程艷玲：今天可以請到盧總和劉老師是非常榮幸的，我今天的感覺用時下比較流行的說法，就是跟未來對話。ENI我們已經(jīng)做過很長時間的訪談，主題包括新零售、新制造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能轉(zhuǎn)型、然后數(shù)字經(jīng)濟等等之類的這樣一些關(guān)鍵詞。我們今天要談的主題在我們Coffee Now的身上都有這樣的標(biāo)簽，我覺得我們今天的對話，是可以把它們整合在一起，可以看到當(dāng)下這個時代，快速成長的企業(yè)是什么樣的狀態(tài)，包括作為創(chuàng)始人，作為企業(yè)的一個領(lǐng)導(dǎo)者，一個管理人是怎樣去思考我們在戰(zhàn)略上、我們現(xiàn)在談到的轉(zhuǎn)型，對于我們這樣在這個新時代的創(chuàng)業(yè)公司，可能不存在歷史的包袱，那么對于未來，對于當(dāng)下是怎樣的一個思考，今天我們這個對話應(yīng)該是非常有營養(yǎng)的一個對話，也非常感謝盧總、劉老師的支持。
今天請盧總作為創(chuàng)始人，在您的眼里Coffee Now這個品牌比較重要的標(biāo)簽，包括我們從2015年到現(xiàn)在這幾年成長的歷程，您覺得比較關(guān)鍵的時間節(jié)點，到形成今天的這樣一個能力，您覺得比較重要的內(nèi)容是什么?
盧應(yīng)志：我心目當(dāng)中的Coffee Now，或者我們當(dāng)時創(chuàng)立Coffee Now品牌的初衷，就是公司有一個核心的價值觀，也是我們所有人都遵循的目標(biāo)，就是讓安全的食品成為人人可以享有的權(quán)利。我們想要做一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品核心邏輯是能夠讓所有消費者看到Coffee Now的產(chǎn)品，準(zhǔn)確來講應(yīng)該是Now的產(chǎn)品，因為我們不止有咖啡，就是看到有我們LOGO的產(chǎn)品會給予我們信任。
做到這件事情，我們的核心邏輯是希望能夠把復(fù)雜的事情和專業(yè)的事情在公司體系內(nèi)部完成，就比如說我們尋找什么樣的種子，在什么樣的土壤里種植，得出什么樣的結(jié)論。然后種植過程、采摘過程，每一個環(huán)節(jié)應(yīng)該是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該用什么樣的檢驗設(shè)備，得出什么樣的檢驗數(shù)據(jù)，意味著什么樣的檢驗結(jié)果。包括我們工廠深加工，一步一步每個環(huán)節(jié)到底怎么管控，包括到消費者怎么沖泡，用什么樣的水溫、什么樣的水壓、什么樣的水流，能夠得到什么樣的營養(yǎng)物質(zhì)，營養(yǎng)標(biāo)簽，這個是我們一直在追求的。所以安全的食品是我心目當(dāng)中對Coffee Now應(yīng)該是最大的標(biāo)簽，一切的一切都是為了它在服務(wù)。
程艷玲：剛剛也談到了這個時代的創(chuàng)業(yè)投資，這個時代的一個創(chuàng)業(yè)公司，它的好處是沒有歷史包袱，企業(yè)轉(zhuǎn)型等這樣的一些壓力會比較小一點。但是也會面臨一些比較大的挑戰(zhàn)，是無章可循，就是可參考、可借鑒的對象是有限的，這個模式?jīng)]有辦法復(fù)制。所以我最想了解的是在創(chuàng)立之初，您對于公司定位是怎么樣的?希望是什么樣的成長歷程，那么身處這樣的(創(chuàng)新)環(huán)境，我們怎樣應(yīng)對挑戰(zhàn)，那么我們對我們的未來當(dāng)時創(chuàng)業(yè)之初是怎么樣規(guī)劃的，這些方面能不能分享一下?
