SAP業(yè)務(wù)拓展總監(jiān) 李萌萌致辭
SAP工商事業(yè)部首席架構(gòu)師 馮宏達(dá)
方案設(shè)計的這一塊工作，我之前也是在咨詢公司做了過年的ERP實施，也主要是在制造行業(yè)，比如說像一些汽車和離散制造。目前是在做解決方案架構(gòu)師的工作崗位，下面我會分享一下關(guān)于SAP，SAP近些年也在做很多的轉(zhuǎn)型和新技術(shù)的投入，主要還是從智慧企業(yè)的層面來看一下SAP如何幫助我們制造企業(yè)來進(jìn)行這種信息化轉(zhuǎn)型或者是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
我們先看一下，這是來自于一個第三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，90年代到現(xiàn)在這個階段，我們對于制造業(yè)來講不管是我們的生產(chǎn)率、人力成本、效率、質(zhì)量、交貨率等等，在這個階段增長相對來說還是比較緩慢的。
再往后面看未來五年，我們可以看到這個數(shù)字已經(jīng)呈十倍的增速，為什么呢?其實這也是SAP在做轉(zhuǎn)型或者說我們現(xiàn)在很多這種公司都在做一些新的技術(shù)，新的投入?，F(xiàn)在有一些新的技術(shù)學(xué)習(xí)，還有物聯(lián)網(wǎng)等等這些新技術(shù)都在驅(qū)動著我們，對于制造企業(yè)來講我的利潤增加和成本的降低，對于制造業(yè)來講，從近幾年的形勢來看，我們每一個行業(yè)的利潤率都已經(jīng)降到了很低，而且成本，人力成本，運營成本都在不斷的增高。
我們未來的新技術(shù)，會很大的促進(jìn)我們企業(yè)未來能夠健康或者能夠得到更大收益的發(fā)展。
下面我們看一個例子，這是SAP，也是比較久的客戶了，哈雷摩托，大家應(yīng)該都有所了解?？梢哉f是摩托車行業(yè)的勞斯萊斯，SAP有十多年的用戶了，這里面有一些數(shù)字，他的生產(chǎn)成本，利潤，包括他的交期，都有很大的提高。他本身是提供定制化的生產(chǎn)，類似于汽車可以選一些排量或者顏色，是不是帶天窗等等，對于摩托車來講也有很多個性化的配置，這樣雖然滿足了市場的需求，但對我后端的供應(yīng)鏈會造成很大的負(fù)擔(dān)，我個性化的配置越多，就意味著我采購的材料、生產(chǎn)計劃的排產(chǎn)，以及我后端財務(wù)的核算都會造成更復(fù)雜的一些數(shù)據(jù)或者說一些場景。
通過SAP，包含了ERP或者執(zhí)行端的一些MASS，還有一些其他系統(tǒng)整個的解決方案來保證它能夠在縮短交期的情況下，還能夠保證我成本很低，而且提高我的利潤。
在國內(nèi)我們也有一些大型的制造企業(yè)用的我們一些解決方案，針對于這些交期或者成本有很大的一些改善。有一些客車廠，因為客車本身市場交期比較長，也是面向客戶的訂單的生產(chǎn)方式，最長的時候周期要30-40天左右，通過不斷的優(yōu)化，以及采用一些信息化的手段，最終交期可能在15-18天的交付周期。這也是一些新技術(shù)或者ERP軟件給企業(yè)帶來的一些價值。
SAP都有哪些產(chǎn)品支持我們未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者說工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)趨勢的發(fā)展，剛才我也提到SAP近幾年關(guān)于這些新的技術(shù)或者云轉(zhuǎn)型做了很多的投入，這張圖里面包含了我們很多產(chǎn)品。比如說中間數(shù)字核心是我們的ERP，這是完全由SAP托管的云產(chǎn)品，我們現(xiàn)在在云端，而且融入了很多新的技術(shù)。還有客戶體驗，這是指我們在銷售端，如何去實現(xiàn)我們客戶的精準(zhǔn)定位還有我的數(shù)字化營銷，包括我們新零售等等，都是在我們客戶體驗的一款產(chǎn)品里面去有相應(yīng)的解決方案。
