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一般大中型企業(yè)都有多條業(yè)務(wù)線，各線條業(yè)務(wù)模式不同、所處發(fā)展階段不同，因而，在數(shù)據(jù)治理上的認(rèn)知及經(jīng)驗(yàn)積累也不同。如何能將數(shù)據(jù)治理經(jīng)驗(yàn)及能力高效復(fù)用，使各業(yè)務(wù)線在數(shù)據(jù)治理的效果都能穩(wěn)步提升。對(duì)此，本文對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理中的一些問題做了一些分析，以及提出一些思考，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

一、企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理的問題

雖然經(jīng)過一定階段的發(fā)展，不少公司在數(shù)據(jù)治理上已經(jīng)有了一些積累和沉淀，但大多數(shù)公司仍以問題驅(qū)動(dòng)治理、憑經(jīng)驗(yàn)治理為主，使得數(shù)據(jù)治理存在以下問題。

1、治理認(rèn)知差異大

.認(rèn)知不一致，思路不統(tǒng)一：治理缺乏通用的體系指引，不同的治理人對(duì)于數(shù)據(jù)治理的認(rèn)知深度、問題拆解的方式、治理的思路步驟、采取的方法及其效果追蹤等方面，都存在較大的差異。

.重復(fù)治理、信息不通：治理不徹底、治理經(jīng)驗(yàn)缺乏沉淀，同樣的治理，不同的人反復(fù)實(shí)行。

.范圍交叉、邊界不清、效果難評(píng)估：不同的人針對(duì)不同的問題成立不同的專項(xiàng)進(jìn)行治理，問題的底層邏輯有交叉。有的治理沒做什么動(dòng)作，反而收到了較好的結(jié)果，有的治理對(duì)于結(jié)果說不清。

2、治理方法不標(biāo)準(zhǔn)

.流程規(guī)范缺失：對(duì)于每個(gè)方向、每類問題的治理缺少理論指導(dǎo)，治理的方法、動(dòng)作、流程、步驟依賴治理人的經(jīng)驗(yàn)和判斷。

.問題難度量追蹤：治理的問題缺少衡量標(biāo)準(zhǔn)，更多靠人為來進(jìn)行判斷，治理效果缺少評(píng)估體系。

.解決方案難落地：解決方案存在于文檔中，需要治理人查找理解，缺少工具支撐，成本較高。

3、治理效率低、效果不好

.治理線上化程度低：治理依賴的資產(chǎn)信息、治理動(dòng)作都分散于多個(gè)系統(tǒng)中，信息碎片化，執(zhí)行效率低。

.過程無法標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果無保障：治理過程需要治理人來“人為保障”，存在理解偏差和執(zhí)行偏差。

4、數(shù)據(jù)治理缺乏體系化

.缺乏整體頂層治理方案設(shè)計(jì)：業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)中心對(duì)于數(shù)據(jù)治理的要求，需要治理更全面、更精細(xì)、更有效，需要治理的體系化，需要從宏觀角度進(jìn)行思考，層層拆解，需要從整體、從頂層來做方案設(shè)計(jì)。

.問題越來越復(fù)雜，單點(diǎn)難解決：過往更多的是從表象去解決問題，從表面來看衡量指標(biāo)有改善，但并沒有從根本上解決問題?；蛘叨鄠€(gè)問題具有共性，根本問題是一致的。比如查詢資源緊張的根本，可能是分析主題模型建設(shè)不足或運(yùn)營不夠。

.不同問題的優(yōu)先級(jí)無法確定：不同問題的優(yōu)先級(jí)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法，主要靠人為判斷。

從中不難看出，面臨著不同業(yè)務(wù)生命周期階段對(duì)數(shù)據(jù)建設(shè)和治理不同的要求及挑戰(zhàn)，過往更多以被動(dòng)治理、問題驅(qū)動(dòng)的專項(xiàng)治理方式方法難以滿足管理、財(cái)務(wù)、市場等方面的支持要求。

數(shù)據(jù)治理是一個(gè)非常復(fù)雜的綜合性問題，只有構(gòu)建出一套標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理體系，才能確保數(shù)據(jù)治理在現(xiàn)狀評(píng)估、目標(biāo)制定、流程規(guī)范建設(shè)、治理監(jiān)控管理、能力建設(shè)、執(zhí)行效率、效果評(píng)價(jià)等各環(huán)節(jié)有效落地。下面介紹一下我們在治理體系化層面的理解和思考。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理的思考

