目前精益企業(yè)建設(shè)重點(diǎn)仍然是圍繞“精益生產(chǎn)、精益質(zhì)量、精益計(jì)劃、精益營銷、精益供應(yīng)鏈和精益服務(wù)這6個(gè)部分展開。當(dāng)然，也出現(xiàn)以下新特點(diǎn)：
精益創(chuàng)業(yè)：要以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來推動(dòng)精益企業(yè)建設(shè)，在建設(shè)過程中，要定義一系列“最小可行成品(MVP)”，關(guān)注實(shí)實(shí)在在的價(jià)值創(chuàng)造，而不是敲鑼打鼓的面子工程。
擁抱數(shù)字化：精益企業(yè)建設(shè)的每一項(xiàng)工作都要?jiǎng)?wù)求用IT固化以確保實(shí)現(xiàn)可保持的改善成果;反過來，針對(duì)有IT固化的業(yè)務(wù)活動(dòng)，要在數(shù)字化分析基礎(chǔ)上做好精益規(guī)劃，施行價(jià)值牽引的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
然而，知易行難，搞好這兩大要?jiǎng)?wù)并不容易，從系統(tǒng)科學(xué)視角看，目前存在三個(gè)層次的九大問題：
問題1：數(shù)字化和精益化未有效整合
目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型一般由IT部門牽頭，精益企業(yè)轉(zhuǎn)型由運(yùn)營部門牽頭。在業(yè)務(wù)模塊、推進(jìn)計(jì)劃和價(jià)值輸出方面在很多企業(yè)存在錯(cuò)配問題，從而未達(dá)成1+1>2的效果。
問題2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字化運(yùn)營割裂
典型癥狀是①經(jīng)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)新增加了很多數(shù)據(jù)，但是在運(yùn)營管理上還是按照原有思維在管理和決策，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛在收益并未實(shí)現(xiàn);②數(shù)字化運(yùn)營所缺乏的數(shù)據(jù)，難以獲得，即便獲得數(shù)據(jù)質(zhì)量很差，需要數(shù)倍或數(shù)十倍精力來加工數(shù)據(jù)，使之滿足分析需要的格式和準(zhǔn)確度。
問題3：精益企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)常出現(xiàn)兩類困局
①從客戶角度看，應(yīng)該那樣做，但是領(lǐng)導(dǎo)意圖是必須這樣做，絕大多數(shù)情境下，不得不按照符合領(lǐng)導(dǎo)，而非符合客戶的方式去工作。②流動(dòng)本質(zhì)上是要積極配合他人，順暢快速地處理他人牽頭的工作，不過，每個(gè)部門都傾向于優(yōu)先做自己牽頭的工作，非常理所當(dāng)然地“遲滯”了對(duì)他人的配合工作。部門墻總是很厚，未能突破。
問題4：企業(yè)架構(gòu)存在瑕疵
主要癥狀是：①企業(yè)架構(gòu)包括四部分，業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，這四個(gè)之間勾稽關(guān)系存在“無承接”或“不一致”的問題。②企業(yè)架構(gòu)是傳統(tǒng)的煙囪式架構(gòu)，不是目前相對(duì)領(lǐng)先的分布式微服務(wù)架構(gòu)，導(dǎo)致IT的應(yīng)變能力和響應(yīng)速度難以滿足業(yè)務(wù)的變化需要。
問題5：數(shù)據(jù)治理能力偏弱
主要癥狀是：①?zèng)]有主數(shù)據(jù)管理，同一個(gè)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，數(shù)據(jù)有多個(gè)出處而且不一致;②數(shù)據(jù)存儲(chǔ)格式不滿足分析要求，需要清洗后才可以;③數(shù)據(jù)沒有端到端貫通，存在很多數(shù)據(jù)孤島。
問題6：智慧挖掘能力弱
在管理理念和思路上沒有深刻認(rèn)識(shí)到“數(shù)據(jù)就是軟黃金”，因此，在數(shù)據(jù)挖掘、大數(shù)據(jù)分析和決策支撐系統(tǒng)建設(shè)方面投入嚴(yán)重不足。雖有大量數(shù)據(jù)可以幫助他們做出相對(duì)更明智的業(yè)務(wù)決策，但是無法被快速地利用起來。
問題7：組織內(nèi)部分的客戶意識(shí)和流程意識(shí)不強(qiáng)
先前中國市場(chǎng)是供不應(yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境下，必然導(dǎo)致客戶意識(shí)淡漠，但現(xiàn)在已經(jīng)是供過于求了，很多企業(yè)的管理者和員工還沒有在意識(shí)上轉(zhuǎn)變過來。先前中國市場(chǎng)基本上有資源的就能成功，現(xiàn)在除了有資源還必須有效率才可以，在提高效率方面，很多企業(yè)的管理者更多的是靠績(jī)效和獎(jiǎng)懲，少了“流程”這條腿。殊不知，流程化運(yùn)作能同時(shí)解決質(zhì)量和效率問題。
問題8：戰(zhàn)略執(zhí)行與精益企業(yè)建設(shè)脫節(jié)
組織績(jī)效 = 適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃 X 給力的戰(zhàn)略執(zhí)行。施行精益企業(yè)是很好的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，確保企業(yè)各層級(jí)在日常生活中貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃及配套決策。
問題9：缺乏統(tǒng)一的問題解決框架
企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的過程就是各級(jí)別員工解決各方面問題的過程。有些企業(yè)在日常運(yùn)作中，存在大量的各說各話、張冠李戴、各自為戰(zhàn)、模棱兩可和不了了之，這導(dǎo)致了溝通成本高、彼此信任度低等問題。因此，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的問題解決框架變得尤為重要。哪一個(gè)框架好不是最重要的，重要的是在本企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)官方的“問題解決框架”。
任何一個(gè)數(shù)字化企業(yè)建設(shè)方案，都應(yīng)有效解決上述3個(gè)層次的9大問題，唯有如此，才可能取得預(yù)期效果并推動(dòng)企業(yè)盈利性增長。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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