教育界有句口頭禪：思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。這句話把個人發(fā)展由因到果的演變路徑，把事物變化中表象與本質(zhì)之間的聯(lián)系，做了精煉的概括。實際上，在數(shù)字化工作中，這個規(guī)律同樣存在，并隱晦地點明了我們大家在數(shù)字化工作中的盲點和誤區(qū)。
數(shù)字化工作的盲點
數(shù)字化工作的最大盲點是只看到問題的表象，而沒有看到表象背后的本質(zhì)。在開發(fā)和實施某個IT系統(tǒng)時，我們常常會做業(yè)務需求調(diào)研。只要調(diào)研的對象是人，他(她)所反饋的肯定是站在自己立場上，表達一些短期和局部的痛點或期望，這些期望是否對全公司有價值，是否有可落地性，是否被問題的全部干系人所接受，我們則很少去做系統(tǒng)化考量。這種做法的大概率結(jié)果是，功能開發(fā)和實施了很多，卻沒人去用，或是反而讓業(yè)務越來越亂。
業(yè)務人員本身就經(jīng)常犯以偏概全，倒果為因的錯誤，如果我們只是簡單地按照業(yè)務人員的需求去做，數(shù)字化工作往往很難見效。我們都知道，在廣大制造型企業(yè)中，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量的80%以上由產(chǎn)品的設計和開發(fā)環(huán)節(jié)所決定，面向訂單設計的生產(chǎn)模式中設計人員通常只考慮盡快完成圖紙設計而不考慮零部件的復用和外協(xié)配套能否按時按質(zhì)供應，銷售人員接單時很少考慮訂單能否按時交付，生產(chǎn)線插單情況頻頻的本質(zhì)是沒有一體化的產(chǎn)銷平衡機制，生產(chǎn)線停工缺料的根本原因是計劃管理混亂，ERP系統(tǒng)中的COGI記錄是因為BOM表不準或庫存記賬不及時所導致，等等。上述問題如果不從源頭去解決，不從整體去著手，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，IT系統(tǒng)能用好，能用出效益來才怪呢!
人們常常贊賞那些“救火”的英雄，卻很少有人知道那些能夠預防“火災”發(fā)生的幕后。
數(shù)字化工作的誤區(qū)
數(shù)字化工作的最大誤區(qū)，總是以為僅憑IT技術(shù)就能解決管理上的問題。
我們都知道，一個運營體系通常是三類要素：流程與作業(yè)、人員與組織，以及技術(shù)與工具的融合體。如果某個企業(yè)或某個業(yè)務，她的業(yè)務流程和作業(yè)要求不明確，流程和作業(yè)中人員的組織和職責不清晰，或者相關(guān)人員根本就不具備相應的能力要求(勝任力)，指望簡單地開發(fā)或?qū)嵤┮粋€IT系統(tǒng)就能解決問題，其結(jié)果往往是百發(fā)而難中其一。
一個企業(yè)期望實施一個IT系統(tǒng)去解決業(yè)務中存在的問題，這些問題往往是老大難問題，往往是系統(tǒng)性的問題。如果企業(yè)不首先從流程優(yōu)化和組織變革的角度去切入，不是以客戶為中心，端到端地去審視和優(yōu)化業(yè)務流程，不是從組織落實、崗位明確、職責清晰、能力夠用、考核有效的角度去變革和完善，只是簡單地實施和應用IT系統(tǒng)，不僅應用效果不會理想，IT團隊也很難擺脫“替罪羊”的命運。
責人易，責己難。很多企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導們一方面要求數(shù)字化工作者要有藥到病除的功力，一方面要求數(shù)字化工作者把業(yè)務部門當“上帝”;可是，很少有“信徒”能夠或是敢給“上帝”看病。
作為企業(yè)中的“弱勢群體”，當代的“董存瑞”，數(shù)字化工作者們，準備好了嗎?