盧應(yīng)志：我們最早公司成立的時候是在武漢，因為武漢的配套，供應(yīng)鏈不夠完善，我們把公司搬到了深圳，從深圳開始做這些的時候，我們更多的是花大量的時間在看市場需要什么，就像您剛才說到的幾個經(jīng)典的名詞，消費者需求在發(fā)生變化，變化的導(dǎo)向到底是什么，我們?nèi)绾螡M足他的這種變化，所以我們只有在Coffee Now上面注入了幾個關(guān)健詞。那么第一個我的LOGO為什么是Now呢?表示及時just now，是現(xiàn)在就可以。我們剛才提到安全的需求，安全的需求對于消費者而言是健康的需求，因為安全的就是健康的。我們也看到消費市場的變化，比如網(wǎng)絡(luò)品牌越來越多，品牌的迭代越來越快，消費者的品牌忠誠度開始下降，我們也在試圖理解他發(fā)生變化的背后的核心邏輯，一定是他有一個需求被滿足，這個滿足有可能是安全需求，有可能是個性化的需求，有可能是及時的需求等。所以我們就開始，就是我和我的團隊就開始著手，想沿著滿足消費者新的需求這方面的邏輯，來反推產(chǎn)品運行，后面才有Coffee Now一系列的歷史結(jié)點。最早的時候，我們看到了美國一家企業(yè)，我們看到了他的增長，2009年前后40億美金，2016年退市的時候170多億美金，我印象不是太清楚，大概就是這個數(shù)字，他中間的這個成長性，包括變革、包括他的市場覆蓋率以及它的持續(xù)穩(wěn)定增長。我們就在想，這里面一定有一個核心的商業(yè)邏輯。當(dāng)時是在國外的時候，在美國市場看到了這樣一個產(chǎn)品的應(yīng)用，我們就沿著這個應(yīng)用以及我們一直想要做的滿足消費者需求的這樣一個邏輯，把這個技術(shù)，就是把高分子材料在食品包裝里應(yīng)用，在國內(nèi)做一個全新的，叫整合也可以，叫突破也可以，就是沿著這樣的一個思路在做了現(xiàn)在的鼎加弘思。
程艷玲：我們在開始的時候從消費者需求去反推，其實是當(dāng)下消費者的需求去反推。另外一個方面我們在開始的時候，在產(chǎn)品選擇上或者企業(yè)未來的選擇上也有一些參考，這樣的一個境況下，比如我們在剛開始的時候，可能也會有面臨一些壓力和挑戰(zhàn)，那么我們企業(yè)的成長方向，在最初的時候是怎么樣去規(guī)劃的。技術(shù)門檻是Coffee Now核心的標(biāo)簽，那么我的未來發(fā)展就是跟技術(shù)結(jié)合在一起還是經(jīng)過了一些這樣的探索之后(選擇了這個方向)?
盧應(yīng)志：公司成立之初一直在資本的快車道上，種子輪開始我們就有有一個叫BP，商業(yè)計劃書，我們現(xiàn)在回過頭來看以前的商業(yè)企劃書和現(xiàn)在的，我們一直在延續(xù)那個規(guī)劃持續(xù)前進，基本上沒有跑偏。我記得我們當(dāng)時在公司開會的時候經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一個話題：今天開始我們定一個調(diào)子，我們討論的并不是這件事的可能性，如果這件事情真如你們所說不可能，那可能公司要關(guān)門。如果我們討論可不可能我覺得是不需要的，我們關(guān)掉就好，我們現(xiàn)在應(yīng)該討論的是如何變可能，大家想辦法。
為什么用這樣的方式來聊這個話題呢?就像您說的方向每個人都會迷茫，我相信每個企業(yè)家都會迷茫，白天我跟我的團隊拍桌子，告訴他們講就這么干，晚上我一個人也會糾結(jié)，因為我不知道我的判斷是不是對的，很多東西確實是需要到未來才會驗證。這個時候就聊一個話題：方向是什么，對鼎加弘思來講方向是初心，在深圳注冊之前，已經(jīng)有了幾年的沉淀，我們花了很多的精力在看什么，在看全球市場，看技術(shù)的領(lǐng)先性，看技術(shù)的發(fā)展方式。比如我們做了專利結(jié)構(gòu)分析，根據(jù)我們這個行業(yè)關(guān)健詞，做了全套專利分析。
但是從專利結(jié)構(gòu)分析里面可以看到技術(shù)發(fā)展的邏輯，到底創(chuàng)新了什么，迭代了什么。比如說是材料的創(chuàng)新、工藝的創(chuàng)新，還是技術(shù)性的創(chuàng)新，創(chuàng)新的點是什么，背后有一個邏輯，這就是企業(yè)的發(fā)展方向。我們花了很長的時間去看技術(shù)迭代邏輯，核心的方向是什么，一定是滿足新的需求，我們一直很強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)邏輯，這個邏輯到底是什么，跟我們邏輯是否相符，這個邏輯在中國是否適用。
程艷玲：剛才盧總介紹的這些信息量非常大，相信劉老師這邊從另外一個角度理解的話可能會更專業(yè)一點。您覺得Coffee Now這邊的成長的經(jīng)歷，跟我們這個時代比較吻合的點是哪些，另外您接觸這么多成長型企業(yè)，你覺得他們共性的一些東西是什么?
