戲，不能獨立于業(yè)務戰(zhàn)略而存在。所以，一個稱職的CFO，一定會主動介入公司的整體運營。
從CEO的角度思考問題
盡管我只是財務總監(jiān)，但是我從來都不是單純地從財務角度去思考問題的，如果一個財務總監(jiān)不能站在CEO的角度思考問題的話，那么他就只能被稱為‘帳房先生’，而不是CFO。
而在西方，早在10多年前就出現了這樣一種趨勢，即CFO們開始領導公司的關鍵性變革，并作為CEO的伙伴真正參與到了公司決策中。因為財務是最容易發(fā)現企業(yè)優(yōu)缺點的崗位，任何環(huán)節(jié)，只要你愿意去了解，你總是能了解到。魏總此時的語氣毋庸置疑，魏總的行動更是最有效的佐證。主動思考，引導變革，初入大華，魏總就參照世界500強企業(yè)的組織架構來找打造，公司財務部現在已清晰的分成會計稅務、資金、信用、財務分析、成本、內控六大模塊，打破了大部分中小民營企業(yè)財務只關注錢帳稅的慣例，不斷向業(yè)務端延伸。
其實你的領導也和你一樣，正在尋找解決的辦法，只不過他呢，還沒有答案。這時需要你做的，就是給他一個答案。魏總說得輕描淡寫，但是我們知道，真正做起來絕不是這么簡單，畢竟改革總是會把現有的、習慣的、舒適的東西打破，而人們安于現狀的天性又極易轉化為抵制改革的根本動力。凡事都要講策略，改革更是如此。
凡事都要講策略
一味地強制推行，再好的東西也難以讓人心甘情愿地去接受，相反還可能打擊員工的積極性，最終得不償失。所以企業(yè)的變革，最先要變的一定是價值觀，因為只有在擁有了統(tǒng)一價值觀的企業(yè)，才會出現一呼百應的號召力。金融危機下那么多企業(yè)都出現了現金流斷裂，說句實話，任何企業(yè)，如果只是專注主業(yè)的話，出現現金流斷裂的概率幾乎為零，現金流斷裂都是因為不務正業(yè)。而企業(yè)不務正業(yè)的根源則在于企業(yè)家的價值觀，所以總的來說，還是內因大過于外因。
其次是走群眾路線。提高中層管理者的積極性，比如銷售部門的費用以銷售毛利的百分比來計算，比如節(jié)約的費用以一定百分比直接作為經費獎勵下去，比如報銷與誠信文化相結合，報銷系統(tǒng)與信用卡系統(tǒng)、網上銀行系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)集成實現員工報銷自助化及自動化，提高員工方便性同時，也實現改革的目標……也只有這樣，中層管理者才會更有意愿去幫助推動變革。然后慢慢地，當你獲得足夠多的擁護的時候，你就成功了。因為對于一個民主的領導來說，絕不會拒絕一個已經得到廣大群眾認可的方案。能否以最少的代價換取最大的成效，想必才是衡量改革成功與否的最終標準。
凡事都要講策略，這一原則在魏總與銀行的各項業(yè)務合作中，更是體現得淋漓盡致。比如我們兩年前就向我們的主辦行提出，設計一種融合了公務卡和信用卡功能的卡種，以簡化和優(yōu)化報銷流程，但是一直沒有實現。直到后來得知其他公司(MOTO)已經在用這一產品，而且還是我們海外業(yè)務的合作銀行行為其定制的。這時，我找到了解決方案，就是與主辦行溝通，如果它不做這項變革，我的基本戶就會轉到其他能實現的銀行了，這樣主辦行就有壓力了，危機感來了問題自然也就解決了。把銀行當作供應商來對待，在相對忠于主辦行的同時，貨比三家，既得到了更為優(yōu)惠的產品和服務，還策略性地促成了銀行間的競爭態(tài)勢，又能夠幫助合作伙伴在競爭中求得發(fā)展，何樂而不為呢。
處處留心皆學問
財務管理的精髓在西方，西方也有很多著名的書籍來介紹、傳授他們的先進理念。但是再詳盡的書籍在你實際去操作時，你都會發(fā)現還是太過理論，因為總是會有各種各樣的現實障礙擺在那里，讓你難以學以致用。所以就必須去溝通，我喜歡在吃飯的時候找個陌生人聊天，特別是找有外企背景的人。聊天其實就是一個信息收集的過程，如果能聊得來，我就能獲得很多，而且經常能聊出非常經典的東西來，而且這些東西比讀書還來得快，也來得深刻。即使話不投機也沒關系啊，你又不會有任何損失，換個人再聊就是了。處處留心皆學問,魏總的一番話則讓我對從小就常聽的這句俗語多了一層理解：處處留心本身并不會產生學問，但是這些處處留的心所產生的興趣卻是學問的一個引子，其實我們人是會退化的，而興趣則能夠讓我們保持常新。有了興趣你才會愿意去學，主動去學。
盡管09年初接手的HR工作，已經占去了他差不多60%的精力，但在擅長主動思考的魏總看來，財務、IT和HR這三大項工作實際上是如出一轍的，所以也還是能夠應對自如。其實在信息化比較完善的西方企業(yè)，HR也是數字化的，和財務、IT都是相通的，原理都一樣。今年，魏總剛交出了HR，又分管了兩個產品線事業(yè)部，希望能通過自身努力，為公司添加更多的增長點。
由此看來，真正吸引魏總的其實并不是財務，也不是IT，更不是HR和產品，而是不斷學習、不斷思考所帶來的樂趣。
企業(yè)背景：浙江大華技術股份有限公司，是我國安防設備的主流供應商。大華股份于2008年5月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，是目前國內最具技術水平和規(guī)模實力的安防視訊產品研發(fā)制造商之一。
2001年成立至今，逐步形成以音視頻技術為核心，集調度通信、安防監(jiān)控、智能交通開發(fā)和數字大屏顯示等于一體的產品格局，產品相繼問鼎三峽水電、奧運場館、六國峰會等重大工程項目。
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數字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
