盡管大多數(shù)央企已經(jīng)成立了數(shù)科公司，但這些數(shù)科公司目前正面臨諸多挑戰(zhàn)。他們?cè)诮?jīng)營(yíng)方向定位上有些迷茫，實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也遭受了很大的考驗(yàn)。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，生意難做，競(jìng)爭(zhēng)激烈，IT行業(yè)更是被公認(rèn)為“卷王”。
央國(guó)企成立數(shù)科公司底層原因是對(duì)數(shù)字時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)的一種探索和嘗試，是在“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型”、“新質(zhì)生產(chǎn)力”等政策驅(qū)動(dòng)下的一種適時(shí)響應(yīng)，有一定跟風(fēng)的意味，都覺(jué)得數(shù)字化是未來(lái)，感覺(jué)不跟進(jìn)以后會(huì)不會(huì)被淘汰，至于公司怎么發(fā)展大多是不太清晰的。這就導(dǎo)致了很多央國(guó)企數(shù)科公司走的就是先成立后研究或者邊走邊看的模式。至于能不能市場(chǎng)化?什么時(shí)候市場(chǎng)化?大多也只是基于市場(chǎng)調(diào)研對(duì)標(biāo)，那么有沒(méi)有真正成功的案例可以對(duì)標(biāo)呢?我想目前是沒(méi)有的。
央國(guó)企數(shù)科公司早期大部分都是以數(shù)字化部門或事業(yè)部的形式呈現(xiàn)，這個(gè)階段基本都有集團(tuán)業(yè)務(wù)或者資金兜底做保障，并不用太為市場(chǎng)發(fā)愁。孵化一段時(shí)間后開(kāi)始要求逐步市場(chǎng)化，部分企業(yè)要求轉(zhuǎn)化成立數(shù)科公司，這個(gè)時(shí)候開(kāi)始出現(xiàn)“創(chuàng)新單元的成本中心”還是“業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)化主體”紛爭(zhēng)，核心點(diǎn)就是數(shù)科公司到底能不能獨(dú)立市場(chǎng)化生存?在這一點(diǎn)上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)往往是難以達(dá)成一致的，在作戰(zhàn)一線的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)基于市場(chǎng)判斷認(rèn)為無(wú)法斷奶，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)基于考核要求認(rèn)為必須斷奶。那到底能不能市場(chǎng)化生存呢?我認(rèn)為主要還是要以下幾個(gè)方面來(lái)考量：
業(yè)務(wù)來(lái)源
基于集團(tuán)公司主業(yè)所帶動(dòng)的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)是目前大部分央國(guó)企數(shù)科公司的生存之本，這些業(yè)務(wù)都是建立在央國(guó)企傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身的優(yōu)勢(shì)之上的，是核心主業(yè)的一種附加，它并不能代表數(shù)科公司本身的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)力。如果脫離這種傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)主業(yè)，在完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)體系中，這些數(shù)科公司的優(yōu)勢(shì)又是什么?早期作為公司內(nèi)部的部門的時(shí)候，和主要的業(yè)務(wù)部門之間是較少有利益上的沖突的，因?yàn)樵谂嘤诖蟛糠忠彩遣粫?huì)考核營(yíng)收和利潤(rùn)的，與合作的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間就不會(huì)有產(chǎn)值劃分等經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)上的直接利益沖突。當(dāng)作為獨(dú)立數(shù)科公司存在的時(shí)候，就開(kāi)始需要獨(dú)立考核經(jīng)營(yíng)績(jī)效和產(chǎn)值，以前的兄弟部門變成了兄弟單位，業(yè)務(wù)也不可能像以前那樣簡(jiǎn)單的直接委托，這個(gè)時(shí)候，如果真的從市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的角度上來(lái)說(shuō)，無(wú)論是成本還是服務(wù)，這些數(shù)科公司是否還有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?簡(jiǎn)單說(shuō)，數(shù)科公司脫離核心主業(yè)的優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)后，自身構(gòu)建的能力是否能夠在完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)拿項(xiàng)目?是否還有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源?
產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力
目前，大部分的央國(guó)企數(shù)科公司還是以服務(wù)內(nèi)部的工具軟件、信息化系統(tǒng)為主也有部分基于主營(yíng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化配套產(chǎn)品，如智慧交通之于市政院、智慧建筑之于建筑設(shè)計(jì)院、智慧工地之于施工企業(yè)等。這些產(chǎn)品基本都是以服務(wù)項(xiàng)目為主，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度并不高，最多也是項(xiàng)目做多了后開(kāi)始逐步沉淀形成較為成熟的低代碼產(chǎn)品來(lái)提高研發(fā)效率。
但是這種低代碼平臺(tái)相對(duì)于傳統(tǒng)的IT軟件企業(yè)中十多年沉淀的基礎(chǔ)平臺(tái)和市面上產(chǎn)品化的低代碼(零代碼)平臺(tái)而言，基本是沒(méi)有市場(chǎng)空間的，也只能作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)研發(fā)工具使用而已。也有部分?jǐn)?shù)科公司嘗試做標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)的，但他們往往也會(huì)在早期對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的難度做出誤判：相對(duì)于交付類研發(fā)項(xiàng)目而言，產(chǎn)品的研發(fā)難度是高出幾個(gè)層級(jí)的。作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，它面向的客戶和運(yùn)行環(huán)境往往是不確定的，它并不是像交付類研發(fā)項(xiàng)目可以完全限制使用者的操作路徑和運(yùn)行環(huán)境。因此，它需要更穩(wěn)定健碩的代碼、更清晰簡(jiǎn)潔的交互、兼容性更廣的設(shè)計(jì)和更高的運(yùn)維需求。
其次，產(chǎn)品必須要踩中某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的普適性需求，需要深刻把握行業(yè)和用戶痛點(diǎn)，才有可能快速積累用戶，這就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)在對(duì)市場(chǎng)的洞察和理解上提出了很高的要求。不然，我們不能正確區(qū)分客戶是“need”還是“want”的時(shí)候，錯(cuò)把用戶“癢點(diǎn)”當(dāng)“痛點(diǎn)”，就很容易誤入歧途，產(chǎn)品做出來(lái)了，市場(chǎng)并不買單。那么，絕大部分?jǐn)?shù)科公司的團(tuán)隊(duì)成員都是從項(xiàng)目體系出生，這種基因和團(tuán)隊(duì)是否有能力研發(fā)出符合市場(chǎng)需求的優(yōu)秀產(chǎn)品?
