大家下午好，很高興在春暖花開的日子跟大家交流數字化制造的一些問題。數字化轉型已經談了很多年，眾說紛紜，有兩句詩，出自《題西林壁》“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。這道出了大家對目前數字化轉型的狀態(tài)。
每個人根據不同的行業(yè)，以及不同的實踐得出不同的結論，所以什么是數字化轉型這件事，還是有很多說法。但是數字化轉型的范圍，我們可以認真的談一談，大概分為四個階段：第一是生產過程數字化，第二是管理過程數字化，第三是企業(yè)整體數字化，第四是供應鏈數字化，第五是生態(tài)鏈數字化。能夠做到生態(tài)數字化目前來說比較少。
企業(yè)數字化轉型有一個范圍，基本就是階段，最早是機械加數字，這里就不談幾點零。另外是自動化生產線，說起制造業(yè)應該很清楚，具備自動化生產線就會延伸出自動化過程的優(yōu)化，進而有車間數字化的工廠。最終這兩年提得比較弱的數字卵生，數字雙胞胎。
數字化轉型有了范圍，有了階段，到底從哪里切入，實際上應該從問題切入。有一本書之前叫冰山在融化，是企業(yè)變革管理殿堂級的書。我發(fā)現有一個讀小學的姑娘也在看這本書，就是從一個問題出來，一只企鵝看到了冰山在融化，最早企業(yè)不是遷徙生存，是定居的。因為企業(yè)看到冰山慢慢在融化，影響企業(yè)生存的生態(tài)，所以才提出問題，引發(fā)出一系列的故事和管理的演變。所以數字化轉型應該從問題入手，可能是一個問題，也可能是很多問題。有了問題以后，就要尋找改善問題帶來的價值。比如問題有價值基本就可以找到切入點，再結合這些年的經驗，還是講四個字“降本增效”，降低成本，這種成本有原材料成本、勞動力成本、能耗成本、管理成本，各種成本。所以這兩個是相輔相成。
這張圖講了兩點，我認為數字化轉型的三個要素，或者一家數字化工廠的三個要素，最基本要具備自動化，不管是裝備、生產線、車間，還要有信息化，這是傳統意義上的兩點。有了自動化、信息化，更應該把精益化打出來，基于制造的信息化系統需要靈魂和思想，而精益的管理體系恰恰可以成為管理的指導思想。這就是為什么很多企業(yè)之間，可以買到同樣的設備，同樣的生產線，但是具備不了同樣的效率，或者同樣低的成本，競爭差異就在這里，很多管理的軟實力無法被復制。
講到精益可以再提一句，精益的數字化也叫數字化精益，底層是精益改善的基礎，比如計劃物流，物流配送，生產周期，品質節(jié)拍，比如比較流行的價值流等等，這都是基礎。有了基礎的供應化以后，我們希望能夠對它進行分析，比如產能的分析，效率的分析，異常的分析，數字化制造或者數字化工廠更多的精力應該關注在異常。比如正常的排產，正常的物料消耗，正常的工時消耗，這些不用花更多的精力管，反而要關注制造過程中的各個異常，比如人、設備的異常。
有了這些東西以后，通過分析要消除浪費，平衡生產，這是精益的最高境界，實際上最終是為了運營決策而服務，如果將這些東西全部打通以后，基本上可以看到很清晰的數字化制造的模式。左邊是所有數據采集分析理論，右邊是改善的基礎分析，這是一個數字精益的模型。這一輪的機遇非常好，對于廣大的IT從業(yè)者來講應該花更多的精力去在一些之前未知的領域去學習，比如精益生產、自動化、數字化的裝備。必須懂這些東西，才能真正融合到制造過程。
另外企業(yè)數字化轉型推進的六大難點，第一是管理的基礎，中國制造業(yè)都是粗放型，因為在制造過程中大部分是靠人，靠成績管，我們連最基本的工時都不準確，另外精益生產在日本的企業(yè)跟歐美的企業(yè)推行有大量的積淀和成果，但是在國內推行有所欠缺。因為精益的管理體系沒有推下去，標準化管理程度就比較低。
尤其是汽車行業(yè)，標準化程度非常高。另外是老生常談的第二個問題，自動化跟數字化的基礎薄弱，這一點每一家都不一樣，大規(guī)模的生產線改造，或者創(chuàng)新需要大量的資本投入。企業(yè)都有自己的情況，在IOT的時代，物聯網的時代相對是比較斷層，這里面講到兩個團隊，一個是IT的團隊，一個是懂自動化的團隊。IT要和自動化完美的融合在一起，才能把物聯網做好。由于本身的專業(yè)團隊有所欠缺，對數字的自動采集，包括自動化裝備最大的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。社會本身帶來很多的預警跟一些自動處理的信息，但是沒有連接采集和反向控制，所以很難把信息及時反饋。