智能制造和數(shù)字化專營連，對于每一個企業(yè)來講，尤其是制造企業(yè)，做排產(chǎn)如果滿足我們銷售的需求，能夠更優(yōu)化我們的生產(chǎn)計劃，相信是每一個制造業(yè)的難題。SAP也提供這種數(shù)字供應(yīng)鏈的一些解決方案，來做這種SOP，就是銷售運作計劃。還有一些人才管理，供應(yīng)商，我們怎么樣和供應(yīng)商做一些協(xié)同，而不是目前我們都是通過線下或者是一些郵件的方式做一些互動。
這是SAP整個的產(chǎn)品戰(zhàn)略，還有其他的一些產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品都是在云端，而且能夠和ERP做繼承，SAP都已經(jīng)用最好的集成方案來使用。
提到剛才的五個產(chǎn)品的運用，關(guān)于智慧企業(yè)這一塊，SAP也有必要深入的理解，我們主要分為三塊，首先我們看上半部分，我們的數(shù)字化應(yīng)用，這包含我們的數(shù)字核心，還有剛才所說的客戶體驗，供應(yīng)鏈等等這些解決方案，這個構(gòu)成我們實現(xiàn)智慧企業(yè)的一個智能化套件。再往中間看，本身我們做智能制造或者說智慧企業(yè)，我是避免不了我們一些物聯(lián)網(wǎng)，還有機器學(xué)習(xí)等等技術(shù)，SAP在我們的產(chǎn)品里面融入了很多機器學(xué)習(xí)的技術(shù)，我后面會有所提到。比如說我們做發(fā)票校驗的時候，我們現(xiàn)在狀況都是收到客戶的發(fā)票，之后我會錄入到系統(tǒng)里面，手工去做清帳，通過機器學(xué)習(xí)的技術(shù)方案，我系統(tǒng)能夠直接讀取我的電子發(fā)票和我的應(yīng)收應(yīng)付帳款做匹配，來簡化我們業(yè)務(wù)人員的純手工的重復(fù)操作。目的也是把我們的所有業(yè)務(wù)人員，從我的日常煩瑣的操作場景當(dāng)中，通過更加創(chuàng)新，如何去優(yōu)化我們整個的業(yè)務(wù)流程的角度去做我們未來的一些業(yè)務(wù)的調(diào)整。
第三部分就是我們有新的技術(shù)，還有智能的套件，我更要有一個強大的平臺，在這個平臺上我們可以做自己的創(chuàng)新，比如說一些物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，我們工業(yè)4.0一直在提我的設(shè)備的互聯(lián)。關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者是智慧企業(yè)這一塊，我們認(rèn)為這三個部分是不可缺少的。SAP首先標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，我們都知道如果是熟悉SAP的ERP都聽說最佳業(yè)務(wù)實踐，我們針對于每一個行業(yè)都有相應(yīng)的最佳業(yè)務(wù)實踐流程，當(dāng)然這個最佳業(yè)務(wù)實踐流程并不是說我們憑空想象出來的，而是說我們會在很早很早就和很多的知名企業(yè)去做合作，去做聯(lián)合創(chuàng)新。比如說作為汽車行業(yè)來講，我們會和寶馬、奔馳，大眾等等去做一些合作，而把他們的一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗融入到軟件之中。比如說在石油行業(yè)也是和我們很多石油公司去做一些創(chuàng)新，將石油最好的解決方案融入到我們的產(chǎn)品當(dāng)中。