戰(zhàn)略定力不足
也是導(dǎo)致央國(guó)企數(shù)科企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力的一個(gè)重要因素。數(shù)字化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，所以也經(jīng)常被大家稱為“一把手工程”。為什么?因?yàn)?a href=http://www.yizongshi.cn/index.php?m=content&c=index&a=infolist2021&typeid=1&siteid=1&type=keyword&serachType=2&key=%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96 style='color:#57A306' target='_blank'>數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略并不是一種可以立竿見(jiàn)影的投入，對(duì)于大部分的央國(guó)企來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)需要極強(qiáng)定力才能做的戰(zhàn)略堅(jiān)持。到底需要投多久?未來(lái)收益幾何?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有多大?大部分是無(wú)法說(shuō)清楚的。
跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)單一的市場(chǎng)盈利收益不同，數(shù)字化創(chuàng)新的產(chǎn)出也大部分分為三個(gè)方面：市場(chǎng)收益、業(yè)務(wù)賦能、品牌增值。市場(chǎng)收益大家都是能夠理解，而且也是實(shí)時(shí)反饋的，簡(jiǎn)單說(shuō)就是你做了多少項(xiàng)目(或者賣了多少產(chǎn)品)收入多少錢有多少利潤(rùn)(就是營(yíng)收和利潤(rùn)，也是絕大部分企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo))，這部分基本也都是企業(yè)能夠看到也可以認(rèn)可的收益。業(yè)務(wù)賦能也是大家能夠感知但并沒(méi)有那么好量化的一個(gè)指標(biāo)，從拿項(xiàng)目開(kāi)始，數(shù)字化能力可以作為一個(gè)加分項(xiàng)賦能，但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中能否賦能還是看研發(fā)的產(chǎn)品力。對(duì)于最后一項(xiàng)品牌增值，卻是一個(gè)爭(zhēng)議較大的區(qū)域，這個(gè)更多只是體現(xiàn)在軟實(shí)力上，是一種很難量化的指標(biāo)體系。
目前來(lái)說(shuō)，大部分的央國(guó)企能夠給出的就是三年的政策培育期，從內(nèi)部的業(yè)務(wù)導(dǎo)入、資金補(bǔ)貼到對(duì)指標(biāo)的考核都會(huì)有一些政策性傾斜。但三年時(shí)間對(duì)于從體制內(nèi)培育一個(gè)全新的市場(chǎng)化科技公司來(lái)說(shuō)，還是太困難了。首先，數(shù)字化創(chuàng)新不是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新(比如技改)，只是單純的用數(shù)字化手段優(yōu)化既有業(yè)務(wù)流程，數(shù)字化是基于一個(gè)更高的維度對(duì)現(xiàn)有行業(yè)的優(yōu)化重構(gòu)，這是一個(gè)系統(tǒng)性工程，并不會(huì)一蹴而就。
其次，這是一個(gè)全新的領(lǐng)域，即便它還是在服務(wù)我們熟知的一個(gè)行業(yè)，但它完全沒(méi)有辦法用我們?cè)谛袠I(yè)中建立的認(rèn)知和模式去運(yùn)行這個(gè)領(lǐng)域，于是沖突就開(kāi)始出現(xiàn)。我簡(jiǎn)單盤了下：戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)籌建基本是需要一年時(shí)間(我說(shuō)的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定能夠戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì))，業(yè)務(wù)和服務(wù)基本穩(wěn)定差不多也是一年，然后是外部市場(chǎng)拓展嘗試一年，這樣基本三年就過(guò)去了，至于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?除非真的就是帶著核心能力的金鑰匙出生的(成熟的產(chǎn)品、成熟的市場(chǎng)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù))，否則很難。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作不夠
文化沖突可能是絕大部分央國(guó)企數(shù)科公司需要面對(duì)的重要問(wèn)題。央國(guó)企數(shù)智公司往往由行業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員加上行業(yè)外的研發(fā)人員(傳統(tǒng)軟件公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司的IT研發(fā)人員)組成，這兩個(gè)體系所處的行業(yè)和文化差異性較大，從組織管理、薪酬體系到價(jià)值觀都存在不同，給管理增加了很大的難度。
同時(shí)，懂業(yè)務(wù)的不懂研發(fā)，懂研發(fā)的也基本不懂業(yè)務(wù)，大家溝通的詞匯和語(yǔ)境也不同，業(yè)務(wù)描述了一匹馬，研發(fā)覺(jué)得是一頭驢，最后做出來(lái)的可能就是一匹騾子，好像也可以用?但是又好像差了點(diǎn)什么…協(xié)同的難度也會(huì)增加組織內(nèi)耗，導(dǎo)致的就是管理、溝通成本的增加和產(chǎn)出效率的降低，這對(duì)于央國(guó)企數(shù)科公司來(lái)說(shuō)就會(huì)成為一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。因?yàn)閿?shù)科公司作為一個(gè)創(chuàng)新體系在制度建設(shè)上早期基本不完善，就像是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司還處于草莽階段，在框架體系還不完善的情況下這種組織內(nèi)耗就會(huì)不斷加劇，最后導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力嚴(yán)重下降。
定位
早期的調(diào)研顯示，數(shù)科公司的成立可能與管辦分離、薪酬市場(chǎng)化等因素有關(guān)，當(dāng)然也可能存在其他因素。既然眾多央企都成立了數(shù)科公司(參見(jiàn)《深度丨數(shù)科公司知多少》)，那么數(shù)科公司的領(lǐng)導(dǎo)層，甚至更高層的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該明確其定位。
比如，這些數(shù)科公司是服務(wù)于內(nèi)部還是外部?是做產(chǎn)品還是做項(xiàng)目?去年大家都談到了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：與集團(tuán)母公司相比，數(shù)科公司辛辛苦苦攢下的銷售額其實(shí)非常小。在這種情況下，我們已經(jīng)看到有的數(shù)科公司又回歸到了完全服務(wù)內(nèi)部的狀態(tài)，實(shí)際上與原來(lái)的信息中心區(qū)別不大了。
目前的數(shù)科公司與原來(lái)的信息中心相比，大概有什么區(qū)別?如果數(shù)科公司的營(yíng)收與集團(tuán)母公司相比非常微薄，那么它的價(jià)值又該如何體現(xiàn)呢?