這些年做了大量的異構系統，追求管理的信息化做了很多，但是系統之間孤島比較嚴重。很多信息化跟業(yè)務就是兩張皮，系統里是這么做，實際上線下不是這么做，舉一個簡單的例子，比如采購訂單。線下做好以后等物料快到的時候，才往系統里錄，靠一些郵件和傳真去處理，導致業(yè)務流程斷代比較多。
缺乏有效的管理機制，數據缺乏有效的管理機制，現在有數已經不錯，但是在追求數據的質量和數據的真實有效性上缺乏，所以數據經常打架。比如一套數據可能跟生產的數據不太一致，缺乏一個分享機制。業(yè)務模式跟流程變革比較難，因為在傳統企業(yè)大規(guī)模的制造業(yè)，應用模式來服務，包括流程模式，其實變革的憑次和機率都沒有那么頻繁。所以業(yè)務模式方向不明就不變，而且一旦業(yè)務模式變了，就牽扯到流程和組織的變革，這種變革的阻力也會非常大，這是六個難點。
有了六個難點就要去看看如何應對，這里面牽扯到幾大創(chuàng)新，包括專項舉措。首先看左邊的這張圖，底層是物聯網、云計算、VR、AI、工業(yè)、Beg data，包括風險標準。再往上走是商業(yè)模式，智能產品智能服務，包括生產模式的創(chuàng)新。比如裝備、車間、生產線，再往上是運營模式的創(chuàng)新。比如自動化研發(fā)，包括管理，以及物流跟供應鏈。最終希望達成決策模式層，靠數據驅決策，而不是靠屁股指揮腦袋去決策。
由此可以引發(fā)幾個專項舉措，可以看到自動化跟少人化轉型，現階段能夠為老板省人，那老板太感謝你了，養(yǎng)一個工人十幾萬一年很正常。另外是汽車物流，數字化制造過程中也是重大的專項，包括物流供應體系的提升，研發(fā)體系的創(chuàng)新，生產運營體系的優(yōu)化以及管理決策體系，智能產品和服務。下面是基礎工程體系，還要借助基礎能力的體系。設備是一個機械，聯網就無從談起。
生產運營體系的業(yè)務。大家可以看到底層是資源池，中間是控股廠，比如傳感、生產，再往上是執(zhí)行的路線，計劃、物流、執(zhí)行、設備層面，其實就是賣出去。再往上到計劃，比如需要做五個的訂單的大熱城相關的要素，設備、人、材料等，再往下是展示層。數據有了這些東西，最終收入展示，把信息傳遞下去，這是生產運行體系的模型，實際上是圍繞生產相關業(yè)務將指標流程數據用信息化系統支撐，提升生產運行的水平。大家可以看到整個架構，我有幾個建議，比如設備的融合，協議要統一，設備品牌也要統一，傳統的生產線要改造，往往是遇到五花八門的PRC，什么都有，做起來就非常麻煩。歷史改變不了，但是可以約束未來新采購的設備，去遵循什么樣的協議，什么樣的品牌。
另外有一點千萬談清楚，設備還是要有一定的開放性。我們經常會遇到這個問題，設備很牛也很好，尤其是一些進口設備，只是給你一個讀，你讀的有限，不能反向控制。實際在未來的時代，讀的過程還要反向控制，給它一些指令，才能完成整個過程。
另外是工藝的要求，還是要保證尾款跟傭金，因為融合不間斷，將來你把尾款給了可能就給了。設備最好能夠集成全面采集器，這就更簡單一些。未來大家切入點比較高，如果這一套東西弄出來，對于生產的管理者也有很大的幫助。
最后給大家分享一個詞“融合”，IT要跟OT融合，要跟業(yè)務融合，要跟物流等等融合在一起。融合得好的團隊，在工作推進過程中，取得的效果會更加突出，融合的時代，可以有很多的事情可以做。當然這也是很辛苦的過程，需要不斷的學習，不斷的研究，不斷的變化。 我今天的分享就到這里，謝謝大家!
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現”，
使用“掃一掃”即可將網頁分享至朋友圈。
數字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