在座的可能偏CIO人員居多，有一些是技術(shù)方向的。在目前的產(chǎn)品架構(gòu)在提結(jié)耦或者松耦合，在傳統(tǒng)的ERP里面，我們本身ERP應(yīng)該管企業(yè)核心業(yè)務(wù)，但是有一些專業(yè)的人力資源管理還有和供應(yīng)商協(xié)同管理，這個其實并不是ERP核心業(yè)務(wù)，因此來講現(xiàn)在是將這些所有的和周邊的比如說供應(yīng)商協(xié)同，還有一些人力資源的管理放在其他專業(yè)的產(chǎn)品里面，也就是說我ERP其實更傾向于做企業(yè)核心的業(yè)務(wù)。比如說我們的財務(wù)，核心財務(wù)，還有整個生產(chǎn)，采購等等，但是周邊的業(yè)務(wù)我們放在其他系統(tǒng)里面，再和ERP做集成，這樣既能夠保證ERP不斷的升級，去加新技術(shù)，而不影響我整個的解決方案，所以說我們把這個叫結(jié)耦的一些概念。
右邊這個是我們業(yè)務(wù)部門，他管的是我們一些核心業(yè)務(wù)，這里面是拿銷售訂單和采購訂單來舉例子。對于制造企業(yè)來講，我們可能會有對應(yīng)的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)或者是倉儲物流管理系統(tǒng)，我們通常叫WMS，在我們方案里面也是，我WMS是一個專門的系統(tǒng)，當(dāng)然SAP也有專門去管物流或者物流倉儲的軟件，也可以用第三方的，可以跟這個做集成。
高高的，可以去做集成，當(dāng)然我們的ERP是提供這些標(biāo)準(zhǔn)的API，不管我們用哪一家供應(yīng)商的WMS系統(tǒng)，只要說開放接口都可以和我們做一些對接，來保證我們整個的，未來我從技術(shù)架構(gòu)的角度來講可以不斷的去擴展。比如說我們還有專門的人力資源系統(tǒng)或者是供應(yīng)商管理系統(tǒng)等等，都可以和ERP去作相應(yīng)的對接，去提供標(biāo)準(zhǔn)的接口。
這個就是我們剛才所提到的，在現(xiàn)在的云的ERP里面，我們植入了很多的新的技術(shù)，也就是機器學(xué)習(xí)。比如說有一些銀行電子對帳單、發(fā)票信息、客戶主數(shù)據(jù)等等，通過這種機器學(xué)習(xí)的方式能夠系統(tǒng)進(jìn)行自動的清帳，而把我們財務(wù)人員解放出來。其實對于財務(wù)人員做清帳動作，我收到發(fā)票要每一張核對，在系統(tǒng)里面找到對應(yīng)的未清帳款，之后手工做清帳動作。對于新的技術(shù)來講可以實現(xiàn)機器的自我學(xué)習(xí)，他去找到我可以匹配哪一條記錄，然后自動的去做一個清帳。
未來的這個產(chǎn)品每個季度都會更新一個版本，每一次更新都會加入很多的機器學(xué)習(xí)的一些新技術(shù)。
另外還有一個技術(shù)概念，我們叫2TER架構(gòu)，其實在我們這個里面也有一些客戶已經(jīng)用了我們SAPERP本地部署的方式，這個2TER是什么概念呢?這里面我列舉了三種場景，第一種場景就是說我們可能有多家法人實體，多家公司，其中某一家公司已經(jīng)用了本地部署的ERP，就是SAP的ERP。這樣的場景下，我們在其他的分子公司可以采用云產(chǎn)品的解決方案，這些公司之間可能會有一些公司間的關(guān)連交易，存在著一些買賣關(guān)系。同時我們也需要對很多的公司做一些合并報表，還有其他的全面預(yù)算等等，我們通常會采用2TER的架構(gòu)，在其他分子公司采用這個解決方案，本身用云的方式可以減少我們企業(yè)IT的硬件、軟件的人員等等的成本。
另外一種場景，我們可能會涉及到一些供應(yīng)商或者經(jīng)銷商，分包商，這個時候會和對應(yīng)的經(jīng)銷商會有一些業(yè)務(wù)來往，也可以通過2TER的方式來解決我們業(yè)務(wù)間的相互交易數(shù)據(jù)的問題。