中外運(yùn)創(chuàng)新科技有限公司是一家純粹的以物流為主業(yè)的央企，但不同于大家常認(rèn)為的快遞公司，物流行業(yè)涵蓋的范圍遠(yuǎn)不止快遞。物流大概占我們國(guó)家GDP的15%，成本大約在15萬(wàn)億左右，而快遞只是其中的一小部分，大約1萬(wàn)億。中外運(yùn)的主業(yè)是企業(yè)物流，專業(yè)物流，在央企中是一家很有特色的企業(yè)。我們主要靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)化程度特別高。
在2019年，中外運(yùn)確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，作為未來(lái)發(fā)展的核心。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是IT能力，因此，中外運(yùn)成立了外運(yùn)創(chuàng)科，旨在提升外運(yùn)的IT能力。
從2019年至今，中外運(yùn)進(jìn)行了五年的探索和摸索。思路很清晰，定位也很明確。一家傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)科公司基本上有三個(gè)選擇：
一是做業(yè)務(wù)，讓IT服務(wù)主業(yè)，促進(jìn)主業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；
二是做技術(shù)的市場(chǎng)化輸出，成為一家IT公司；
三是孵化新業(yè)務(wù)，即IT加業(yè)務(wù)。
中外運(yùn)在這三個(gè)方面都有布局。中外運(yùn)創(chuàng)科定位為一家業(yè)務(wù)IT公司，主要服務(wù)于內(nèi)部，促進(jìn)內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。定位的是成本轉(zhuǎn)型，每年的IT預(yù)算都采取預(yù)算制，所以外運(yùn)創(chuàng)科活得還可以，不需要為市場(chǎng)收入焦慮。
在IT方面，中外運(yùn)采用參股或收購(gòu)的方式控制了幾家公司，由外運(yùn)創(chuàng)科統(tǒng)籌。同時(shí)，外運(yùn)創(chuàng)科也孵化了自己的運(yùn)營(yíng)通，一家數(shù)字貨代公司，它成長(zhǎng)迅速，五六年的時(shí)間收入已經(jīng)達(dá)到了80億。這是一家IT加科技的公司，股權(quán)也全在外運(yùn)創(chuàng)科下面。
中外運(yùn)基本上以創(chuàng)科為核心，通過(guò)股權(quán)的方式在三個(gè)方向都有布局，打造了一個(gè)數(shù)字科技的體系?，F(xiàn)在我們沒(méi)有市場(chǎng)的焦慮，更多的是考慮怎么提質(zhì)增效，怎么去創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)在基本上離不開(kāi)外運(yùn)創(chuàng)科，雙方是合作伙伴，而不是甲乙方的關(guān)系。
信息中心基本上已經(jīng)將所有業(yè)務(wù)交由外運(yùn)創(chuàng)科負(fù)責(zé)，信息部門規(guī)模已經(jīng)大幅縮減，現(xiàn)在主要承擔(dān)一些簡(jiǎn)單的管理和規(guī)劃工作。
關(guān)于投入方面，傳統(tǒng)企業(yè)每年都會(huì)將大約10%的凈利潤(rùn)投入到IT領(lǐng)域。以外運(yùn)為例，每年的IT投入大約在5億左右。投入到創(chuàng)科這邊大概有一半左右，此外還有一些其他的IT投入，比如云計(jì)算等硬件設(shè)備。兩個(gè)多億是純粹的研發(fā)投入。
中鐵信科是中國(guó)中鐵下屬專注于信息化服務(wù)的二級(jí)單位全資子公司，成立于2020年，成立之初與總部的信息化中心合署辦公，經(jīng)歷了一段總部扶持期。到2022年年底，中鐵信科度過(guò)了三年的保護(hù)期，之后實(shí)現(xiàn)了管干分離。股份公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的定位是近期服務(wù)于總部和內(nèi)部，遠(yuǎn)期賦能整個(gè)建筑行業(yè)，走出中國(guó)中鐵，這是中鐵信科一貫堅(jiān)持的發(fā)展路線。
目前，中鐵信科主要負(fù)責(zé)兩個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)：信息貫通工程和數(shù)智升級(jí)工程。2020年和2021年中國(guó)中鐵前后相繼啟動(dòng)了“信息貫通工程”和“數(shù)智升級(jí)工程”，分別面向管理信息化和生產(chǎn)數(shù)字化，旨在打通信息孤島，提升管理效能，提高生產(chǎn)效率，推動(dòng)企業(yè)治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。在過(guò)去的三年里，中鐵信科基本完成了總部的信息系統(tǒng)集中，建設(shè)了人力、營(yíng)銷、投資等相關(guān)的核心系統(tǒng)，計(jì)劃大力推進(jìn)數(shù)智升級(jí)工程，向現(xiàn)場(chǎng)施工的工程項(xiàng)目管理和現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)字化、智能化進(jìn)軍，這將成為中鐵信科賦能主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的重要抓手。
在中國(guó)中鐵內(nèi)部，有一種叫做“揭榜掛帥”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其他二級(jí)、三級(jí)單位也有信息化公司，且有時(shí)會(huì)引入外部廠商與中鐵信科競(jìng)爭(zhēng)，但從過(guò)去一年到今年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，核心項(xiàng)目基本上還是都交給了中鐵信科。這也體現(xiàn)了中鐵信科與總部的緊密關(guān)系，是一體化的，難以分開(kāi)。
對(duì)于中鐵信科而言，中鐵信科對(duì)于自身的業(yè)務(wù)研究和數(shù)據(jù)積累都是領(lǐng)先的，這是外部單位無(wú)法取代的，所以基本上，所有的統(tǒng)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)都會(huì)交給信科來(lái)做。
隨著中鐵信科逐步發(fā)展和人力的補(bǔ)充，主要用自研方式建設(shè)各核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)然，也有一些專業(yè)的系統(tǒng)是中鐵信科聯(lián)合外部廠商一起做的，但后面的運(yùn)維工作會(huì)全部由中鐵信科來(lái)負(fù)責(zé)。
中交信科集團(tuán)是中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)唯一的信息科技板塊的二級(jí)子集團(tuán)，也是國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”企業(yè)，成立于1975年，前身是交通部直屬事業(yè)單位電子計(jì)算所，應(yīng)該說(shuō)是國(guó)內(nèi)最早從事交通信息科技領(lǐng)域的公司了，距今也有近50年的歷史了，2018年正式更名為中國(guó)交通信息科技集團(tuán)有限公司。
成立之初，主要服務(wù)集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中交信科作為中交集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的主力軍，以“數(shù)智中交”戰(zhàn)略助力集團(tuán)信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，實(shí)現(xiàn)了“三年進(jìn)入國(guó)資委前十”的成績(jī)，今年的最新考核成績(jī)里，有兩個(gè)指標(biāo)甚至飆升至央企第1。