回過頭，我們再來看數(shù)字化工作，尤其是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化建設。之所以看產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化建設，一者是產(chǎn)品開發(fā)的競爭力80%以上決定了制造企業(yè)的整體競爭力;二者是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化工作最難做(最容易的是營銷領(lǐng)域，其次是制造和供應鏈領(lǐng)域，其中的具體原因筆者將另文做詳細說明);三者是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域最需要，也只能通過數(shù)字化才能把自身改進和完善。寫到這里，筆者不由得要感慨一下PDM的坎坷命運。
作為一種管理策略和解決方案，PDM(Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)自提出以來，已經(jīng)有30多年的歷史。有心的人可以找一些上世紀末的PDM科普文章或書籍來看，里面對制造型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域所存在的問題及其解決辦法做了非常全面而系統(tǒng)的闡述，可謂是情唯切，意唯深，恨不得把PDM送到企業(yè)的嘴巴里。30多年過去了，中國的市場環(huán)境早已從賣方市場全面轉(zhuǎn)向買方市場，大規(guī)模定制也喊了近20年，讓業(yè)內(nèi)人士覺得非常痛心的是，大多數(shù)中國制造型企業(yè)的PDM應用水平仍然還停留在20年，乃至30年前，在過去的20~30年中，硬是沒有取得明顯的進步。
從PDM的實施范圍看，有所謂的“三板斧”、“五板斧”的說法。所謂的“三板斧”，就是PDM實施中的圖文檔管理、文件和數(shù)據(jù)簽審、BOM管理。所謂的“五板斧”，是在“三板斧”的基礎上，再加上變更管理和配置管理。從制造型企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和PDM應用現(xiàn)狀看，做到了“三板斧”的不會超過20%，做到了“五板斧”的企業(yè)不會超過5%。由此可見，企業(yè)中PDM實施應用之難。按筆者的理解，其難不是難在數(shù)字化技術(shù)上，不是難在PDM系統(tǒng)的功能不強上，根本上還是產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務管理難，即企業(yè)中的產(chǎn)品研發(fā)如何能夠做到流程化、結(jié)構(gòu)化、協(xié)同化和集成化。
如果按本文開頭，教育界那句口頭禪的說法，制造型企業(yè)PDM實施應用之難，難在產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務管理，而產(chǎn)品開發(fā)管理的問題則要從源頭，即產(chǎn)品開發(fā)的思想和理念上去找原因;那么，它首先是文化和思想的問題，其次是行為和習慣的問題，最后才PDM技術(shù)或系統(tǒng)應用實施的問題。本文中，筆者還是想不厭其煩地用下圖來概括PDM的實施應用背后的新產(chǎn)品開發(fā)理念和改進路徑，主要內(nèi)容包括結(jié)果(目標)導向、理念支撐和模式塑造。
目標導向
制造型企業(yè)中產(chǎn)品開發(fā)的管理目標是什么?簡單來說就是三個詞：TCQ(時間、成本和質(zhì)量)。
時間方面包括三個最：新產(chǎn)品上市時間(Time to Market)最短，新產(chǎn)品達產(chǎn)時間(Time to Volume)最短，以及訂單交付周期(Time to Delivery)最短。有讀者可能會問，新產(chǎn)品達產(chǎn)時間最短不是工程、采購和生產(chǎn)部門的事嗎?訂單交付周期最短不是銷售、采購和生產(chǎn)部門的事嗎?如果新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品開發(fā)部門不考慮產(chǎn)品的可制造性，不著力提高零部件的復用率，想要下游部門實現(xiàn)上述三個方面的時間最短是非常困難的。
成本方面主要指總擁有成本(Total Cost of Ownership)最低。新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品開發(fā)人員不能只顧自己的方便和省事，不能只考慮怎么能盡快完成圖紙設計就怎么來，還要通盤考慮零部件的采購成本、產(chǎn)品的制造成本、產(chǎn)品的使用和維護成本，等等。如果產(chǎn)品開發(fā)人員沒有充分落實總擁有成本最低的管理要求，采購和生產(chǎn)等部門的人員就是做死了，也不可能構(gòu)建產(chǎn)品在市場上的成本競爭力。
