這次疫情復(fù)工，使得企業(yè)在緊急情況下，重新搭建了組織關(guān)系，以客戶需求為導(dǎo)向，最先對(duì)接客戶就是弄清楚要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，再據(jù)此決定安排多少一線工人、多少設(shè)備維護(hù)人員、多少口罩，以及需要協(xié)調(diào)多少供應(yīng)商等等。這就是精益管理的最高境界，企業(yè)拉動(dòng)運(yùn)作，需求拉動(dòng)供給，組織之間是供需拉動(dòng)的關(guān)系。只是我們目前在還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)線上化的前提下，這種模式是在復(fù)工的非常時(shí)期，由一把手坐陣，通過(guò)每天的緊急會(huì)議協(xié)調(diào)完成的。
那么我們要實(shí)現(xiàn)服務(wù)線上化，就要搞清楚服務(wù)于哪些人，這些人需要解決什么問(wèn)題。對(duì)于我們傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)講，客戶往往會(huì)需要一個(gè)接口人就是銷售。但受崗位及地域等因素的局限，銷售也只能扮演問(wèn)題搬運(yùn)工的角色，而不能解決問(wèn)題。
所以我們需要將與客戶交互的場(chǎng)景作為數(shù)字化的出發(fā)點(diǎn)。把這些服務(wù)找出來(lái)線上化，讓客戶在平臺(tái)上發(fā)起服務(wù)的請(qǐng)求，這個(gè)平臺(tái)就是一個(gè)服務(wù)對(duì)接平臺(tái)。當(dāng)下CRM的軟件也有一些誤區(qū)，做的好的是給銷售用的，做的不好的是管銷售的，觸達(dá)不到客戶的痛點(diǎn)。
此外，疫情催生的拉動(dòng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化成企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這需要一個(gè)過(guò)程。但也是一個(gè)內(nèi)部服務(wù)體系建立的契機(jī)，各個(gè)部門能改變目前緊藕合、流程化的操作方式，每一個(gè)部門都能通過(guò)一個(gè)線上平臺(tái)服務(wù)自己內(nèi)部或者外部的客戶。就是我們平時(shí)講的微服務(wù)的理念，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，過(guò)渡到對(duì)客戶的服務(wù)。
對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型中各個(gè)部門扮演的角色。疫情還給我們帶來(lái)一個(gè)非常重要的啟發(fā)，極端的情況下是全國(guó)一盤棋，但是還要各自為戰(zhàn)，每個(gè)小單元為自己的生存負(fù)責(zé)任，找到自己的客戶，盤活自己手頭的資源。如果我們是這樣的思維模式，企業(yè)就會(huì)從原本的流程關(guān)系過(guò)渡到服務(wù)化的結(jié)構(gòu)，每一個(gè)職能部門都是一個(gè)基本單元，都可以服務(wù)自己的客戶。
最后總結(jié)一下，數(shù)字化是個(gè)非常復(fù)雜的命題，要走出局限于技術(shù)應(yīng)用的謎思。要意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，企業(yè)不一定是整體邁進(jìn)，小單元也可以先在數(shù)字經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)中找到立足點(diǎn)，在有一個(gè)明確方向的前提下，不斷衍生，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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