十幾塊、幾十塊的開關和插座，每年能賣出十幾億個。公牛集團以此成為國內(nèi)最大的電工產(chǎn)業(yè)制造商，年銷售額達到157億元，實現(xiàn)了“10戶中國家庭，7戶用公牛”。
不滿足于這一成就的公牛集團，確立了“智能生態(tài)、新能源、國際化”三大新戰(zhàn)略方向，力爭成為全球民用電工行業(yè)的領導者。
為支持這一新愿景的達成，公牛集團2023年成立了流程優(yōu)化與數(shù)字化中心，與華為合作，借鑒華為經(jīng)驗，進行發(fā)展理念、組織方式、業(yè)務模式、經(jīng)營手段的全方位變革，來驅(qū)動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造行業(yè)領先的數(shù)字化全場景能力。
戰(zhàn)略制定
以組織變革為引領
公牛集團1995年創(chuàng)立于中國家電之都——寧波慈溪，從“用不壞的插座”起步，一步步成長為行業(yè)龍頭。剛剛發(fā)布的2024年半年報顯示，其整體營收增幅依然保持在雙位數(shù)，實現(xiàn)了穿越周期的穩(wěn)健增長。
然而，公牛集團董事長兼總裁阮立平卻認為，公司不能過度看重過往的成功，需要時刻保持危機意識，保持整個組織的開放，持續(xù)進行組織變革，通過創(chuàng)新來打造核心競爭力。
成立流程優(yōu)化與數(shù)字化中心，正是為了致力于統(tǒng)籌推動流程優(yōu)化、資源整合、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過數(shù)字化、智能化等手段，構建未來高質(zhì)量發(fā)展的核心力量。
受到華為組織變革實踐的啟發(fā)，公牛集團決定與華為合作，從頂層咨詢開始，共同規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖。
與此同時，公牛集團還希望能夠?qū)W習華為數(shù)字化治理方法與實踐，來實現(xiàn)自身的流程再造和管理變革，支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面發(fā)展，完成從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變，以更好地適應、更從容地應對外部環(huán)境和業(yè)務所帶來的變化，實現(xiàn)十年千億的戰(zhàn)略目標。
藍圖確立
與華為咨詢團隊合作
在插座和墻面開關兩大產(chǎn)品領域，公牛集團都已經(jīng)成為全球領導者。要達成新的戰(zhàn)略目標，公牛集團還要在智能生態(tài)、新能源、國際化這三個新的業(yè)務方向上進行大力拓展。
放眼未來，當前模式是否能夠應對新業(yè)務的挑戰(zhàn)，以實現(xiàn)持續(xù)增長，成為公牛集團思考的首要問題。為此，公牛集團2023年8月首先啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖規(guī)劃，為未來邁向千億規(guī)模繪制一張可落地、可沿用的方案。
作為一把手的阮立平，親自參與這一規(guī)劃的全過程，并在重要節(jié)點上給予支持。公牛集團副總裁周正華，則出任數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目負責人。華為也派出了華為云咨詢服務部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團隊，華為云中國區(qū)總裁張修征、華為云中國區(qū)咨詢與解決方案總裁張東生、華為云咨詢服務部全球副總裁彭柯，親自帶隊對公牛集團的發(fā)展現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略方向進行深入剖析。
最終，雙方共同確定了以“1-3-6-X”為指引的數(shù)字化戰(zhàn)略愿景。“1”即一張藍圖繪到底，“3”即實現(xiàn)“重構決策模式、優(yōu)化用戶體驗、提高運營效率”3個目標，“6”即產(chǎn)品研發(fā)標準化、供應采購敏捷化、倉儲物流一體化、營銷服務平臺化、人才供應數(shù)字化、經(jīng)營管理智能化6項舉措。
這一規(guī)劃成果，是公牛集團構筑自身新型能力體系的“燈塔”，用于指引其未來3-5年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和路徑，通過一張藍圖繪到底，加強頂層設計，構建統(tǒng)一的數(shù)字基座，實現(xiàn)公牛集團自上而下、自下而上的體系變革。
流程建設
為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎
不斷創(chuàng)新，是公牛集團保持行業(yè)領先地位的制勝法寶。成果喜人的同時，創(chuàng)新也帶來了挑戰(zhàn)。
公牛集團目前有多達十幾個事業(yè)部，各事業(yè)部建設初期都是野蠻生長，自定義流程規(guī)范，導致集團內(nèi)部“七國八制”。應對未來的持續(xù)成長，就需要對這些流程進行重新統(tǒng)籌，確定哪些流程可以歸一，哪些流程由事業(yè)部自行規(guī)劃，以提升運營效率。
在確定了“1-3-6-X”的數(shù)字化藍圖之后，公牛集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地，就從全面流程建設開始。公牛集團與華為一起，在十個領域進行流程的梳理和規(guī)劃，從業(yè)務部到領域，實現(xiàn)集中的集中，該分散的分散。
通過這樣的流程建設，公牛集團構建起了統(tǒng)一、完整的企業(yè)級流程管理體系，將流程與企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構緊密銜接，培養(yǎng)組織內(nèi)的流程文化，提高流程執(zhí)行效率，強化對流程風險的識別和控制，做到流程先行。
數(shù)據(jù)賦能
構建一站式數(shù)據(jù)治理體系
在產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，公牛集團還在大力推動品牌升級和渠道變革。去年將原有的店中店轉(zhuǎn)變成全品類旗艦店，提升了門店的檔次和全品類產(chǎn)品的展示形象;同時還引入了新零售模式，實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展。
無論是渠道變革還是品牌升級，都需要建立在強有力的數(shù)據(jù)支持基礎上，為其科學決策、敏捷響應和精準運營提供依據(jù)。
實際上，在過去多年的經(jīng)營過程中，公牛集團已經(jīng)積累和沉淀了大量數(shù)據(jù)，包括結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)。問題的核心是如何充分發(fā)掘數(shù)據(jù)價值，比如哪些數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生價值、有價值數(shù)據(jù)是否全面收集了等等，這些都需要全面的盤點和發(fā)掘。
今年三月，公牛集團與華為合作啟動了數(shù)據(jù)治理項目，整合已有的數(shù)據(jù)管理基礎，來構筑面向未來的一站式數(shù)據(jù)治理體系。
數(shù)據(jù)治理，也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵，承接了打破數(shù)據(jù)孤島、確保源頭數(shù)據(jù)準確、促進數(shù)據(jù)共享、保障數(shù)據(jù)隱私與安全等目標。通過幫助公牛集團搭建數(shù)據(jù)底座、打通數(shù)據(jù)管道、建立數(shù)據(jù)組織、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、培養(yǎng)數(shù)據(jù)人才等舉措，華為將自身近20年的數(shù)據(jù)治理成功經(jīng)驗與方法論，應用到公牛集團業(yè)務發(fā)展和管理提升實踐中，幫助其挖掘數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)運營效率和效益的提升。
全面流程建設和數(shù)據(jù)價值挖掘，只是公牛集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一期工程。正如公牛集團董事長兼總裁阮立平所言，數(shù)據(jù)治理非一朝一夕之功，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不能一蹴而就。但有了華為的鼎力支持，公牛集團對成功充滿了信心。
他希望未來雙方共同努力，攜手并進，從制度、流程、技術等多維度一起努力，將公牛數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目打造為新型工業(yè)化的標桿示范，在實現(xiàn)公牛十年千億戰(zhàn)略目標的同時，也賦能和引領行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
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