阿里巴巴“大中臺(tái)小前臺(tái)”的官方提法源自2015年12月7日。
時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過一封內(nèi)部信說，“今天起，我們?nèi)鎲?dòng)阿里巴巴集團(tuán)中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。”
所謂的“中臺(tái)”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語(yǔ)，但時(shí)至今日，阿里巴巴算是中臺(tái)戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐者，是中臺(tái)領(lǐng)域的標(biāo)志性領(lǐng)導(dǎo)者。
那為何阿里要在15年的時(shí)候提出中臺(tái)戰(zhàn)略，對(duì)自己的組織架構(gòu)進(jìn)行改革呢?
這與阿里巴巴的電商屬性有關(guān)。
2015年之前的阿里巴巴把具體業(yè)務(wù)劃分為了9類，共下設(shè)25個(gè)事業(yè)部，分別由9名事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。這時(shí)的組織架構(gòu)是較為傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)。
在這時(shí)，如果業(yè)務(wù)部門有新的需求，要么自己開發(fā)一個(gè)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)，要么招標(biāo)一個(gè)供應(yīng)商。這樣一來，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)垂直架構(gòu)，“煙囪林立”，數(shù)據(jù)之間割裂。這種架構(gòu)可能在傳統(tǒng)時(shí)代代表著高效率，但很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的需求。
2015年經(jīng)過調(diào)整后，阿里巴巴的組織架構(gòu)不再是傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)，而變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。將之前細(xì)分的25個(gè)事業(yè)部打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將其中一些能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)線提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)等支持的部門整合成為“大中臺(tái)”，統(tǒng)一為業(yè)務(wù)線提供支持和幫助。
“中臺(tái)”的設(shè)置就是為了提煉各個(gè)業(yè)務(wù)線的共同需求，并將這些打造成組件化產(chǎn)品，然后以接口的形式提供給前臺(tái)各業(yè)務(wù)部門使用。阿里巴巴對(duì)中臺(tái)的定位是“建設(shè)整合阿里產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力的強(qiáng)大中臺(tái)，進(jìn)而形成“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織和業(yè)務(wù)體制。坐擁16年積累的大數(shù)據(jù)，強(qiáng)勁的產(chǎn)品工程開發(fā)能力和技術(shù)儲(chǔ)備，阿里巴巴“大中臺(tái)”將成為其生態(tài)體系的發(fā)動(dòng)機(jī)。”
“前臺(tái)”要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接找中臺(tái)。搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊不需要每次去改動(dòng)底層進(jìn)行研發(fā)，而是在底層不變動(dòng)的情況下，在更豐富靈活的“大中臺(tái)”基礎(chǔ)上獲取支持，讓“小前臺(tái)”更加靈活敏捷。
“后臺(tái)”是各種數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的清洗，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)，數(shù)據(jù)的分析。說簡(jiǎn)單就是大數(shù)據(jù)后臺(tái)，通過人工智能，機(jī)器學(xué)習(xí)的算法模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和決策。是中臺(tái)、前臺(tái)的數(shù)據(jù)生產(chǎn)資料。
這個(gè)調(diào)整，幫助阿里巴巴解決了兩大問題：
1、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門內(nèi)提供基礎(chǔ)支持的工作可能會(huì)有很大程度上的重復(fù)。比如兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門同時(shí)開發(fā)APP，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)很可能在同時(shí)開發(fā)同樣的功能，重復(fù)解決同樣技術(shù)問題，同時(shí)寫差不多的代碼，信息不能共享，導(dǎo)致許多資源被浪費(fèi)。
2、解決創(chuàng)新：隨著阿里的部門越來越多，分工也越來越細(xì)，某個(gè)員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門，溝通過多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，這應(yīng)該是阿里下決心進(jìn)行組織變革的一個(gè)主要原因。
簡(jiǎn)而言之，阿里搞“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的組織模式，核心目的是希望能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運(yùn)作效率提高，業(yè)務(wù)更加敏捷靈活。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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