11月11日下午,由21世紀經(jīng)濟報道舉辦的“第十五屆亞洲金融年會之中小機構(gòu)主題論壇”在北京舉行。
京東數(shù)科副總裁、金融機構(gòu)合作部總經(jīng)理楊輝在會上表示,當下疫情加劇全球經(jīng)濟增長放緩態(tài)勢,實體產(chǎn)業(yè)受沖擊,銀行業(yè)收到諸多挑戰(zhàn),特別是中小銀行受到的沖擊更加明顯。比如,過去這幾年中小銀行的資產(chǎn)增速已經(jīng)開始明顯慢于行業(yè)平均增速,息差下降幅度超過了行業(yè)平均數(shù),中小銀行的不良資產(chǎn)率明顯高于行業(yè)的平均率。這些表現(xiàn)都表明,現(xiàn)在的銀行如果堅守固有的商業(yè)模式的話,會受到越來越大的挑戰(zhàn)。
在此背景下,“所有金融機構(gòu)都要抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型”,但是不同的銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型卻是不同的路徑。楊輝表示,“都說自己在數(shù)字化轉(zhuǎn)型,由于大家重視程度和采取的路徑不一樣,達到的效果是不一樣的”。他列舉了接觸的18家銀行情況,發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中,五大行往往以自建為主,對外合作為輔的方式;股份制銀行加上頭部的城商行往往是以銀行和科技公司共建的方式進行;小銀行往往與外面合作,需要很多新的技術(shù)和人才隊伍。
楊輝認為,整個數(shù)字化不是孤軍奮戰(zhàn),而且是一個系統(tǒng)工程,且必須是“一把手工程”才能獲得成功。因為數(shù)字化將重塑商業(yè)模式,是銀行戰(zhàn)略和商業(yè)重點內(nèi)容之一。京東數(shù)科將結(jié)合銀行的痛點,提供科技+業(yè)務(wù)+生態(tài)一體化解決方案。
以下為演講全文
《數(shù)字化助力銀行高質(zhì)增長》
各位領(lǐng)導,各位嘉賓,大家下午好!
特別感謝主辦方邀請我們來做一個演講。我的題目是《數(shù)字化助力銀行高質(zhì)量增長》,這是我們和銀行交流中的一點心得體會。在過去幾年時間里面,中小銀行外部環(huán)境發(fā)生很大的變化,從宏觀來看,經(jīng)濟增速開始明顯下行,這對金融行業(yè)是一個沖擊。第二,我們看到監(jiān)管環(huán)境也發(fā)生變化,客戶的需求也發(fā)生變化。另外,金融科技也在開始沖擊原有的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。
從微觀來看,銀行面臨四大痛點比較明顯:第一就是它的獲客;第二個產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化問題,現(xiàn)在很多銀行同質(zhì)化非常厲害,缺乏差異化競爭的優(yōu)勢;第三風控和合規(guī),原有的風控模型在大數(shù)據(jù)背景下短板越來越明顯,對一些新興業(yè)務(wù),比如中小微企業(yè)的融資,對消費金融的融資,原有的風控模型不適用,需要改進;第四就是科技研發(fā),大部分人認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個重要的方向,但是在人才儲備、技術(shù)儲備上明顯不足,所以需要跟外部機構(gòu)進行合作。
中小銀行的沖擊非常明顯。過去這幾年中小銀行的資產(chǎn)增速已經(jīng)開始明顯慢于行業(yè)平均增速,息差下降幅度超過了行業(yè)平均數(shù),不良資產(chǎn)率明顯高于行業(yè)的平均率。不僅農(nóng)商行,城商行不良率非常高,與之相關(guān)的就是資產(chǎn)回報率是明顯在下行的。這些表現(xiàn)都表明,現(xiàn)在的銀行如果堅守固有的商業(yè)模式的話,會受到越來越大的挑戰(zhàn)。
很多人提到金融業(yè)務(wù)無處不在,就不在網(wǎng)點,未來如何轉(zhuǎn)變呢?很多銀行已經(jīng)在發(fā)生非常大的改變。大家在探索一些新的模式,我們歸納起來有五個方面:
一是從產(chǎn)品驅(qū)動的經(jīng)營模式向以客戶為中心的綜合解決方案轉(zhuǎn)變。不是以產(chǎn)品為維度,而是以客戶為中心,提供一個綜合性的解決方案。
二是從聚焦銷售和增長到強調(diào)客戶體驗和價值的轉(zhuǎn)變。我們跟很多銀行交流,他們說網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,希望有更多的金融服務(wù)或者非金融服務(wù),提高銀行在場內(nèi)的體驗和客戶的粘性。