質(zhì)量方面包括產(chǎn)品的實物質(zhì)量和感知質(zhì)量，尤其要落實客戶感知價值(Perceived Value)的理念。一個產(chǎn)品的質(zhì)量好不好，企業(yè)自己說的不算，只有客戶說它好才是真的好。通常，客戶不具備專業(yè)人員的評價方法和判斷能力，他(她)們往往是通過自己的主觀或感知，對產(chǎn)品的好壞和質(zhì)量的高低做主觀判斷。換句話說，開發(fā)人員在做產(chǎn)品的設計和開發(fā)時，產(chǎn)品的好或質(zhì)量的高，一定要設計得讓客戶感知得到，“茶壺里煮餃子”可沒人買單。
理念支撐
要想實現(xiàn)上文講的產(chǎn)品開發(fā)的TCQ最優(yōu)，首先需要產(chǎn)品開發(fā)人員進行產(chǎn)品開發(fā)理念上的轉(zhuǎn)變，即牢牢樹立“面向下游開發(fā)”、“模塊化架構(gòu)”、“并行工程”、“跨專業(yè)的組織和協(xié)同”的產(chǎn)品開發(fā)理念。只有在文化和思想上想通了，將這些理念念茲在茲，才有可能做出更合理的產(chǎn)品開發(fā)行為。
“面向下游開發(fā)”包括“面向制造的設計(Design for Manufacturing，DFM)”、“面向裝配的設計(Design for Assembly，DFA)”、“面向服務的設計(Design for Service，DFS)”，等等;就是在產(chǎn)品設計開發(fā)時，除了考慮設計開發(fā)方面的便利性和合理性，還要考慮產(chǎn)品設計要便于制造，便于售后保養(yǎng)和服務。
“模塊化架構(gòu)”是在盡可能滿足客戶個性化需求的前提下，通過模塊化的產(chǎn)品架構(gòu)，充分提高不同變型產(chǎn)品之間的零部件復用率，以減少零部件總數(shù)量，從而獲得成本、質(zhì)量等方面的規(guī)?；?ldquo;模塊化架構(gòu)”是實現(xiàn)大規(guī)模定制的基本前提。筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)，很多制造型企業(yè)，年產(chǎn)值才10幾個億，零部件數(shù)量卻超過上萬個，產(chǎn)品BOM數(shù)幾千個，顯然沒有落實“模塊化架構(gòu)”和模塊化產(chǎn)品開發(fā)的理念，企業(yè)又怎能在成本、質(zhì)量和交期等方面有競爭力呢?
“并行工程”是減少設計變更的有效手段。在“跨專業(yè)組織和協(xié)同”則點明了新產(chǎn)品設計開發(fā)中的組織形態(tài)和協(xié)同機制。新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)部門的事，應該也必須是全企業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈的事。不同的專業(yè)，不同的部門，乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)之間，如果要向著一個共同的目標，步調(diào)一致地開展工作，就需要有高超的計劃管理和協(xié)同機制。任務明確的跨專業(yè)項目管理是新產(chǎn)品開發(fā)的基本組織形態(tài)，但僅有這個還遠遠不夠，還應包括計劃和任務調(diào)度、交付物評審、虛擬協(xié)同空間、作戰(zhàn)室、多樣化溝通方式和渠道等做補充。
“跨專業(yè)組織和協(xié)同”則點明了新產(chǎn)品設計開發(fā)中的組織形態(tài)和協(xié)同機制。新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)部門的事，應該也必須是全企業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈的事。不同的專業(yè)，不同的部門，乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)之間，如果要向著一個共同的目標，步調(diào)一致地開展工作，就需要有高超的計劃管理和協(xié)同機制。任務明確的跨專業(yè)項目管理是新產(chǎn)品開發(fā)的基本組織形態(tài)，但僅有這個還遠遠不夠，還應包括計劃和任務調(diào)度、交付物評審、虛擬協(xié)同空間、作戰(zhàn)室、多樣化溝通方式和渠道等做補充。
行為塑造
在結(jié)果導向和產(chǎn)品開發(fā)理念的引領(lǐng)下，企業(yè)要塑造自己良好的新產(chǎn)品開發(fā)行為和習慣，沿著標準化à模塊化 à專業(yè)化 à精益化的進化路徑，不斷地優(yōu)化和完善新產(chǎn)品開發(fā)模式，最終實現(xiàn)從必然王國走向自由王國的勝利。