在集團(tuán)管理數(shù)字化方面，中交信科給集團(tuán)提供的綜合信息共享及協(xié)同辦公、項(xiàng)目管理一體化、電子商務(wù)及供應(yīng)鏈、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、網(wǎng)絡(luò)安全及基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)云業(yè)財(cái)協(xié)同等全場(chǎng)景、全流程、全周期的服務(wù)，夯實(shí)了流程、數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)三大基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為紐帶打通了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù),打造了全集團(tuán)“一體系、一朵云、一資金池、一套表、一本賬”，支撐著集團(tuán)的管理從標(biāo)準(zhǔn)化到信息化、再到數(shù)字化的升維。
集團(tuán)產(chǎn)業(yè)數(shù)智化和數(shù)智產(chǎn)業(yè)化方面，信科深度參與到中交集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、工程局的施工業(yè)務(wù)、振華重工的港機(jī)裝備制造等一線生產(chǎn)場(chǎng)景，融合BIM、5G、IOT、北斗等核心技術(shù)，打造了交通基建產(chǎn)品體系，如智慧工地平臺(tái)、BIM基礎(chǔ)平臺(tái)、數(shù)據(jù)能力平臺(tái)等，凝成了中交數(shù)字化的特色品牌，憑借領(lǐng)銜行業(yè)的技術(shù)支持與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們還承接了中交體系外一系列具有代表意義的海內(nèi)外大型智慧化工程。
從2022年開(kāi)始，信科集團(tuán)逐漸布局中交外部市場(chǎng)，2024年甚至在外部市場(chǎng)占到六成份額，在外部市場(chǎng)上聚焦智慧+“大交通”“大城市”領(lǐng)域、“江河湖海和海外”優(yōu)先的戰(zhàn)略,布局了管理數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)數(shù)智化和數(shù)智產(chǎn)業(yè)化三大業(yè)務(wù)主線，依托“規(guī)劃設(shè)計(jì)+軟件研發(fā)+集成實(shí)施+運(yùn)營(yíng)服務(wù)+信創(chuàng)應(yīng)用+投資培育”的一體化服務(wù)能力，打造基建互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等成套數(shù)字平臺(tái),培育發(fā)展衛(wèi)星技術(shù)、新基建、綠色低碳等數(shù)字化新興產(chǎn)業(yè)。
國(guó)資委對(duì)央企深化改革有一套考核，其中有一項(xiàng)叫做推進(jìn)國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化建設(shè)，2023年的成績(jī)看，中交信科得了滿分，央企排名第1。
石化盈科成立的初衷是為了給集團(tuán)公司提供服務(wù)。2000年，集團(tuán)公司上市時(shí)對(duì)投資者承諾了要上ERP系統(tǒng)，要用信息化來(lái)管理整個(gè)集團(tuán)，于是成立了石化盈科這種IT公司來(lái)承接這塊業(yè)務(wù)。這也說(shuō)明集團(tuán)公司具有前瞻性，認(rèn)為要用自己的IT隊(duì)伍來(lái)承接大系統(tǒng)的建設(shè)，這個(gè)定位還是很重要的。
同時(shí)，集團(tuán)公司又考慮到了以前中石化的不少企業(yè)都有自己內(nèi)部的計(jì)算所或信息中心提供技術(shù)服務(wù)，但這種模式下的人員能力、服務(wù)水平難以提高，成本比較難控制。所以，石化盈科在成立的時(shí)候就決定要用市場(chǎng)化的方式運(yùn)營(yíng)，讓信息部的四十多人來(lái)到這個(gè)公司，也是用市場(chǎng)化的方式進(jìn)入的，希望大家建立市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，不要想著像成本中心那樣，項(xiàng)目做賠了或者管理不到位，總能找母公司去補(bǔ)貼。集團(tuán)公司希望用市場(chǎng)化機(jī)制來(lái)倒逼石化盈科的能力提升，成為一個(gè)優(yōu)秀的IT公司，切實(shí)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)公司信息化主力軍的責(zé)任。
多年來(lái)，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)制的原因，石化盈科與集團(tuán)公司各單位之間其實(shí)是一種合同關(guān)系。從去年開(kāi)始，集團(tuán)公司意識(shí)到了石化盈科的重要性，決定由信息部歸口管理石化盈科，石化盈科的黨組織關(guān)系從中關(guān)村黨工委回到了集團(tuán)公司直屬黨委。但是集團(tuán)擁有的股權(quán)份額沒(méi)有發(fā)生變化，集團(tuán)公司還是希望石化盈科能夠應(yīng)用市場(chǎng)機(jī)制做強(qiáng)做大。
另外，集團(tuán)內(nèi)也還有一些逆市場(chǎng)化的例子。在石化盈科做相應(yīng)的信息系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)維的過(guò)程中，有些集團(tuán)內(nèi)企業(yè)會(huì)說(shuō)石化盈科又貴又慢，服務(wù)又不到位，在總部立項(xiàng)的流程又復(fù)雜，他們就想變通一下，自己成立IT隊(duì)伍，專門服務(wù)于自己，并提供市場(chǎng)保護(hù)措施。
因?yàn)闆](méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，他們能提供給自有IT隊(duì)伍的業(yè)務(wù)域又比較窄，并發(fā)規(guī)模小，這些IT隊(duì)伍后續(xù)將會(huì)出現(xiàn)綜合成本居高不下、能力提升趕不上用戶期望的問(wèn)題。特別是那種定位為成本中心的自有IT團(tuán)隊(duì)，由機(jī)關(guān)干部從甲方的視角去管理IT團(tuán)隊(duì)，這種問(wèn)題會(huì)更加突出。
而石化盈科經(jīng)過(guò)22年的成長(zhǎng)，已經(jīng)形成了規(guī)模比較大的基本盤，員工是在多個(gè)項(xiàng)目并發(fā)的過(guò)程中是動(dòng)態(tài)調(diào)度的，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束了，他一定從那個(gè)項(xiàng)目上就撤回來(lái)了。這種項(xiàng)目制所帶來(lái)的人員復(fù)用從整體來(lái)講是在降低成本的。
石化盈科的員工因?yàn)橐诙鄠€(gè)項(xiàng)目之間來(lái)回調(diào)度，所以他總是處在一種被要求學(xué)習(xí)或者自己自主要學(xué)習(xí)的狀態(tài)，他會(huì)不斷的進(jìn)步。集團(tuán)公司各種大規(guī)模、高強(qiáng)度、高技術(shù)要求的項(xiàng)目建設(shè)，打造了石化盈科的大項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目并發(fā)管理的能力，能成功交付各種復(fù)雜的大系統(tǒng)。
除了做好母公司的服務(wù)，外部市場(chǎng)也是持續(xù)發(fā)力的方向。人工智能和大數(shù)據(jù)雖然是一個(gè)熱點(diǎn)，但是也只是一個(gè)工具，石化盈科也會(huì)去找到合適的場(chǎng)景，交付性價(jià)比比較高的方案給我們的用戶。