劉侃：還是回到我們剛才反復(fù)提的一個詞語叫不忘初心，初心很重要。我們從實施者或者流程建設(shè)者的角度來說，不忘初心回歸到一個點，我們要追問一個問題，假設(shè)一件事情很容易做，那人人都能做好，那我們的價值是什么?這是很大的問題，反過來說我們做的任何有價值的事情都是為了填補一個我們理想中應(yīng)該有的樣子和現(xiàn)在的樣子之間的差距。當(dāng)中我們肯定會有一大堆困難要去克服，這時候我們要提不忘初心，知道為什么做而且要堅持去做。
我們跟很多企業(yè)交流的時候也在反復(fù)糾結(jié)一個問題，很多企業(yè)知道未來一定要是那樣子，但是現(xiàn)在遇到一大堆問題，那么他可能會產(chǎn)生退縮的心理。他說我現(xiàn)在還好，還有其他辦法把我再往上面拉。但我們也會想未來五年之后你怎么辦，十年之后怎么辦，我們討論成長型企業(yè)的時候我們自己會評估，到底這是不是一個有價值想跟SAP這樣一個企業(yè)進一步深入交流的企業(yè)。
近幾年我們很開心的看到成長型企業(yè)他們的態(tài)度，包括像盧總的態(tài)度，十分超前的態(tài)度，他們更多地想知道五到十年之后，我必然是那樣一個樣子，比如說對于食品安全超前的要求、對管理流程超前的要求，是很堅定的是要往這個方向走。那這個時候，那我們的一些就是整個方案的提供的廠商的價值，就是我們可以給你提供這樣一個路徑。在落地的過程中肯定還有一大堆的問題，我們可以很堅定地站在初心的角度，幫助(企業(yè))往前走。
程艷玲：在科技不斷創(chuàng)新，不斷迭代的過程當(dāng)中，我們當(dāng)下企業(yè)所呈現(xiàn)的特點，總結(jié)一下就是我們對于技術(shù)的依賴性越來越高。
剛剛也談到了鼎加之前發(fā)展的歷程，我們有很大的優(yōu)勢，技術(shù)門檻是非常明顯的標(biāo)簽，我對技術(shù)的理解，有不太恰當(dāng)?shù)牡胤?。一個就是Coffee Now自身的產(chǎn)品，自身的專利，這些的話都會形成技術(shù)門檻。另外沒有一個技術(shù)是可以靜態(tài)的，一定是不斷發(fā)展的動態(tài)過程。這個過程我們剛才也談到了現(xiàn)在合作伙伴的力量，IT的力量也好，科技的力量也好等等，那這個是另外一種技術(shù)。我想請教一盧總的是，我們這三個(技術(shù))整合是怎么樣產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，達到我們的初心，讓我們成長速度快一點，更快一點的。
盧應(yīng)志：(技術(shù))壁壘確切的說是立體的，立體的意思是他不是一個點，如果單純的一個點的話確實是太容易突破，越是鏈狀結(jié)構(gòu)，越是復(fù)雜結(jié)構(gòu)，他越是真正意義上的壁壘。所以我們在技術(shù)上追求的幾個比較簡單的邏輯。第一個就是，我們把自己的技術(shù)實施路徑思考的比較清楚，我們到底干什么，如何干?我們有一個口號，就是在這個領(lǐng)域里面已經(jīng)有所謂的世界級的盟友的時候，我們就以合作為出發(fā)點。那么在盲區(qū)的地方打造一些技術(shù)壁壘，比如最早的時候我們在國內(nèi)沒有空間，因為我們這個行業(yè)是新興的行業(yè)，沒有技術(shù)積累，沒有技術(shù)沉淀。那這個時候我們的合作伙伴都在歐洲，那個時候歐洲基本上對我們是封閉的。歐洲人認為，中國人干不了這個事，這樣的話我聽到好多次。那個時候我們干了一些事，靜下心來，沒有合作伙伴的時候我們自己干。當(dāng)然在干的過程當(dāng)中我們也在打開(打造)包容性、開放性。每年我們都歡迎歐洲的合作伙伴們到中國來看我們的發(fā)展，我們也派出技術(shù)團隊到歐洲去做深入交流。一直到兩年前，才算是真正意義上的把供應(yīng)鏈搭整合完畢，進入到新的階段。