我們同一個法人實體可能有兩家不同的公司，也可以采用這種2TER的架構(gòu)。在離散制造行業(yè)端到端的流程，上面是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，通過作為銷售人員拿著產(chǎn)品電子目錄去客戶，客戶選擇哪一種產(chǎn)品，后端安排生產(chǎn)、采購，到最后的入庫，這是傳統(tǒng)的流程。下一代流程我們通過數(shù)字化的手段，我們是在系統(tǒng)里面創(chuàng)建一些電子目錄，我在手機端和PAD端得客戶看，他看到之后選哪一種方案，直接去下單生產(chǎn)。我們現(xiàn)在有很多這種客戶，前兩天接觸到一個做家居行業(yè)的客戶，當(dāng)前的處理方式有一個專門的手冊，當(dāng)然他對B端的企業(yè)，給我們的酒店或者辦公樓做桌椅，還有一些定制化，他都是在圖片里面，一個紙制的很厚一本書，每個銷售都帶著這個書，讓客戶去選，你選哪一種款式和類型，這些都定好之后拿回去到公司里面去做安排后面的采購生產(chǎn)計劃等等這一系列的流程。實際上現(xiàn)在的解決方案已經(jīng)完全在PAD端或者網(wǎng)頁手機端可以直接下單，而且還有3D的圖形模擬，能夠讓客戶更直觀的去體驗，同時還改善我們后端的供應(yīng)鏈。
這里面是我們關(guān)于這個產(chǎn)品剛才所提到的新技術(shù)的變化點，每一個季度更新一個版本，1802是一個版本，還有1805、1808、1811都是新的版本，我們在1801里面加了報價轉(zhuǎn)換的可能性，我這個銷售報價報上來之后，系統(tǒng)會通過機器學(xué)習(xí)的方式，我會判斷這個銷售報價轉(zhuǎn)化成真實訂單的可能性有多少。后面還有一些銷售績效預(yù)測，包括需求的補貨策略，系統(tǒng)會自動的去做一些預(yù)測，包括我們在庫存的預(yù)算，同時還有項目管理，對于項目來講可能要做一些項目預(yù)算，我們項目的成本如何，系統(tǒng)都能夠通過這些新的技術(shù)來做很多預(yù)測性的數(shù)據(jù)，同時也能實時看到整個項目過程的收入和成本的情況。
后面我們看一個視頻，這是我們的一個客戶報喜條，他是用SAP很多產(chǎn)品整套解決方案來實現(xiàn)他的智能制造。
(播放視頻)
這個其實就是通過我們剛才所說的客戶體驗做的一些頁面，同時能夠和京東、微信，其他的電商集成，也可以有自己的門戶，這是自己的門戶，然后包括顏色、尺碼，個性化的定制都可以在里面填寫。這里面包含了很多產(chǎn)品，比如說PRM，這是做研發(fā)的產(chǎn)品，還有MASS，生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，WMS去管我們的倉儲物流的系統(tǒng)?？蛻粝聠沃笙到y(tǒng)會根據(jù)客戶的需求集成產(chǎn)能和材料的情況，自動的去做排產(chǎn)，然后去做排班，整個的這些，我的模型設(shè)計都是通過PRM設(shè)計完，通過接口自動的去傳輸。到達(dá)每一個工序是否完成，以及完成情況，包括一些質(zhì)量的數(shù)據(jù)都會通過MASS系統(tǒng)傳到ERP。這個是我們比較成功的客戶案例做的視頻，就是報喜鳥整個從銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流等等，整個的業(yè)務(wù)鏈都是通過我們一套解決方案來實現(xiàn)了智能制造的轉(zhuǎn)型。
這張圖有一些人看過的，這是一個比較經(jīng)典的圖，就是中國一直做工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型，以及SAP如何支撐我們工業(yè)4.0，支撐我們智能制造，我們認(rèn)為主要體現(xiàn)在四個方面，其實本身我們對于制造業(yè)來講，我的所有的業(yè)務(wù)都跑不出這四塊，首先是我們設(shè)計端，設(shè)計端，比如我們說的哈雷摩托，我要做到一些配置化，可定制化，我們買車也都是可配置的，甚至我們以后買一些日常的消費品我都可以做一些定制化，比如說很簡單的現(xiàn)在買的杯子或者其他的東西印一些LOGO或者特殊的形狀，這都是我們設(shè)計個性化的體現(xiàn)。當(dāng)然這些小的物品不明顯，如果是到我們比較復(fù)雜的車輛等等東西，我如果做到配置化就要求我們產(chǎn)品設(shè)計需要做更好的模塊化，我要保證我各個模塊的接口很標(biāo)準(zhǔn)，類似于我們插積木可以做一些組合，這是我研發(fā)端要做的事情，我要把設(shè)計做成模塊化。
