“從2017年開始，紛享銷客就非常堅定做好平臺化策略。當時圈內(nèi)有人覺得PaaS是個坑，國外成功的東西拿到中國不一定適用。但現(xiàn)在來看，做PaaS是我們這幾年快速發(fā)展的正確決定。“對于3年前的選擇，紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭感到非常慶幸。
一周之前，羅旭創(chuàng)立的紛享銷客剛剛獲得了數(shù)億元人民幣新一輪融資，由上一輪投資方金蝶國際繼續(xù)領投，IDG資本、北極光創(chuàng)投及創(chuàng)始團隊跟投增持，同時調(diào)整優(yōu)化了小股東股權(quán)結(jié)構(gòu)。
也不難發(fā)現(xiàn)，從2012年10月到今天，8年時間里紛享銷客完成了8輪融資，且多輪融資額都在5000萬美元以上。這使其無論在融資輪數(shù)還是金額上，都成為中國CRM服務商的一個小奇跡。
1 底層平臺化，表層行業(yè)化
“今年即便受到疫情影響，紛享銷客仍逆勢增長，受到了神州數(shù)碼、京東云、柳工集團、曠視科技等大型企業(yè)客戶的高度認可。” 羅旭談到紛享銷客今年的表現(xiàn)，“其實從此次再度獲得融資也能看到投資機構(gòu)對SaaS行業(yè)和紛享銷客的信心。”
在羅旭看來，紛享銷客近三年之所以如此受資本和客戶的認可，離不開外部大環(huán)境和自身戰(zhàn)略雙重作用。首先是外部中國SaaS行業(yè)形勢一片大好。“疫情下所有企業(yè)都意識到數(shù)字化、云服務的重要性。企業(yè)云服務已成為資本焦點，紛享銷客恰好是為中國企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營管理變革提供云服務。”
中國軟件網(wǎng)&海比研究預測數(shù)據(jù)也顯示：從2019年到2022年，中國SaaS市場總體規(guī)模將由378.5億元激增至830.3億元。
自身戰(zhàn)略是羅旭眼中紛享銷客能成功的關鍵。“我們一開始的定位便是To B的CRM。并且紛享銷客提供的CRM，并非簡單的營銷工具，而是一套覆蓋從獲客，到商機觸達、訂單產(chǎn)生，再到客戶成功的全生命周期價值理念。”
基于這一理念以及PaaS化策略，紛享銷客將其通訊能力(IM)、業(yè)務協(xié)作能力，CRM營銷這些大組件全部平臺化，用戶可根據(jù)自身需求直接進行匹配。“相當于我把汽車所有的組件模塊化了，用戶無需重復造輪子，直接把這些組件拿來用就好。這樣紛享銷客產(chǎn)品的張力會越來越強，也更方便解決客戶的個性化需求，是個雙贏的事情。” 羅旭說。
中國軟件網(wǎng)認為，紛享銷客取得成功的另一因素便是對行業(yè)的克制和專注。這三年里，紛享銷客重點服務快消、制造以及互聯(lián)網(wǎng)三大行業(yè)的腰部及以上客戶。“每個行業(yè)的應用場景不同，其需求也不同，只有基于業(yè)務打造出來的CRM，企業(yè)才更愿意用。” 羅旭透露這樣透露紛享銷客成功的秘訣：“底層平臺化，表層行業(yè)化。”
這也是紛享銷客新一輪融資的用途。具體而言，一是加強PaaS平臺的能力建設，滿足企業(yè)客戶不斷變化的市場需求;二是持續(xù)完善行業(yè)場景、迭代升級;三是加強實施交付能力，提高客戶滿意度以及續(xù)費率;四是加強服務體系建設，包括強化渠道通路與伙伴生態(tài)。
2 做伙伴們的教練
從融資后的用途不難看出，生態(tài)建設是紛享銷客未來發(fā)展的重點。羅旭也不斷重復著“紛享銷客要從原廠化向生態(tài)化過渡。”
簡單理解這句話，紛享銷客要從當下自身為客戶提供所有服務轉(zhuǎn)變到集結(jié)生態(tài)伙伴的力量，共同服務客戶。“借助生態(tài)的力量，紛享銷客既能將力量集中于自己擅長的部分，又能給伙伴們帶來商機。”