石化盈科現(xiàn)在自有員工2700人，外協(xié)員工約有1500人，還有一些外包人員，整體的用工數(shù)大概在4400、4500。項(xiàng)目結(jié)束了即可外協(xié)員工釋放了，而自有的員工可能會(huì)在不同的項(xiàng)目上去調(diào)度。但有一些項(xiàng)目很特殊，會(huì)不停的迭代，看似是一個(gè)系統(tǒng)，但立了多次的項(xiàng)目，做了五六年，這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能五六年就在這個(gè)系統(tǒng)上工作?，F(xiàn)在的方式是把技術(shù)研發(fā)放到后臺(tái)集中調(diào)度，不局限在一個(gè)項(xiàng)目上，然后動(dòng)態(tài)的、以工作包的方式來(lái)支持項(xiàng)目組。
在擁抱新趨勢(shì)的過(guò)程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自身的數(shù)字化隊(duì)伍規(guī)模不足。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，無(wú)論是大集團(tuán)還是小集團(tuán)，其隊(duì)伍主要以熟悉傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的人員為主，數(shù)字化隊(duì)伍規(guī)模相對(duì)較小。傳統(tǒng)上，集團(tuán)通常設(shè)有一個(gè)信息部來(lái)管理數(shù)字化事務(wù)，但信息部在集團(tuán)中的人員規(guī)模有限，因?yàn)榇蟛糠旨瘓F(tuán)都是戰(zhàn)略管控型，而非經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)，在集團(tuán)層面建立管理大隊(duì)伍的部門，也很少見(jiàn)。
中航信作為原生數(shù)字化的公司，在管理研發(fā)隊(duì)伍方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。然而，對(duì)于新成立的數(shù)科公司來(lái)說(shuō)，它需要相對(duì)獨(dú)立，成為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，具有市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)方向，以便能夠擴(kuò)張隊(duì)伍規(guī)模、積累能力，并將文化和知識(shí)傳遞到全集團(tuán)。
數(shù)科公司的成立是一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措，但面臨許多問(wèn)題。它不是在原生的集團(tuán)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的，而是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中進(jìn)行的創(chuàng)新或跨界。這不僅僅是數(shù)科公司面臨的問(wèn)題，而是所有公司在做新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新或新戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)時(shí)都會(huì)面臨的問(wèn)題。初期一定會(huì)很困難，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)目前仍具有工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模小則沒(méi)有效益，所以數(shù)科公司在從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，需要逐漸擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模。
然而，新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的市場(chǎng)規(guī)?？赡懿粔虼螅粔虺墒?。中國(guó)IT業(yè)很“卷”，就是因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)模沒(méi)有真正發(fā)展起來(lái)，信息化發(fā)展不成熟。但是，如果放棄這個(gè)階段，就放棄了全集團(tuán)未來(lái)?yè)肀?a href=http://www.yizongshi.cn/index.php?m=content&c=index&a=infolist2021&typeid=1&siteid=1&type=keyword&serachType=2&key=%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96 style='color:#57A306' target='_blank'>數(shù)字化的機(jī)遇。因此，用獨(dú)立的數(shù)科公司來(lái)運(yùn)營(yíng)從戰(zhàn)略上是沒(méi)有問(wèn)題的。
企業(yè)要想明白一個(gè)問(wèn)題：數(shù)科公司不是一個(gè)和其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊一樣需要去管理的獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊。它的功能和需要建立的能力與傳統(tǒng)的獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊是不同的。它是要解決未來(lái)全集團(tuán)的問(wèn)題，而不是僅僅為了在一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造一塊獨(dú)立的收入。因此，數(shù)科公司的核心功能是構(gòu)建信息技術(shù)和集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合能力，以及帶著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)去轉(zhuǎn)型的能力。它需要逐漸把業(yè)務(wù)做熟、做實(shí)、做深，以便更深刻地理解信息技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合，未來(lái)帶著集團(tuán)整體的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)去做創(chuàng)新。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，數(shù)科公司需要不斷地快速迭代優(yōu)化，而不是一開(kāi)始就能清晰地描述出未來(lái)的業(yè)務(wù)模式。它的使命和功能是逐漸做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，甚至實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，帶來(lái)收入和業(yè)務(wù)模式的變化。
項(xiàng)目VS產(chǎn)品路線
數(shù)科公司到底是走項(xiàng)目還是走產(chǎn)品路線?走項(xiàng)目的話，流水來(lái)得很快，但是毛利不高，一不小心就虧了。走產(chǎn)品路線的話，產(chǎn)品可以復(fù)制，資本市場(chǎng)認(rèn)可度也高，但開(kāi)發(fā)和完善難度很大。這種情況下，我們是兩條腿走路，還是大概有一個(gè)傾向?
走項(xiàng)目路線，做項(xiàng)目的好處顯而易見(jiàn)，就是規(guī)模大、流水快，投入和產(chǎn)出是短期內(nèi)可以預(yù)見(jiàn)的，也比較匹配數(shù)科公司目前的主流考核機(jī)制，能夠較快地讓公司走上“正軌”。但潛在的問(wèn)題也是持續(xù)的，首先就是未來(lái)不清晰，傳統(tǒng)的主業(yè)就是項(xiàng)目，成立科創(chuàng)公司后還是項(xiàng)目，那么數(shù)字化項(xiàng)目和傳統(tǒng)項(xiàng)目有什么區(qū)別?僅僅是因?yàn)榧尤肓塑浖邪l(fā)內(nèi)容嗎?那么傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門是不是也可以做?