標準化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“黃帶”階段。這里的標準化包括概念、數(shù)據(jù)、工具、方法和流程等方面的標準化，具體如文檔模板定義、文檔屬性定義、零件類型定義、零件屬性定義、零件編碼體系、零件列表、產(chǎn)品配置管理、工具列表、工具屬性定義、開發(fā)流程和活動定義、文檔和數(shù)據(jù)發(fā)布流程、數(shù)據(jù)接口定義，等等。標準化產(chǎn)品開發(fā)要求產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)格式等進行標準化，以實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的規(guī)范、有效和高度共享，并通過清晰的流程和作業(yè)定義，將事務性產(chǎn)品開發(fā)活動規(guī)范化，乃至自動化。前文所講的PDM實施時的圖文檔管理、文檔和數(shù)據(jù)簽審、BOM管理、變更管理，等等，其實大都屬于標準化產(chǎn)品開發(fā)的范疇。
模塊化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“綠帶”階段。模塊化產(chǎn)品開發(fā)以零部件庫、分類與配置管理、超級BOM、超級工藝路線等做依托，以在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定義等方面，實現(xiàn)產(chǎn)品的變形開發(fā)，并盡可能控制零部件數(shù)量，以支持大規(guī)模定制的運營模式。前文所講PDM實施時的配置管理是模塊化開發(fā)的部分內(nèi)容。模塊化產(chǎn)品開發(fā)是新產(chǎn)品開發(fā)中的“求同存異”，可實際情況表明，“存易”好做，開發(fā)設計人員也喜歡做;“求同”難做，開發(fā)設計人員通常不愿意做。
專業(yè)化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“藍帶”階段。所謂的專業(yè)化，就是在產(chǎn)品開發(fā)過程中，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料選擇、公差選擇、可制造性設計、可裝配性設計、質(zhì)量保證等方面都能做到最優(yōu)，它本質(zhì)上是知識管理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的深度應用。當然，產(chǎn)品開發(fā)過程中的知識管理，可以從簡單的知識庫建設開始，然后實現(xiàn)設計導航，其高級階段是專家系統(tǒng)的建立。
精益化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“紅帶”階段。用精益思想看企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，對很多企業(yè)來說，可謂是處處有浪費，新產(chǎn)品開發(fā)為精益思想提供了廣闊的舞臺。前文講過，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動最需要標準化，可又最難做標準化;同樣，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動最需要精益，可也最難精益。企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有流水線，有設備，有廠房，有配送路徑，它們從形體和空間上限制了人們的隨意性;與之不同的是，新產(chǎn)品開發(fā)活動很多是無形的，它們的產(chǎn)出物也是虛擬的，這就為人們的隨意性和浪費留下了很多缺口。精益化產(chǎn)品開發(fā)就是要通過結(jié)構(gòu)化、一體化、集成化的產(chǎn)品和過程定義，減少信息孤島，通過虛擬化產(chǎn)品數(shù)據(jù)的高效應用，減少產(chǎn)品開發(fā)過程中時間、材料、能源等的浪費。
有心的讀者可能發(fā)現(xiàn)，上文缺了“黑帶”階段的提法，筆者把它留給創(chuàng)新型產(chǎn)品開發(fā);不過，這一定是建立在上述四個階段的基礎之上的，它可以作為制造型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的中長期發(fā)展目標。
作為小結(jié)，上文中，我們討論了數(shù)字化工作的盲點和誤區(qū)，也從結(jié)果導向、思想支撐和行為塑造等方面闡述了制造型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的改進路徑和方向。我們發(fā)現(xiàn)，上述盲點、誤區(qū)、改進路徑和方向，主要體現(xiàn)在文化、方法或業(yè)務層面，作為新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)字化技術(shù)支撐，PDM仍不過時，實際上是大有可為。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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