因此，羅旭希望發(fā)展咨詢、銷售以及實施等不同類型伙伴，圍繞客戶的全生命周期提供一體化成熟的生態(tài)體系。
但不得不說的是，近幾年云服務商的崛起使得生態(tài)一詞已成為再平常不過的詞匯?；ヂ?lián)網(wǎng)公司對伙伴的輪番“轟炸”式發(fā)展使得伙伴們在挑選生態(tài)主時更多了心眼。
羅旭對發(fā)展伙伴有他自己的看法，羅旭說只有這樣才能打消伙伴們的疑慮：“做伙伴這件事少不了套話，但知行合一很難。只有真心實意站在伙伴們這邊，讓伙伴們做大做強，公司才能做強。“
為此，羅旭表達了紛享銷客發(fā)展生態(tài)伙伴的觀點：首先，伙伴和紛享銷客不是簡單的代理關系，而是商業(yè)共同體;其次，紛享銷客在前期會做伙伴們的教練。“就像考駕照一樣，只有伙伴們考試通過了，才能授權(quán)，這也是對客戶負責。”;最后，除了幫伙伴提供產(chǎn)品相關賦能外，羅旭希望自己能做到更多：“我們會幫伙伴招人、做培訓、做經(jīng)濟模型，甚至安排伙伴的員工來紛享銷客上班。直到把伙伴扶上馬我們才會放手。”
羅旭對從2015年開始便為伙伴提供期權(quán)激勵的做法非常自豪：“很少有人會這么做。有老代理商問我曾經(jīng)說過的期權(quán)還有沒有效，我說只有法律文件還在，就一定沒問題。”
據(jù)悉，紛享銷客目前活躍的伙伴有80多家，多為銷售型，前期也重點發(fā)展銷售型伙伴，后續(xù)發(fā)展實施、技術和服務伙伴。
3 中國SaaS行業(yè)的“天時地利人和”
2020年，受疫情影響，內(nèi)循環(huán)、信創(chuàng)政策的出臺給國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇。“這對紛享銷客以及中國SaaS行業(yè)都是機會。”羅旭也表達了相同的看法。
不過不同的是，我們都知道無論是芯片還是軟件，國產(chǎn)化替代一詞并非新鮮詞匯。在羅旭看來，之所以今天再次提及，除了中美關系、疫情這些外在因素外，最重要的一點是：國產(chǎn)的軟件已經(jīng)具備了和國際產(chǎn)品競爭、替代的能力。“這才是信創(chuàng)的根本。”
第二是國產(chǎn)SaaS的性價比。以CRM領域全球“一哥”Salesforce為例，其單個許可價格在1000美元+。“中國的CRM產(chǎn)品能提供與Salesforce相同的功能，但我們的價格只有Salesforce的三分之一。”羅旭說，“如今的企業(yè)都比較務實，不會盲目追求國際大廠。誰的性價比高選誰。”
羅旭以紛享銷客的一個客戶舉例道：“我們某個客戶準備了500萬的預算要用紛享銷客替換某國際廠商的CRM產(chǎn)品，但最后我們提供了相同的服務，卻只收了150萬。企業(yè)對國產(chǎn)軟件的看法也在改變，這是中國SaaS公司做大的一個機會。”
第三則是實施、服務本土化的天然優(yōu)勢。在軟件領域，離岸服務是個不小的障礙，即便國際大廠在本土落地了團隊，但由于各種需求變動仍需反饋到總部，本土化做得并不太好。“反觀本土廠商，從研發(fā)、銷售，到實施、服務，整個落地過程都圍繞是否能為客戶創(chuàng)造價值，真正得以客戶為中心。”
這也是紛享銷客A輪主投資方、后續(xù)多輪跟投方IDG資本堅持投資紛享銷客的原因：“我們見證了一家創(chuàng)業(yè)公司成為行業(yè)領先者的過程，尤其是最近三年，紛享銷客CRM產(chǎn)品和PaaS平臺已經(jīng)初具國際競爭能力。” IDG資本合伙人?？庹f。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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