走產(chǎn)品路線的難處也是顯而易見(jiàn)的，就是周期長(zhǎng)，而且還不一定能做成。做產(chǎn)品和做項(xiàng)目在難度上是高出幾個(gè)維度的，從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)再到產(chǎn)品推廣，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)每個(gè)環(huán)節(jié)都是全新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的周期是遠(yuǎn)超過(guò)項(xiàng)目的周期的，所以也需要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和容錯(cuò)空間。產(chǎn)品路線的好處就是一旦做成，得益于軟件產(chǎn)品的邊際成本效益，規(guī)模越大毛利越高，企業(yè)就可以進(jìn)入快速發(fā)展階段?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)做產(chǎn)品就跟投資邏輯類似，失敗會(huì)很多，但一旦成功回報(bào)也會(huì)很高。如果你是含著金鑰匙出生的，給的培育周期長(zhǎng)、政策好不缺錢，并且領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略清晰、定力強(qiáng)，我建議可以嘗試走產(chǎn)品路線，畢竟一旦做成收益一定是大于項(xiàng)目路線的。
中外運(yùn)創(chuàng)新科技有限公司的定位是非常清晰的：對(duì)于技術(shù)相關(guān)的工具平臺(tái)，自己不做，因?yàn)槭忻嫔隙寄苜I到，比如大模型、求解器，做不出來(lái)，也做不好;能買到的商業(yè)套件也不做，如ERP、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)，市面上都有很成熟的解決方案，中外運(yùn)創(chuàng)科公司主要以買入為主，然后負(fù)責(zé)運(yùn)維。把所有的研發(fā)資源都投入在市面上買不到的、與中外運(yùn)創(chuàng)科的核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)上面。所以雖然創(chuàng)科公司人數(shù)不多，但由于聚焦策略,所以效果比較好。
目前中外運(yùn)創(chuàng)科公司打造的這套系統(tǒng)主要是服務(wù)內(nèi)部，目標(biāo)很清晰：就是要促進(jìn)中外運(yùn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
中鐵創(chuàng)科期望從項(xiàng)目制向平臺(tái)化、產(chǎn)品化方向去轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在發(fā)展得比較快的幾個(gè)板塊是軟件、大數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施和智慧建造。
在軟件這個(gè)板塊，主要是促進(jìn)內(nèi)部的提質(zhì)增效和賦能管理。中鐵創(chuàng)科自研了一個(gè)研發(fā)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)的核心模塊和底層技術(shù)的一些核心組件，部分是購(gòu)買的，比如代碼管理的一些工具。但大部分基本上是自有人員研發(fā)出來(lái)的。研發(fā)出來(lái)后，在這個(gè)平臺(tái)上搭建了38套統(tǒng)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)。中鐵創(chuàng)科提出一個(gè)口號(hào)叫“代碼顆粒歸倉(cāng)”，也就是說(shuō)任何一個(gè)三方單位都可以來(lái)參與中鐵創(chuàng)科的開(kāi)發(fā)，需求、底座和標(biāo)準(zhǔn)由自己來(lái)確定，最后的代碼也會(huì)回到自己的空間。這樣在未來(lái)，可以自主的做二次開(kāi)發(fā)，包括后面的迭代升級(jí)。
在數(shù)據(jù)板塊，所有基座技術(shù)都是產(chǎn)品化采購(gòu)，因?yàn)榻?jīng)過(guò)評(píng)估，中鐵創(chuàng)科很難做出來(lái)。但是從數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)到最后的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)，是自有人員來(lái)做的。我們希望把數(shù)據(jù)本質(zhì)上的、內(nèi)部的邏輯、閉環(huán)管理留在內(nèi)部去實(shí)現(xiàn)。
第三個(gè)板塊是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，基本上是自己做規(guī)劃然后購(gòu)買，主要負(fù)責(zé)集成工作，所有的管理靠原廠的支持。
未來(lái)的產(chǎn)品都應(yīng)該通過(guò)生產(chǎn)數(shù)字化上的產(chǎn)品來(lái)體現(xiàn)，也就是智慧建造這個(gè)板塊，要有成套的解決方案，同時(shí)孵化核心產(chǎn)品。當(dāng)前中鐵創(chuàng)科正在嘗試圍繞以北斗為核心的解決方案來(lái)孵化產(chǎn)品，并將它們用在整個(gè)工程項(xiàng)目管理的全流程里。這可能是未來(lái)中鐵創(chuàng)科在生產(chǎn)數(shù)字化領(lǐng)域能夠發(fā)力的非常重要的一個(gè)點(diǎn)。
對(duì)于石化盈科而言，定位是支持中石化的全業(yè)態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化，這包括油田、煉化、銷售、工程、科研等所有板塊。從IT的視角來(lái)看，這也是一個(gè)全價(jià)值鏈的支持，涵蓋了從基礎(chǔ)設(shè)施底層的工業(yè)控制，到生產(chǎn)層面、經(jīng)營(yíng)層面，再到營(yíng)銷層面的全方位支持。與像中航信、銀行或三大運(yùn)營(yíng)商這樣天然架構(gòu)在IT系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)不同，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)并非離不開(kāi)IT，但I(xiàn)T在其中扮演著非常重要的角色。
在這種傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)里，所謂的產(chǎn)品并非指那種通用的辦公軟件，例如泛微、藍(lán)信等公司所做的產(chǎn)品，石化盈科只需拿來(lái)使用即可。但常常面臨更復(fù)雜的場(chǎng)景，需要重新設(shè)計(jì)流程，即使引入產(chǎn)品，也需要在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行大量二次開(kāi)發(fā)。大多數(shù)情況下，石化盈科會(huì)介入進(jìn)行這樣的開(kāi)發(fā)工作。因?yàn)橐坏┥婕暗蕉ㄖ苹?，那些產(chǎn)品型公司可能就無(wú)法承受了，這偏離了他們通過(guò)銷售產(chǎn)品進(jìn)行盈利的模式。
以SAP ERP為例，從2002年開(kāi)始石化盈科陸續(xù)為中石化實(shí)施了一百多套ERP系統(tǒng)，每家企業(yè)一套，分散實(shí)施。但從2011年開(kāi)始，石化盈科做ERP大集中規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施工作， 實(shí)施階段500多名顧問(wèn)集中辦公，歷時(shí)3年，最終形成了4套大集中的ERP系統(tǒng)。
在這個(gè)過(guò)程中，石化盈科深刻體會(huì)到了SAP ERP的特點(diǎn)：它看似是一個(gè)軟件，但實(shí)際上軟件和實(shí)施費(fèi)用的比例是1:2。買了軟件并不意味著就可以像使用Office軟件那樣開(kāi)箱即用。在工業(yè)領(lǐng)域，所謂的軟件并非簡(jiǎn)單的一個(gè)概念。像SAP ERP這樣的特殊軟件，其背后還培養(yǎng)了大量的咨詢公司，包括國(guó)內(nèi)的石化盈科，也是一家非常大的SAP ERP實(shí)施公司，也是在中石化的環(huán)境中訓(xùn)練出來(lái)的。
