發(fā)現問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事;人類社會的發(fā)展，本質上是人們在認識自然、適應自然和改造自然過程中解決其所面臨的各種問題，而其所依托的是各種技術、工具和手段的發(fā)明和使用。和其他工具、技術或手段一樣，數字化的目的也是為了解決問題。數字化演易的解構方法，可以幫助我們認識復雜的事物，把復雜事物簡單化;數字化演易的轉換方法則進一步，幫助我們立足于當下和實踐，把組織或業(yè)務的問題，轉換為數據、流程、算法或場景等數字化建設等方面的問題。
談到問題的解決，我們首先要有正確的問題觀。據《鶡冠子·卷下·世賢第十六》記載，魏文王曾問名醫(yī)扁鵲：
“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)?”
答曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”
又問：“可得聞邪?”
答曰：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯。”
根據上述問答可知，扁鵲的大哥的醫(yī)術應該最好，因為他治病于無形(未有形)?？墒牵谑浪兹搜壑?，只有扁鵲才是名醫(yī)，而他的大哥則寂寂無名，這與世俗人的問題觀有關——治未病不如治已病!現在，經過多年的系統性教育，我們大都知道，上工治未病，救火不如防火，這才是我們應該有的，正確的問題觀。
前文中我們已經談過，如果把事物或組織當成一個生態(tài)系統，她大體由三個方面組成：形而上的“道”、形而中的“制”，以及形而下的“器”。形而下的“器”是具體、可察的東西，人們也容易認識到“器”上表現出來的問題。但是，根據“道”、“制”、“器”等三者之間的邏輯關系，我們知道，“器”是由“制”決定的，而“制”是由“道”決定的，“器”上所表現出來的問題，其根子在“制”和“道”。依此類推，組織的資源獲取或消耗不經濟，組織的產品或服務沒有競爭力的，組織的客戶不滿意或品牌美譽度低，等等，這些“器”層面的問題，其根子和解決辦法要從“制”和“道”等層面去尋找。因此，如果要通過數字化來解決組織和業(yè)務的問題，就要把結果面的問題轉換為過程面的問題，把人的問題轉換為工具或技術的問題，把執(zhí)行的問題轉換為決策的問題，把界面的問題轉換為體驗的問題。
結果問題轉換為過程問題
組織的運營結果(outcome)是由經營過程所決定的。組織的經營結果有多個方面的表現，比如，資源的獲取成本和使用效率，產品或服務的競爭力，單位投入的產出回報率，年營業(yè)利潤的增長率，客戶滿意度和忠誠度，利益相關方的收益，等等。無疑，任何一個組織都希望實現收益的最大化，而收益最大化的反面就是運營結果中的各種問題。這些問題要想得到好的解決，需要從經營過程中去找原因，即，從經營過程三要素，也就是形而中的“制”的構成三要素——人員、流程、工具或技術中去尋找解決辦法，這就是所謂的把結果問題轉換為過程問題。
人的問題轉換為工具或技術問題
形而中的“制”是人員、流程、工具或技術的融合。其中，流程是它的表現形式和演進路徑，起到“管線”的作用，以便于“制”能夠有序的運行，即，正確、有效地消耗資源，產出產品或服務，把客戶的不滿意轉變?yōu)闈M意。“制”在實現它的轉化行為的過程中，人員、工具或技術所起到的是使能(enabler)的作用;所不同的是，人員是人性化的使能，工具或技術是非人性的使能。在使能作用的發(fā)揮上，人員、工具或技術之間是可以相互替代的。工具可以替代人員，比如通過自動化，把人從操作型、可重復的體力勞動中解放出來;技術也可以替代人員，比如RFID技術、Office軟件、MIS系統，把人從簿計性、統計性工作中解放出來。
圖3：人員問題轉換為工具或技術問題(圖片來源：數字化演易)
人員是“制”中最靈活的因素，他(她)們對“制”的賦能，正則可以正到正無窮，負則可以負到負無窮。把人員的問題轉換為工具或技術問題，可以把人員對“制”的負面影響降低到最小，把人從大量、繁瑣和低價值的勞動中解放出來，從事那些更具有創(chuàng)造性，更能體現人的價值的工作。
工具或技術對人員的替代，最終要體現和落實到流程中。因此，在哪里替代，如何替代，替代的效果評價方法，等等，需要先仔細審視相關的業(yè)務流程，這也是業(yè)務流程重組(Business Processes Reengineering，BRP)的必然和意義所在。
思路決定出路，格局決定結局，選擇重于努力。組織的運營效率和效益低下，產品或服務的市場競爭力差等形而下的“器”的問題是由組織中形而中的“制”——運營和商業(yè)模式所決定的，但歸本溯源是由組織中形而上的“道”——組織的選擇、決策和目標等決定的。因此，要想根本上解決組織的問題，還要把執(zhí)行問題轉換為決策問題。
組織的決策質量，很大程度受到決策方式的影響。在有些企業(yè)，經營決策和目標的確定來自于老板的直覺或拍腦袋，或者來自于過時的、片面的、碎片化、長滯后的歷史數據，其決策質量可想而知。為了提高組織的決策質量，將組織和業(yè)務的問題轉化為數字化問題，或者說數據和算法的問題，就是要在組織中建立數據驅動的決策體系(data-driven decision-making)。
舉例來說，在數字化營銷工作中，通過用戶畫像(user persona)，我們可以更全面地了解用戶的消費行為。在快速消費品行業(yè)，對用戶畫像的維度或標簽可以多到近百個，再根據這些標簽來進行精準和個體化的產品或服務推薦，就可以實現所謂的升維決策和降維執(zhí)行。
圖4：數據驅動的決策與用戶畫像(圖片來源：數字化演易)
界面問題轉化為體驗問題
形而中的“制”與形而下的“器”之間，“制”的人員、流程、工具或技術之間，“器”與“器”之間，是通過界面來發(fā)生作用或鏈接的。界面太復雜，相關要素之間就可能不會很好地實現這種鏈接。比如，以人員或客戶為例，人們只能理解和掌握他們所能理解的東西;如果界面太復雜，“制”或“器”設計得再好，也發(fā)揮和實現不了所預期的效果。在界面的設計上，我們更需要“下里巴人”，而不是“陽春白雪”。
營銷學中有一個專業(yè)術語——感知價值，只有客戶能夠感知到的價值，才是有效的價值。因此，渠道、觸點、產品或服務等的界面設計要從感知出發(fā)，注重用戶體驗。具體到數字化建設中，要將界面問題轉換為場景問題，把用戶旅程地圖(user journey map)和體驗設計的理念貫穿始終。面向外部用戶是如此，面向內部用戶也是如此。
圖5：用戶旅程地圖示意(圖片來源：數字化演易)
綜上所述，數字化演易的轉換方法，就是以解決問題(problem-solving)為導向，將結果問題轉換為過程問題，將人的問題轉換為工具或技術的問題，將執(zhí)行問題轉換為決策問題，將界面問題轉換為體驗問題，而本質上是將組織和業(yè)務的問題轉換為數據、流程、算法和場景的問題。
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數字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