針對(duì)數(shù)據(jù)管理和治理，需要搭建一套集管理體系、方法體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、評(píng)價(jià)體系、工具體系的組合，持續(xù)服務(wù)于數(shù)據(jù)治理實(shí)施。類似一家電商公司，如果需要運(yùn)轉(zhuǎn)并服務(wù)好顧客，它首先必須搭建起來一套銷售體系、產(chǎn)品體系、供給體系、物流體系、人力體系等，只有這樣才可以相互配合，實(shí)現(xiàn)服務(wù)好用戶這一大目標(biāo)。

1、數(shù)據(jù)治理體系化如何解決上述治理存在的問題？

.方式方法上：先做頂層治理框架設(shè)計(jì)，從團(tuán)隊(duì)整體視角定義和規(guī)劃好治理的范圍、人員、職責(zé)、目標(biāo)、方法、工具等核心部分，再進(jìn)行落地。關(guān)注策略的適用性、有效性，不要陷入解決某個(gè)具體問題而開始治理。

.技術(shù)手段上：通過完善的技術(shù)研發(fā)規(guī)范為基礎(chǔ)，以元數(shù)據(jù)及指標(biāo)體系為核心，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)倉和數(shù)據(jù)應(yīng)用進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和監(jiān)控，同時(shí)配套治理系統(tǒng)工具，幫助治理人員落地治理策略和解決數(shù)據(jù)開發(fā)人員治理效率低的問題。

.運(yùn)營策略上：通過評(píng)估治理問題影響范圍、收益情況，確定治理問題的重要度，從管理者視角以及問題責(zé)任人視角推動(dòng)不同重要程度的治理問題解決。

2、數(shù)據(jù)治理體系框架如何建設(shè)？

可以考慮以團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)治理目標(biāo)為核心導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的相關(guān)能力組合，并根據(jù)組織要求，實(shí)施過程的問題反饋，持續(xù)不斷地迭代完善，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的愿景。主要包含以下內(nèi)容：

.治理愿景：長期治理目標(biāo)，指導(dǎo)數(shù)據(jù)管治有方向地不斷朝著最終目標(biāo)前進(jìn)。

.管理層：立法，制定相關(guān)的組織保障流程規(guī)范、職責(zé)設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)懲措施，指導(dǎo)和保障數(shù)據(jù)治理順利進(jìn)行，這是數(shù)據(jù)治理能夠成功啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。

.標(biāo)準(zhǔn)層：設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，制定各類研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、解決方案標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)治理過程中需要的各類技術(shù)規(guī)范和解決方案，完善的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和良好的落地效果，可很好地降低數(shù)據(jù)故障問題的發(fā)生量。

.能力層：完善能力，主要是基于元數(shù)據(jù)的問題度量的數(shù)字化能力，以及問題工具化檢測和解決的系統(tǒng)化能力。

.執(zhí)行層：設(shè)定動(dòng)作，結(jié)合要達(dá)成的具體目標(biāo)，對(duì)各治理域問題，按照事前約束、事中監(jiān)控、事后治理的思路進(jìn)行解決。目標(biāo)的達(dá)成，需要拆分到7大治理域相關(guān)的具體問題中去落地。

.評(píng)價(jià)層：給出評(píng)價(jià)，基于指標(biāo)的問題監(jiān)控，健康度評(píng)價(jià)體系，專項(xiàng)評(píng)估報(bào)告，評(píng)價(jià)治理收益及效果，這是實(shí)施治理推進(jìn)過程監(jiān)控，結(jié)果檢驗(yàn)的重要抓手。

三、寫在最后

企業(yè)的業(yè)務(wù)從快速擴(kuò)張階段到相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，運(yùn)營手段也將轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化運(yùn)營，那么對(duì)數(shù)據(jù)的成本、效率、安全、價(jià)值等方向的要求也會(huì)越來越高，進(jìn)而對(duì)數(shù)據(jù)治理提出新的要求。這就需要數(shù)據(jù)治理更加標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、自動(dòng)化。