石化盈科所理解的產(chǎn)品一定是帶有業(yè)務(wù)屬性的解決方案，然后承載在石化盈科的軟件上。它并非單獨(dú)銷售這個(gè)軟件，這就是To B應(yīng)用的一個(gè)很大特點(diǎn)。石化盈科的理念是做“服務(wù)+平臺(tái)+產(chǎn)品”。服務(wù)其實(shí)就是項(xiàng)目，石化盈科的產(chǎn)品、平臺(tái)、解決方案都是通過(guò)項(xiàng)目服務(wù)向外輸出的。
目前，石化盈科很少有產(chǎn)品能夠直接銷售給第三方并由他們來(lái)實(shí)施，除非是在集團(tuán)內(nèi)部推廣實(shí)施。例如，石化盈科有一套自開(kāi)發(fā)的檔案系統(tǒng)，已經(jīng)推廣到了100多家企業(yè)。在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)讓合作伙伴來(lái)進(jìn)行實(shí)施。再比如，智能油庫(kù)也可以讓合作伙伴去實(shí)施。但如果要變成產(chǎn)品銷售給一些合作伙伴，讓他們?nèi)シ侵惺髽I(yè)獨(dú)立銷售和實(shí)施還很難，目前我們還做不到像SAP ERP那樣的狀態(tài)。
我認(rèn)為，像SAP ERP這樣的系統(tǒng)是一個(gè)真正的低代碼平臺(tái)，它實(shí)現(xiàn)了“數(shù)據(jù)+平臺(tái)+應(yīng)用”的一體化。在底層，它的數(shù)據(jù)是通的，可以支持各種上層業(yè)務(wù)，如：采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃管理，投資管理等。石化盈科在實(shí)施過(guò)程中積累了大量經(jīng)驗(yàn)，如果要取代它并進(jìn)行重新開(kāi)發(fā)，石化盈科有能力對(duì)其進(jìn)行解讀并重新進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。然而，即便如此，石化盈科也很難實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的通用?？赡苤荒芏ㄖ瞥鲞m用于本行業(yè)的解決方案，而無(wú)法做到跨行業(yè)通用。如果要在其他行業(yè)應(yīng)用，石化盈科必然需要進(jìn)一步進(jìn)行通用化模塊的拆解，以便更好地適應(yīng)其他行業(yè)的需求。
關(guān)于項(xiàng)目線還是產(chǎn)品線，中交信科是“兩條腿走路”。因?yàn)樾畔⒒到y(tǒng)大部分沒(méi)辦法開(kāi)箱即用，更別說(shuō)是圍繞自己業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的千變?nèi)f化的信息化需求，所以勢(shì)必會(huì)有項(xiàng)目的需求，就一定會(huì)有實(shí)施的需求，這是不可避免的。
關(guān)于產(chǎn)品，實(shí)際上是通過(guò)項(xiàng)目去積累，然后逐漸轉(zhuǎn)換成具有商品化或商業(yè)化的、賦予了價(jià)格的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線的過(guò)程。不僅僅是產(chǎn)品線服務(wù)，還包括場(chǎng)景服務(wù)在內(nèi)，中交信科必須自己完成的核心任務(wù)中的60%是啟動(dòng)一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要求其能完整地描繪出一個(gè)用戶地圖。就像劇本殺一樣，需要設(shè)定所有的人物、場(chǎng)景，以及不同人物在特定場(chǎng)景下的不同結(jié)局。然后，倒推回去，根據(jù)用戶的場(chǎng)景和行為，以及這些行為所引導(dǎo)出的需求，來(lái)確定自身的優(yōu)勢(shì)所在。然后，圍繞這些需求，將虛擬與實(shí)體結(jié)合，特別是數(shù)據(jù)方面，憑借自己的積累，從數(shù)據(jù)采集到最后的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)都自己做。
中交信科的下一個(gè)目標(biāo)是讓產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)便捷、快速迭代，讓它真正能夠?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)化的盈利。最后一步是做產(chǎn)業(yè)化，可以把一個(gè)點(diǎn)、多個(gè)場(chǎng)景、一條線做成一個(gè)產(chǎn)線。也就是說(shuō)，公司下一步可能在一條條線上孵化出很多個(gè)生態(tài)公司。這是整個(gè)從項(xiàng)目和產(chǎn)品再往遠(yuǎn)走的路徑。
在之前，沒(méi)有數(shù)科公司的時(shí)候，集團(tuán)下的各個(gè)板塊、多級(jí)公司、多元主體主要是靠市場(chǎng)、投資管理體系和公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)管理的。而現(xiàn)在，有了數(shù)科公司，集團(tuán)更容易走向信息化管理的方向。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)是最有效的管理工具，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)更好地管理集團(tuán)。
但是，這里存在一個(gè)問(wèn)題。由于我們的央企集團(tuán)，傳統(tǒng)上不是經(jīng)營(yíng)管控型的，而是投資管控型的，很多問(wèn)題都是靠市場(chǎng)和放活來(lái)解決的，而不是靠計(jì)劃。而信息系統(tǒng)主要解決的是計(jì)劃的問(wèn)題，它使計(jì)劃和管控更加有效率，但這并不是放活的問(wèn)題。
即使在沒(méi)有數(shù)科公司的時(shí)候，信息部也容易建立全集團(tuán)的數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)和智慧中臺(tái)。他們的目標(biāo)就是把全集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)體系關(guān)聯(lián)起來(lái)。但實(shí)際上，各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度是不一樣的。像中石化這樣的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度是有行業(yè)屬性的，是很自然的。
兩條腿走路。用項(xiàng)目帶現(xiàn)金流，用產(chǎn)品去博未來(lái)?？衫硐牒茇S滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。目前來(lái)說(shuō)，絕大部分的數(shù)科公司規(guī)模都不大，通過(guò)項(xiàng)目補(bǔ)貼產(chǎn)品的模式很難成立，因?yàn)轫?xiàng)目低毛利的特性導(dǎo)致其利潤(rùn)率是很難支撐產(chǎn)品早期的研發(fā)投入。
想要走這條路，幾個(gè)條件必不可少：高資源型的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或者集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目支持，能夠獲取足夠多且毛利較高的項(xiàng)目;公司營(yíng)收要達(dá)到一定的規(guī)模能夠保障每年有還不錯(cuò)的利潤(rùn);要有一支小規(guī)模精悍的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，聚焦某個(gè)垂直細(xì)分方向有深厚沉淀。
優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)沖突
數(shù)科公司實(shí)際上最擅長(zhǎng)的是本行業(yè)的這些場(chǎng)景，所以說(shuō)無(wú)論是項(xiàng)目還是產(chǎn)品，都最適合本行業(yè)使用。但本行業(yè)天然具有競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，所以邏輯上好像形成了一個(gè)矛盾。那么，這個(gè)矛盾該怎么解決呢?
