東風汽車集團有限公司是我國汽車行業(yè)的大型骨干企業(yè)，現(xiàn)有員工12.7萬人，連續(xù)13年蟬聯(lián)世界500強，產(chǎn)品銷往全球100多個國家。
業(yè)務涵蓋全系列商用車、乘用車、軍車、新能源汽車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備、出行服務、汽車金融等。國內事業(yè)主要分布在武漢、十堰、襄陽、廣州、鄭州、成都、大連等全國20多個城市。
東風財務共享中心建設策略
2018年1月，東風汽車集團財務共享服務中心在湖北武漢成立，致力于建立以促進業(yè)務標準合規(guī)、提升運營管控效率、推動公司財務職能實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型為基礎，以推動數(shù)字化進程、賦能業(yè)務和創(chuàng)造價值為目標的“卓越共享服務中心”。
財務共享建設實施過程遵循“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、持續(xù)改進”的策略進行：
統(tǒng)一規(guī)劃：制定整體推進計劃和原則，建立統(tǒng)一的共享服務組織和管控架構、建立統(tǒng)一的共享服務目錄體系、搭建統(tǒng)一的共享服務技術平臺，逐步統(tǒng)一各業(yè)務單元的ERP技術平臺。
分步實施：將集團下屬板塊分為三類單位，將采用比例合并的合營公司劃分為A類;將法定合并口徑的單位分為主要經(jīng)營單元(B類)和非主業(yè)及費用性單位(C類)。從點到面，以DFCV為試點，逐步拓展到集團總部、乘用車等其他單位;循序漸進，先易后難，從業(yè)務相對簡單的C類單位逐步覆蓋到B類單位、A類單位。
持續(xù)改進：不斷地進行業(yè)務流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)改善。
在財務共享選址上，結合自身的經(jīng)營情況及未來戰(zhàn)略規(guī)劃，采取“區(qū)域多中心+專長中心”模式，結合遷址便利、靠近集團總部、成本節(jié)約、貼近主業(yè)的因素，區(qū)域選址分設在總部所在地和產(chǎn)業(yè)集中區(qū)域。
在方案設計過程上，不僅包括項目實施難點及對策分析、風險及保障、項目成功關鍵因素分析、實施方法論、系統(tǒng)設計方案及集成方案，同時也設計了財務共享中心的組織及人員方案，如組織架構、崗位設置、人員配置方案等。
東風財務共享中心定位
東風汽車財務共享中心定位為獨立事業(yè)單元的成本中心，向服務對象依工作量所耗人工進行內部結算。成本中心有利于開展從上至下的合規(guī)管控，一定程度減少與服務單位之間的矛盾，并將建設的重點置于自身的發(fā)展中，采用簽訂服務水平協(xié)議的方式，明確了雙方權責內容和服務質量標準，促進高質量交付。
東風財務共享中心的運營管理優(yōu)化
東風汽車財務共享中心通過深入到業(yè)務前端的標準化建設強化外部的協(xié)同，主動走到業(yè)務前端，參與業(yè)務制度、業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務流程的設計，將財務與業(yè)務形成更加緊密的結合、實現(xiàn)端到端的閉環(huán)，以此建立起財務端向業(yè)務端延申管控的有效機制。
同時，財務共享中心以質量、效率和服務為抓手，確保組織高效運營，實現(xiàn)內部優(yōu)化創(chuàng)新。在質量建設方面，共享中心搭建三級風險防控體系，通過年度員工自查、月度質量分析、專項內控評價及外部檢查對中心質量進行嚴格把控。
在效率管理方面，完善了運營分析會制度，每季度從工作質量、對外服務效率、對內工作效率、需協(xié)助事項等多維度分析組織運營現(xiàn)狀，剖析存在的問題以及下一步的跟進方案，讓組織良性運轉成為常態(tài)。
在服務管理方面，搭建了400呼叫應答、前臺系統(tǒng)提報、內部員工搜集等多方問題解決路徑，呼叫系統(tǒng)、前臺系統(tǒng)與工單系統(tǒng)的打通直觀反映了問題解決的進度，暢通的溝通渠道和閉環(huán)的問題管理提升了外部用戶和內部員工的滿意度，幫助共享中心提升服務水平。
財務共享中心通過標準化、流程化、系統(tǒng)化的思維模式，與外部系統(tǒng)建立橫向融通與縱向穿透的數(shù)據(jù)連結，打破系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)全面流程創(chuàng)新。
東風財務共享中心的數(shù)字化應用
探索數(shù)字化技術與傳統(tǒng)財務場景的創(chuàng)新融合，是東風汽車財務共享以數(shù)字化手段提質增效的重要方式。在2024年《東風財務共享服務中心致全體員工的一封信》中提到，東風財務共享中心深耕標準化建設，引入RPA/OCR、智能收單機器人等智能化手段，實現(xiàn)平臺建設日益完善、內控能力持續(xù)提升，為集團及服務單位可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。