三是以金融產(chǎn)品和服務(wù)為核心變成是以“金融+非金融”的綜合服務(wù)能力。我跟一些銀行家溝通,有的人認可這種觀點,有的不太認可。像浦發(fā)銀行(600000,股吧)APP上存在大量場景性的內(nèi)容,很多衣食住行很多場景都在浦發(fā)銀行的金融APP上。如果打開他的APP,不僅是傳統(tǒng)的或者一般性的銀行,而是多維服務(wù)的載體。
四是以重視客戶拓展變成端到端的客戶深度經(jīng)營。在金融科技上半場拼的是流量,在流量不斷增長的情況下,增量業(yè)務(wù)對一家銀行的作用非常明顯。到現(xiàn)在線上流量達到峰值的時候,再提高增量客戶難度在加大,成本在上升。如何運營好已有的客戶,存量客戶的運營和增量客戶的運營,兩個是同等重要的。很多銀行在跟我們合作,比如信用卡的發(fā)行,如果增加新的信用卡,現(xiàn)在會討論已有信用卡怎么促活的問題,原來很多是沉睡的客戶,怎么把他們激活的問題。
五是組織架構(gòu)調(diào)整,從職能化、豎井式的架構(gòu)向敏捷組織、以更快響應(yīng)市場變化。在所有變化中,我們認為數(shù)字化是一個非常核心的內(nèi)容,就像郭樹清主席在論壇上的講話,他提到“所有的金融機構(gòu)都要抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。從監(jiān)管部門來看,對數(shù)字化轉(zhuǎn)型態(tài)度非常明確。之前大家對數(shù)字化轉(zhuǎn)型感受不明顯,今年下半年我們跟他們溝通的時候,基本已經(jīng)達成一個共識了。
數(shù)字化一定是可以打造成銀行的第二條曲線的。從數(shù)字化轉(zhuǎn)型來看,大致有四個階段。第一個階段就是所謂的線上化,這是一個最簡單的要求;第二個就是數(shù)字化;第三是智能化;第四個階段就變成生態(tài)化。生態(tài)包括幾個層面:一個是銀行自有生態(tài)不斷完善,第二個是與外圍生態(tài)共建,比如銀行和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作,甚至雙方通過智慧城市等等,參與更多的場景,未來一定是一個非常重要的趨勢。未來的競爭一定拼的是生態(tài)化的競爭,而不是點對點的競爭。在這個過程中,我們認為數(shù)字化會有利于銀行打造第二條曲線。第一曲線對應(yīng)著原有金融產(chǎn)品和服務(wù),它們是銀行過去增長的主引擎;第二曲線則代表著未來,包括圍繞數(shù)字化、生態(tài)圈等新模式開辟的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,是自有生態(tài)與外部生態(tài)融合的過程,是金融業(yè)務(wù)和非金融業(yè)務(wù)融合的過程。
具體來說,數(shù)字化轉(zhuǎn)型“內(nèi)涵+外延式”的新增長。整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個體系性的東西。第一個,從組織架構(gòu)來看,一定是通過敏捷的組織轉(zhuǎn)型,通過運用大數(shù)據(jù),通過運用非常好的一些IT組織架構(gòu),來提高它的響應(yīng)速度。第二個,未來的核心就是中臺的搭建,中臺包括風控,包括營銷,包括數(shù)據(jù)平臺的搭建,核心目的是打造以客戶為中心的開放協(xié)同的生態(tài)圈,有特色的公司業(yè)務(wù),同時推動金融市場的轉(zhuǎn)型。重點提一下金融市場,大部分中小金融機構(gòu)金融市場業(yè)務(wù)非常大,收入占比比較高。但是在這方面的人才儲備、系統(tǒng)的搭建現(xiàn)在滯后于其他的業(yè)務(wù)發(fā)展,這塊業(yè)務(wù)是非常重要的,而且未來面對市場化的風險也是越來越高的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型我們跟很多機構(gòu)在溝通,怎么理解這個數(shù)字化轉(zhuǎn)型,它的優(yōu)點是達成共識了,怎么做呢,我們看到很多機構(gòu)采取的措施不一樣。