制造要智能化，就體現(xiàn)在我們整個的物流、生產(chǎn)，采購，要保證我們所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都要很順暢，怎么樣智能排產(chǎn)，智能去采購，保證每一個制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量。
還有一塊是管理智能化，當(dāng)然這主要是我們?nèi)藱C料卡環(huán)，這幾個方面。最后還有服務(wù)的智能化，現(xiàn)在各行各業(yè)對售后服務(wù)這一塊比較關(guān)注，包括有一些企業(yè)轉(zhuǎn)型，都把以前賣的是一個產(chǎn)品，后期會轉(zhuǎn)化成為一個服務(wù)。我們做空氣壓縮機企業(yè)，本來是賣機器來做收款，后來改成要收你壓縮空氣量的體量來計算我的收入，采用這種流量的方式，我既能夠保證我的客戶是一個持久的客戶，我的收入也是一直的持續(xù)的收入。我又給客戶帶來了一些初期投入成本很低的價值，服務(wù)這一塊，每一個行業(yè)都越來越重視。
后面簡單的介紹一下SAP的數(shù)據(jù)，我們客戶確實分布很廣的，而且也很多。比如說在這種交易行業(yè)里面，有76%的全球的交易都是在SAP的系統(tǒng)里面進(jìn)行的。同時比如說全球2000強企業(yè)里面，可能有90%以上都是SAP的客戶，本身前面也提到了我們支持25個行業(yè)的解決方案，我們都是從每一個行業(yè)里面提煉出來的最佳業(yè)務(wù)實踐，來幫助提升企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。
我們也統(tǒng)計過這些客戶，在80%以上還是中小企業(yè)的客戶。SAP做轉(zhuǎn)型，做云產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，云產(chǎn)品對于中小企業(yè)來講，相對以前的本地部署的方式要減少很大的投入，也能夠更好的幫助我們中小企業(yè)比較快速的成長或者說擴張。
這個是我們SAP政府的合作，包括與徐工簽訂的智能制造工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略合作協(xié)議，杭州舉行的世界互聯(lián)網(wǎng)大會，SAP有專門的展臺。中間這張圖可能看不太清，個頭比較高是SAP的中國區(qū)總經(jīng)理，右邊是習(xí)主席參觀SAP展臺，包括后面和國資委，體育俱樂部等等的一些合作，SAP和中國政府一直做一些工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型的項目。
我這邊介紹就這么多，謝謝大家。
中國船舶重工集團725研究所(雙瑞集團)信息中心主任 馬犇
各位同行下午好!非常感謝今天給這個機會，跟同行交流。其實作為一個國企來說，從我接觸信息化這一塊，這么多年在推進(jìn)的過程中，其實感觸很多，最重要一點信息化這塊怎么跟其他業(yè)務(wù)融合，包括信息化項目么成功，我們所在推進(jìn)信息化，還是做的相當(dāng)比較好的，我們在整個計劃項目里面，能夠按時上線，沒有一天延期的，這個項目是我們一個項目，把這個經(jīng)驗給各位同行分享。
首先介紹一下我們單位，我們單位以材料研究為主，但是這幾年整個形勢的發(fā)展，我們所也在整個收入100個億，90%以上都是我們的民品，分支機構(gòu)，包括各產(chǎn)業(yè)公司分布在全國的9個省市。我們在軍工這一塊，我們是參與所有的大型的艦艇，水上的、水面、水下的艦艇建設(shè)，我們獲得了航母的保障，包括7000米的深潛器，我們都參與了。
