CIO要同步做好自身的轉(zhuǎn)型。
第一，要有推動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力。
第二，擁有影響他人的能力。如果你推動不了，那么能不能影響主要決策領導，或者搞規(guī)劃、搞企業(yè)管理的部門。如果他們沒有想這個事情，領導也不知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型干什么，經(jīng)營管理部門也沒有這個意識，那么搞IT的人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型簡直就是天方夜譚。
第三，確定好方向。制造型企業(yè)的資源還是有限的，到底能轉(zhuǎn)哪些東西，或者從哪些地方轉(zhuǎn)，不同企業(yè)會有一些區(qū)別，要抓住重點，抓住痛點，抓住最容易產(chǎn)生價值的點去做，客戶和流程是核心。如果一個10億的企業(yè)，想做到30億，那么現(xiàn)在的經(jīng)營管理模式其實是支撐不了的，這就是方向。其他如我們企業(yè)做的和客戶連接、基礎架構(gòu)及企業(yè)平臺等，相對來說都是業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)的比較多的方向。
再一個，要做好內(nèi)部團隊的建設。這是我們自己數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的架構(gòu)，團隊要支撐。
最后總結(jié)一下。到底變了嗎?好像是變了，但是好像也沒有變，這個圖是2005年在國資委第一期企業(yè)信息管理師培訓班學的，在當時我們也講ERP，連接供應商，連接客戶，打通供應鏈。當時網(wǎng)絡技術確實不像現(xiàn)在，并沒有很好的支撐。實際上當時的理念，目標還是做這個事情。再一個2015年工信部做兩化融合貫標，從基礎應用，到應用集成，之后做創(chuàng)新，做協(xié)同，深度融合之后，競爭力就上去了，經(jīng)濟效益就出來了，也是做這個事情。
所以，我們可以說變了，也可以說沒變，變的是一些新技術的引用，把原來想做又做不好的事情，或者是很難做到的事情能做到。說沒變，基本的方向這么多年沒有變，主要的目的還是支持企業(yè)高效率運行，支持企業(yè)盈利，支持業(yè)務流程全打通，以及對客戶的快速響應。
抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型關鍵點
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