石化盈科給出的答案是合作共贏，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。石化盈科與中海油信科公司、中石油昆侖數(shù)智都進(jìn)行了合作，提供ERP大集中咨詢實(shí)施、ERP運(yùn)維、投資管理系統(tǒng)建設(shè)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)等服務(wù)。主數(shù)據(jù)軟件產(chǎn)品目前已經(jīng)賣給了將近100家客戶。
石化盈科的解決方案具有鮮明的行業(yè)屬性，特別是在硬件和生產(chǎn)管控層面。然而，在經(jīng)營(yíng)層面和商業(yè)新業(yè)態(tài)層面，解決方案在央企中具有較強(qiáng)的通用性。
中國(guó)石化雖然是一個(gè)龐大的集團(tuán)，但它并不屬于投資管控型或財(cái)務(wù)管控型，而是更傾向于運(yùn)營(yíng)管控型。因此，石化盈科為中石化建立了許多縱向管控系統(tǒng)，這些系統(tǒng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)。以投資管理系統(tǒng)為例，建立了一套大系統(tǒng)來(lái)全面管理一、二、三級(jí)投資，使得管理層能夠一目了然地了解投資去向、各省及各行業(yè)的投資情況，以及當(dāng)前項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。這種全面的掌控感讓其他集團(tuán)(客戶)感到羨慕，并希望采用類似的系統(tǒng)。
其他集團(tuán)的管理狀態(tài)和管理階段可能并不適合采用運(yùn)營(yíng)管控型的管理系統(tǒng)，他們可能更適合財(cái)務(wù)管控型或投資管控型的管理方式。因此，雖然石化盈科的系統(tǒng)在中石化取得了成功，但在推廣到其他央企時(shí)，需要更加謹(jǐn)慎地考慮其適用性和匹配度。
總的來(lái)說(shuō)，石化盈科為中石化開(kāi)發(fā)的采購(gòu)系統(tǒng)、投資系統(tǒng)、審計(jì)系統(tǒng)、黨建系統(tǒng)以及商旅系統(tǒng)等，都是針對(duì)整個(gè)大集團(tuán)進(jìn)行推廣的。這些系統(tǒng)對(duì)其他央企來(lái)說(shuō)確實(shí)具有一定的吸引力，這也是石化盈科的一個(gè)顯著特點(diǎn)。
關(guān)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，確實(shí)市場(chǎng)價(jià)格有時(shí)會(huì)受到內(nèi)部因素影響，但石化盈科認(rèn)為央企在這方面相對(duì)較好。有些小企業(yè)可能會(huì)以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，但這并不是自己的目標(biāo)客戶群體。
未來(lái)，石化盈科會(huì)專注于與目前解決方案相匹配的客戶，不一定局限于本行業(yè)，有些解決方案是跨行業(yè)通用的。特別是在能源化工行業(yè)，會(huì)將解決方案推廣給大中型民企，它們對(duì)生產(chǎn)層面的控制非常感興趣。譬如，江浙一帶的許多化工廠和化工企業(yè)都在使用石化盈科的解決方案。
中交信科集團(tuán)則主要輸出解決方案，與其他咨詢公司只告訴客戶應(yīng)該做什么、怎樣做最好不同，中交更注重告訴客戶如何避免問(wèn)題，因?yàn)樽约阂呀?jīng)經(jīng)歷過(guò)這些“坑”。中交信科認(rèn)為這能切中要害，且中科的視角是從交付出發(fā)，而非僅從售前考慮。
隨著人工智能、大數(shù)據(jù)，以及云原生系統(tǒng)建設(shè)方式從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引入到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)領(lǐng)域之后，有很多東西都需要進(jìn)行重構(gòu)。市場(chǎng)存在一個(gè)巨大的增量空間。我認(rèn)為數(shù)科公司之間應(yīng)該能夠找到增量合作的場(chǎng)景，而不是在低水平的原有信息化階段進(jìn)行存量競(jìng)爭(zhēng)。
各大企業(yè)都成立數(shù)科公司，競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)有，要盡量避免陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)。這也是石化盈科現(xiàn)在正在努力擺脫的狀態(tài)，因?yàn)榈蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)不是一個(gè)好的導(dǎo)向。
如果能夠擺脫低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和存量競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，包括國(guó)產(chǎn)化信創(chuàng)等，這將是一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)。合作能否共贏?
在90年代，國(guó)外的公司就已經(jīng)給出了答案。數(shù)科公司市場(chǎng)化的核心問(wèn)題是什么呢?90年代，世界頂級(jí)的航空公司大多把自己的IT部門獨(dú)立出來(lái)成立數(shù)科公司，比如英航、漢莎等航空公司也都成立了自己的數(shù)科公司。但是，這些公司出于市場(chǎng)壓力(參見(jiàn)《深度丨90年代的歐洲數(shù)科公司》)，把自己最核心的軟件賣給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是帶來(lái)的問(wèn)題是，這些軟件里面有他們整個(gè)的運(yùn)營(yíng)邏輯和核心數(shù)據(jù)，所以之后這些公司把這些數(shù)科公司全都賣了，然后自己重建IT能力。因?yàn)樗麄冎溃鋵?shí)IT不只是掙錢的，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)的優(yōu)化比起IT的收入來(lái)說(shuō)更重要。就像我們現(xiàn)在，上千億的收入盤子，如果通過(guò)數(shù)字化的力量能夠優(yōu)化的話，它帶來(lái)的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們IT收入要大。我們1%的提升就是10個(gè)億，IT要掙10個(gè)億是很難的。
航空公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是一個(gè)典型的例子。像漢莎這些做數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的航空公司，他們很專業(yè)的一個(gè)指標(biāo)就是分銷和直銷的比例。以前航空公司在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，直銷的比例大概是15%左右。但是現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成功之后，他們的直銷比例大概是50%。直銷比例的提升，能夠?yàn)楹娇展編?lái)幾十億的成本下降，所以這個(gè)效益是很大的。所以，先不說(shuō)有沒(méi)有買家的問(wèn)題，而是數(shù)科公司的母公司不愿意把這些核心的軟件賣出去。
一文了解30家央企數(shù)科公司
產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化并不是一個(gè)口號(hào)，它代表的就是社會(huì)和行業(yè)發(fā)展的未來(lái)，不遠(yuǎn)的將來(lái)，央國(guó)企數(shù)科公司90%可能會(huì)消亡，真正能夠存活下來(lái)的公司大都還是在基礎(chǔ)能力上積累了較深的護(hù)城河，有自己核心的能力和產(chǎn)品，并且能夠持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值的。
純粹的關(guān)系經(jīng)營(yíng)可以支撐一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，卻是無(wú)法支撐一個(gè)央國(guó)企數(shù)科公司的可持續(xù)性發(fā)展的。無(wú)論是走項(xiàng)目路線還是產(chǎn)品路線，我個(gè)人認(rèn)為傳統(tǒng)主業(yè)在行業(yè)內(nèi)有優(yōu)勢(shì)的以項(xiàng)目為主，如果領(lǐng)導(dǎo)有清晰的戰(zhàn)略和定力以及還不錯(cuò)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)支撐的話還是可以搞搞產(chǎn)品的，畢竟生存才是第一要?jiǎng)?wù)。至于什么都沒(méi)有的，還是洗洗睡吧……
震驚!近500家央國(guó)企成立數(shù)科公司，將對(duì)傳統(tǒng)IT企業(yè)形成降維打擊?
其實(shí)做項(xiàng)目或者做產(chǎn)品其實(shí)和做人或創(chuàng)業(yè)是一樣的，當(dāng)一直為生存發(fā)愁的時(shí)候是很難有時(shí)間和精力去思考和謀劃未來(lái)的，但如果你不去考慮未來(lái)又可能一直會(huì)陷入生存的勞動(dòng)陷阱之中，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)的話，階層注定難以跨越。認(rèn)清事實(shí)很重要，畢竟有些人出生在羅馬，有些人生為牛馬，任何選擇都要基于自身的現(xiàn)實(shí)條件和環(huán)境來(lái)，并不是什么都是可以照抄和模仿的，別人能夠走的路線，并不代表你也可以，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)千萬(wàn)不要沒(méi)有國(guó)企的命，卻有了一堆國(guó)企的病。
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王愛(ài)民：排產(chǎn)調(diào)度的幾種實(shí)際運(yùn)用方式...