在產(chǎn)業(yè)這一塊我們所一直要軍民融合，把軍品的技術(shù)用在民品上，現(xiàn)在我們很多優(yōu)勢，我們有五大板塊，各種裝備，橡塑復(fù)合材料、防腐水處理，還有戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。我們所是一個研究所，在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展過程中我們形成自己獨特的管理模式，一所兩制，所謂一所兩制一套人馬兩個牌子一套機制，我們是以業(yè)務(wù)管理型為主的，我們的業(yè)務(wù)所這一塊主要的是保留為主，所以我們所是技術(shù)中心，也是我們產(chǎn)業(yè)的孵化中心和培養(yǎng)中心。我們所的產(chǎn)業(yè)基本上都是從研究室層面逐漸轉(zhuǎn)化過來，我們研究室在研究過程中可能會逐漸的接觸一些市場化產(chǎn)品，接單子，然后就建孵化中心，通過這個運作，研究室考核主要是考核科研成果，項目孵化中心既考核科研成果，又考核市場化的運作銷售收入這些東西。到最后達(dá)到一定規(guī)模之后，產(chǎn)品比較成熟，市場開拓出來了，這時候我們會推廣到成為一個注冊公司，我們所現(xiàn)在有13個產(chǎn)業(yè)公司，產(chǎn)業(yè)公司是以創(chuàng)造利潤為考核點，研究室是以科研成果為考核點。通過這些年資本運作，有五家公司是中國重工一個上市公司在里面打包上市的，有一家是重慶海裝準(zhǔn)備上市的公司，還有一家是首批創(chuàng)業(yè)板的公司，整個產(chǎn)業(yè)規(guī)模比較大。
我們的產(chǎn)業(yè)包括橋梁制作，港珠澳大橋，很多大橋都用我們的產(chǎn)品。鋼鑄件，技術(shù)分管主要是石化的。另外一個就是我們在鈦這一塊，從海綿鈦到最后的鈦制品，全套產(chǎn)業(yè)鏈我們都是有的。另外海洋廣譜(音)的一些制作，海洋廣譜的一些裝置，軌道上減振器，都是我們科研成果轉(zhuǎn)化過來的。在細(xì)分市場原來管理在全國的裝卸量是第一的，空間葉片都第一，我們自己形成了標(biāo)準(zhǔn)，海綿鈦是綜合實踐第一。簡單的就是我們的這么一個情況，我們所獲得了很多榮譽，這兩年我們一直在導(dǎo)入管理模式，2017年獲得全國自然獎，我們的目標(biāo)還是從單的設(shè)備供應(yīng)商，打造成一個成套解決方案，成套設(shè)備綜合解決方案和供應(yīng)商。
下面就是介紹一下ERP系統(tǒng)建設(shè)過程，大家也看到我們ERP建設(shè)時間周期應(yīng)該算比較長的，我們從研究室開始做產(chǎn)業(yè)開始，我們所就開始用了一個清潔的系統(tǒng)，隨著我們所產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其實集團管控這一塊管理的模式就逐漸的清晰。我們都知道經(jīng)典產(chǎn)品不是說它不好，它的架構(gòu)是單體架構(gòu)，適合單一企業(yè)的架構(gòu)，在集團這一塊整個數(shù)據(jù)不是共享的，所以它就不適合集團的發(fā)展，在2012年左右，我們也是找一家咨詢公司來給我們做信息化咨詢，這時候就考慮到整個的集團發(fā)展需要，我們要重建ERP系統(tǒng)。2012年我們當(dāng)時做完之后啟動了，因為外界影響，我們是中國重工集團公司的，他下面的原來沒有規(guī)劃，到后來2012年規(guī)劃，后來2014年我們又啟動了。后來他說的統(tǒng)一財務(wù)軟件，我們暫停了，這個過程其實很曲折，當(dāng)時我們和國內(nèi)的軟件廠商聯(lián)系了很多次，你們過來給我們講講方案，做一個交流，來了之后交流幾次沒消息了，過兩年又交流，到最后叫都叫不來了，最后還好，就是我們在2015年之后，我們做了很多的工作，做了溝通，也是給我們所領(lǐng)導(dǎo)這邊做了很多溝通，很多交流，打消了顧慮。2016年底我們完成了轉(zhuǎn)型，2017年就做了一個實施。2017年是一期，我們現(xiàn)在就是準(zhǔn)備做二期。