就數(shù)科來看,我們接觸過很多銀行,我們認為一個成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是“一把手”的工程。我們看到很多銀行都是行長,或者是主管副行長牽頭,跨部門的很多同事一起來參與這個行動。而且這樣能夠自上而下的來推動它,形成很多的虛擬組織,在這個數(shù)字化從頂層架構(gòu)上,從戰(zhàn)略組織上、文化上全方位的來調(diào)動才能確保它成功。我們見過做的好的銀行往往都是這種模式,很少有部門自下而上推動的,完成一個非常好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,我們覺得還是比較困難的。
第二個觀點,我們認為數(shù)字化不是一個簡單的技術(shù)應(yīng)用的問題,一定是商業(yè)銀行新的商業(yè)模式再造的過程,是銀行戰(zhàn)略和商業(yè)重點的重要內(nèi)容之一?,F(xiàn)在上市銀行,有的銀行PB是兩倍以上,有的銀行PB只有0.6、0.7,差異越來越明顯。都說自己在數(shù)字化轉(zhuǎn)型,由于大家重視程度和采取的路徑不一樣,達到的效果是不一樣的。對中等銀行來說的話,我們認為未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很可能是共建的過程。我們接觸了18家國有和股份行,他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型我們當時在了解,甚至有的在參與。五大行往往以自建為主,對外合作為輔的方式。股份制銀行加上頭部的城商行往往是以共建的方式,銀行和科技公司大家共建,相對小一點的銀行往往與外面合作,需要很多新的技術(shù),需要特別龐大的人才隊伍,不同的機構(gòu)采取的路徑不一樣。從發(fā)展的路徑來看,我們認為未來數(shù)字化一定是一個共建的過程,而不是大家各自為戰(zhàn)的過程。
京東數(shù)科我們在過去這幾年的發(fā)展,尤其結(jié)合銀行的痛點,不斷的完善我們的方案。我們發(fā)現(xiàn)很多銀行需要合作的方式也非常多,很多銀行需要在業(yè)務(wù)層面,比如大零售領(lǐng)域,金融市場領(lǐng)域的合作;有的希望在能力層的,比如智能風控,數(shù)據(jù)中臺的解決方案,以及智能營銷解決方案;還有的是希望底層的架構(gòu)服務(wù),與此相關(guān)的就是外部生態(tài)的構(gòu)建。我認為,我們不能就數(shù)字化轉(zhuǎn)型談數(shù)字化,不管是底層的敏捷架構(gòu)也好,包括能力中臺搭建也好,一定要跟業(yè)務(wù)場景結(jié)合起來。只有這樣的話,我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才不是一個成本中心,而是能夠?qū)崒嵲谠诘陌阉械臉I(yè)務(wù)串聯(lián)起來的體系。比如我們的智能風控模型一定要跟有針對性的零售業(yè)務(wù)、企業(yè)金融業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)縱向的形成一個體系,而且我們認為這在銀行體系內(nèi)部的關(guān)系之外,我們一定要走出去,場景金融,對京東數(shù)科來說,我們有京東數(shù)科有自己的生態(tài),我們會把我們的流量,我們的技術(shù),我們的一些場景跟銀行合作。同時我們還有整個京東集團的一些場景,比如最近我們也能看到很多銀行希望跟京東供應(yīng)鏈合作,跟京東物流合作,跟京東大健康合作,在金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,增加一些非金融服務(wù)。比如權(quán)益中心,如何打通權(quán)益,把權(quán)益更多引入京東的供應(yīng)鏈。第三層就是在雙方的生態(tài)合作的基礎(chǔ)上,逐步拓展,我們看到南方一些銀行主動參與地方的智慧城市建設(shè),比如智慧停車場,智慧醫(yī)院等等這樣的建設(shè),銀行提供他的金融服務(wù),科技公司提供一些數(shù)字化的系統(tǒng)搭建。這樣的話,把科技和金融同時滲透到當?shù)氐某鞘?,有很多銀行,他在地方的話語權(quán)很大,甚至超過他們分支機構(gòu)的影響力。
我們發(fā)現(xiàn)未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型,從線上化、數(shù)字化、智能化到生態(tài)化的變化的過程中,最后一定是到一個生態(tài)化的過程。而且這個生態(tài)化一定是從幾個維度,1+1+N的過程,幾個合作伙伴來共建,只有這樣的話,我們才能同時提供我們的金融服務(wù)+非金融服務(wù),提高客戶的粘性,才能達到一個更好的發(fā)展。
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