RPA/OCR
東風汽車財務共享中心使用0CR技術，將票據(jù)轉換為結構化數(shù)據(jù)，為發(fā)票的自動查重和查驗、差旅行程自動校重、報銷金額自動核對提供數(shù)據(jù)基礎，降低稅務風險、提高審單效率。RPA的應用依賴于業(yè)務的標準化程度，共享中心推動服務單位和自身流程的優(yōu)化，將發(fā)票校驗業(yè)務表單和流程標準化，實現(xiàn)了80%以上的業(yè)務由RPA完成，提升了業(yè)務處理效率。
智能收單機器人
東風汽車財務共享中心引入智能收單機器人，將接收紙質單據(jù)的工作前置到服務單位，既提高了業(yè)務交單的效率，也節(jié)省了中心收單的時間。特別是在疫情的大背景下，實現(xiàn)了無接觸式交單、無紙化審單、核算，既安全又快捷。
通過前置在服務單位的智能收單機器人，集成了收單、記錄、掃描、識別、分揀、狀態(tài)管理、歸檔全過程的管理功能。對于業(yè)務人員來說，交單體驗更方便快捷;對于檔案管理團隊和核算團隊來說，可以及時處理標準、清晰的標準化電子附件。
中臺可視化
通過ERP相關智能分析組建建模及ETL技術，將財務共享中臺的業(yè)務數(shù)據(jù)抽取至組建數(shù)據(jù)庫中，經(jīng)過組建抽取層、倉庫層、分析層的數(shù)據(jù)清洗、轉換，并按照邏輯計算實現(xiàn)效率管理、質量管理、任務管理、運營管理相關的分析，同時將分析結果傳輸至大屏展示，通過實時的數(shù)據(jù)抽取和直觀的圖表展示，提高了分析、管理的效率和質量。
ERP相關智能分析組建技術應用于財務共享的運營管理、內控分析等領域中，方便了財務共享進行內部效率及質量管理、運營分析的要求，也便于核算團隊的自我監(jiān)督與激勵。項目過程中，中心團隊逐步掌握該技術要點，搭建起了中心自己的數(shù)據(jù)倉庫平臺，為后續(xù)更多的數(shù)據(jù)分析需求奠定了基礎。
東風財務共享中心建設經(jīng)驗
東風財務共享中心在模式創(chuàng)新和共享推廣的過程中，高層的重視和支持是成功的關鍵因素，自身流程的優(yōu)化、信息技術的提升、組織人員的成長是重要保障。
服務范圍不斷擴大，服務能力逐步增強
隨著財務共享中心管理經(jīng)驗的積累，系統(tǒng)、流程的規(guī)范與改進，信息化水平逐步提升，服務能力逐漸增強。
運營成本降低，作業(yè)效率提高
在財務共享中心從初建期跨越到提升期的近3年內，人均處理業(yè)務量翻倍，單據(jù)平均處理時效減半，節(jié)約了60%的核算人員配備，充分發(fā)揮共享模式的集約效應。共享模式推動財務組織變革后，中心人服比達到1:400，釋放更多的財務人員參與到管理控制和決策支持當中去。
作業(yè)質量提升，規(guī)避合規(guī)風險
財務共享中心對內部以及服務單位開展常態(tài)化的專項內控評價工作，提高了中心的管理能力及專業(yè)化水平，滿足了服務單位合規(guī)性要求。此外，中心圍繞財務共享核算業(yè)務，搭建了質量管理體系，根據(jù)PDCA循環(huán)開展全面質量管理，將質量管理落實到事前、事中、事后的閉環(huán)中，建立質量控制長效機制，不斷提高質量管理水平和服務質量。
統(tǒng)一作業(yè)標準，提供數(shù)據(jù)支撐
財務共享中心搭建的標準化體系極大地提高了數(shù)據(jù)準確性，為構建大數(shù)據(jù)平臺，推動精細化管理提供有力支撐。中心的標準化體系，內容涵蓋對外部服務單位的標準化核算依據(jù)，以及對內部核算會計的核算業(yè)務流程等，并通過流程圖、崗位說明書、標準化表單等將要求細化到責任人、操作步驟和關鍵控制點，這些都為東風集團數(shù)字化轉型提供了可靠的數(shù)據(jù)支撐。
在東風財務共享服務中心2024工作會上，共享中心高級經(jīng)理趙珺以《管控防風險，服務促發(fā)展》為題，發(fā)布MTP事業(yè)計劃，總結了覆蓋率及核算效率、系統(tǒng)打造、新技術運用場景、內部運營高效有序等發(fā)展成果。同時，對標行業(yè)先進，從九大關鍵要素的建設情況著手，分析出了流程改善、技術創(chuàng)新、運營管理、風險合規(guī)四大需要突破的關鍵因素，發(fā)布財務共享2023年MTP戰(zhàn)略地圖。
未來三年，東風財務共享中心將秉承“筑基礎、強能力、防風險、創(chuàng)價值”的原則，緊緊圍繞會計核算中心、業(yè)財數(shù)據(jù)交互中心的定位，通過“四大行動”，打造汽車行業(yè)一流的財務共享服務中心。
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談談在數(shù)據(jù)驅動中數(shù)據(jù)建模的重要性及...