當(dāng)時其實我們做這個ERP規(guī)劃的時候，定的調(diào)子就是說要統(tǒng)一一套系統(tǒng)，但是考慮到我們所這種產(chǎn)業(yè)公司實際情況，定的調(diào)子就是說逐漸統(tǒng)一，一開始集團可以先把這個建起來，選好型建起來，公司可以放開一段時間，把數(shù)據(jù)往外放。如果說越來越多，結(jié)果越來越復(fù)雜，他的成本越來越高的情況下，公司考慮到整個要求，把系統(tǒng)切到我們集團上來。但是其實后來隨著整個管理要求變化，這個事后來我們也調(diào)整了一下，真正在做的時候，聯(lián)合建的過程，我們找了三家試點公司一塊進(jìn)行選型，包括一塊實施，這樣的好處我們集團管控需求，通過這個過程是可以掌握的。另外一個公司不同的生產(chǎn)模式，不同的管理要求，在那個選的過程中可以充分照顧到他的需求，這樣選擇一條能夠滿足我們所和公司總體要求。這個當(dāng)時我們選的比較好的，管理基礎(chǔ)到位的，另外就是他們整個意愿比較強，因為這個系統(tǒng)最后肯定給管理市場相關(guān)，如果公司不支持，強制推是很難推的。
一個是產(chǎn)量比較大，另外一個公司面臨上市的要求，上市以后面臨著兼并擴張，他有自己的公司，他本身就是一個集團企業(yè)，他這個公司在整個內(nèi)部交易，政務(wù)系統(tǒng)對這個架構(gòu)，對整個功能都有要求。另外一個技術(shù)這一塊，整個能滿足我們所的長遠(yuǎn)發(fā)展要求，操作的方便性，整個的這種設(shè)置合理性這種東西。所以最后其實選型過程也是很復(fù)雜，真正選型用了將近七個多月的時間，做了幾方面的工作。
第一個就是需求階段，我們考慮到很多因素，我們現(xiàn)在很清楚，哪種類型的企業(yè)，哪種類型的軟件公司的產(chǎn)品能夠滿足業(yè)務(wù)需求，但是因為我們考慮到我們是一個國企，另外一個領(lǐng)導(dǎo)的理念可能還需要一定的時間來去理解。所以我們調(diào)研的范圍非常廣，基本上就是能想到的都想到了，程度有深有淺，最后其實我們經(jīng)過調(diào)研之后形成一個重點調(diào)研名單，跟我們需求都匹配，跟領(lǐng)導(dǎo)做匯報，我們選了哪些產(chǎn)品，這樣的話就是首先篩選工作。
第二個我們方案講解，考慮到我們所整個業(yè)務(wù)特點，資源管控這一塊，數(shù)據(jù)這一塊，軟件公司怎么來給我們解決這些問題，軟件公司叫出來，業(yè)務(wù)員會聽，業(yè)務(wù)員聽了非常重要，后面所有環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)員都參與了。因為最后系統(tǒng)是他們要用的，他們對業(yè)務(wù)的理解是最強的，他們提的需求如果能夠滿足，其實他們心里面就有數(shù)了，我們一所兩制，事業(yè)單位的體制，又有企業(yè)的體制，包括我們還是有國企軍工一塊做的，其實在會計核算上，包括還有不同上市公司，這一塊要給我們提供解決方案，看誰的方案比較好，解答我們的疑問，我們還是很有收獲，我們的業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對統(tǒng)有什么效果，有直觀的認(rèn)識。第二他的疑慮有利于打消掉。
第三我們就是考察案例，這個是兩方面，一方面我們?nèi)鄙俳?jīng)驗，像我們選中的這些被選的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品在有些單位用過，別人用的過程中，包括在建的過程中有哪些好的經(jīng)驗，哪些教訓(xùn)了解了解，學(xué)一學(xué)。第二方面其實也是考察這些案例對產(chǎn)品評價，調(diào)研了南北好多企業(yè)，國產(chǎn)產(chǎn)品調(diào)研了，國外產(chǎn)品調(diào)研了，集團內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)比較信服的，船舶行業(yè)，包括對標(biāo)企業(yè)，我們的廠商推薦的企業(yè)，都去參觀參觀，學(xué)一學(xué)，做一些對接交流。
最后其實我們做了一個產(chǎn)品演示，設(shè)一些點。我們業(yè)務(wù)人員在旁邊聽，在旁邊看。這個時候其實考察很有操作性，這個我覺得不同企業(yè)不同做法，我們這一塊其實還是一個理念培訓(xùn)過程，因為我們業(yè)務(wù)部門對ERP的理念國企整體來說并不是很強，我們通過這個過程全程參與，不斷的交流，讓他們理解這些案例越來越深刻，能帶來什么效益，能解決什么問題，自己關(guān)心的問題能不能解決，逐漸會對這個感興趣。最后其實我們招投標(biāo)選了軟件。