在技術(shù)壁壘上有一個有意思的邏輯，我們一直在試圖劃分邊界，而且是動態(tài)邊界。處在不同階段，我的邊界是可以伸縮或者擴張。我們有一個核心邏輯，假設(shè)比如我舉個例子，就是我為什么要跟SAP合作，很簡單就是SAP在信息化比如MES的領(lǐng)域里面，毫無爭議的有大量成功的經(jīng)驗，成熟的經(jīng)驗。
如果你來問我，對SAP的第一印象是什么，我腦海里跳出來的第一個名詞就是，SAP的最重要的一句廣告詞就是世界五千強背后的專家。這意味著什么?意味著他有足夠多的經(jīng)驗，他幫助到了全球好的企業(yè)，領(lǐng)先的企業(yè)，規(guī)范了他的管理，規(guī)范財務(wù)等方方面面。
我對什么有興趣呢?我對于如何落地，我們對落地的理解特別簡單，我當(dāng)時說SAP的所有的軟件或者所有的實施都是工具，實際上工具沒有好壞對錯的，反而是用工具的猴子是有好壞。我更關(guān)心的并不是工具好不好，而是我們團隊跟SAP相互之間能不能真正意義上把工具價值發(fā)揮出來，他到底如何落地，落地完成之后會產(chǎn)生什么樣的效果。
從這個角度來看。我們有一句口號叫和這個地球上最好的公司合作。我們也基本上很驕傲的向大家宣布，我們的核心供應(yīng)商或者核心工作伙伴，謙虛一點說，全球前三，不謙虛一點說全球NO1。
我們在路上堅持一件很簡單的事，我們希望能夠在技術(shù)上做的扎實一點，然后圍繞著我們在做的一切業(yè)務(wù)線條，跟地球上最好的公司合作，試圖為消費者提供最好的產(chǎn)品。
程艷玲：這也是盧總剛剛說的，我們在成長路上跟誰一起同行很重要，當(dāng)時跟盧總聊的時候，盧總提到了這個想法，(劉老師)當(dāng)時(跟盧總溝通的時候)是什么樣的想法?
劉侃：從我角度看，關(guān)鍵是取決于是我們要做怎樣的一個生意。跟盧總交流，其實我們有很大一個吻合點，就是我們從離散制造、高科技設(shè)備，銷售或者制造這樣的行業(yè)背景再轉(zhuǎn)到食品行業(yè)的背景。從思維模式來說，很強的相似點是什么呢?比如說我們拜訪其他的食品制造商，他們會很強調(diào)就是SAP在整個食品這樣一個單一領(lǐng)域里面我們能提供怎樣的方案技術(shù)，他只是向全球第一的去學(xué)。OK，(SAP)也可以給你這樣的一個方案，這是做生意的一種方式。
但是跟盧總這樣創(chuàng)新性企業(yè)來說我們更加推薦第二種方式，我們現(xiàn)在已經(jīng)建立在要做某個領(lǐng)域中最強的(企業(yè))。我們討論的問題是下一步怎么優(yōu)化，這個時候在你行業(yè)里面自己的知識其實已經(jīng)到極限了。那這個時候我們就想把我們從高科技行業(yè)，離散制造行業(yè)，其他行業(yè)的一些方法能夠帶進到我們現(xiàn)在所做的事情里來，這些新方法可能一百個里面只有一個能擦出一些火花，但是這一點點進步可能就是像奧林匹克，“快一秒”這樣的結(jié)果，是十分不容易也是十分有價值的事情。
第二個點，其實我們SAP整個生態(tài)體系，包括我們SAP很多顧問來說，我們賣的不是簡單的技術(shù)或者怎么敲一行代碼，我們更多的是關(guān)注整個的行業(yè)怎么串聯(lián)起來。比如說盧總找了很多不同的設(shè)備制造商，最終有一個問題，怎么讓他們聯(lián)合起來一起運營，怎么跟銷售，怎么跟其他的倉庫部門對接好。(實現(xiàn)這個目標(biāo))要么你在公司內(nèi)有很強的一些管理層，有一個管理團隊做。另外一種方法，就是把SAP行業(yè)經(jīng)驗，行業(yè)的一些沉淀加進去，這個能夠幫助我們能更好的落地。這也回到盧總一開始給我們提的問題，我們跳過介紹SAP是誰，介紹有多強，就專注于怎么幫你落地，怎么能夠帶來一些價值。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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