我們這次ERP建設(shè)其實是一起建設(shè)，我們是定了目標(biāo)的，一個是集團層面上，集團管控，集團這個管控標(biāo)準(zhǔn)，我的這種核算，供應(yīng)商管理，采購的過程，這種管控的要求，在系統(tǒng)里面體現(xiàn)的。另外一個數(shù)據(jù)這一塊，我們是2015年請了301所，中國航空標(biāo)準(zhǔn)二期研究所，幫我們做了一套標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)其實我們接觸這個系統(tǒng)去落地的，沒有系統(tǒng)做一套標(biāo)準(zhǔn)，做編碼是不可能的。我們這套標(biāo)準(zhǔn)其實在這個系統(tǒng)里面用的還是不錯的，把我們整個物料都完成了。這兩個就是我們集團一個數(shù)據(jù)管理，一個數(shù)據(jù)的這種管理標(biāo)準(zhǔn)，一個是我們整個業(yè)務(wù)管控流程，監(jiān)管，有很多管控要求，給它貫徹下去，這是一個縱向管控的平臺。
第二就是橫向，公司層面來說從他的銷售到最后發(fā)貨到財務(wù)結(jié)算，整個過程。我們先ERP不好，基本上就是一個財務(wù)帳，一個出貨帳，其他的都沒有，這兩個怎么打通，建設(shè)一個平臺。第三個方面就是數(shù)據(jù)這一塊，業(yè)務(wù)一些管控點落地了，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、真實性、及時性，這三個方面提出要求，這是我們現(xiàn)在的目標(biāo)，如果這三個目標(biāo)達(dá)成了項目成功了。建設(shè)范圍一期考慮到總部的要求，考慮到公司的一些特點，選了GI總部加上三家試點公司，其中有一家公司還有五家子公司，我們選的公司的特點，總部這塊主要做主數(shù)據(jù)和報表。第二就是雙葉(音)中間葉片本身是一個GI(音)企業(yè)，下面有五家子公司，子公司之間還有什么調(diào)撥了，有這些需求。雙葉象素它的產(chǎn)品是小批量大批量，是一個重復(fù)制造的特點。青島雙位(音)是我們的一個項目制造，它的70%零部件都是采購的，在線組裝，工程項目的一種生產(chǎn)模式。這三個單位都各有特點，非常有代表性。
另外一個就是一期整個實施產(chǎn)品是從技術(shù)上來說還是可以的。模塊基本上就是標(biāo)準(zhǔn)模塊，剛剛有部分公司上來就報價，另外一個就是我們這次除了IC運營產(chǎn)品以外，我們還有一個主數(shù)據(jù)這一塊，主數(shù)據(jù)管理應(yīng)用，包括我們還做了一個集成，因為SAP的特點它是流程一塊比較差的。從我們傳統(tǒng)的國企來說，其實審批非常多，因為采購訂單，很多都要做流程審批，把這個審批流程放在辦公室。做這個項目的時候面臨很多問題，我們剛剛說了，一個是組織比較分散，我們的小部本身在洛陽的洛河，洛河的南岸，還有青島公司，整個組織就是比較困難。
第二就是試點各公司情況不一樣，本身青島的這種氛圍比較好一點，所以們程度比較高。洛陽產(chǎn)品低一點的，成立時間比較晚的，所以他們的些成本低一點。在我們的業(yè)態(tài)，有重復(fù)的，項目制造等，原先的ERP應(yīng)用程度基本就沒有用，他們的隨機比較差，所以整個項目是非常多，特別是我們還沒有一個這么大型的項目實施，整個管理上這一塊，我們很多困惑。
具體在做的過程中，其實我覺得專業(yè)團隊有專業(yè)的方法，這個方法我看過，我們招標(biāo)過程當(dāng)中有幾家產(chǎn)品方法比較像，過程都很像。在具體的過程當(dāng)中，我們結(jié)合我們的特點，做了一些我們的工作。像第一階段就是項目籌備，籌備階段，我們做了一個項目組織這一塊，我們做了很多的工作，我們這個項目就是剛剛說的分散的，又有集團又有公司，我們集團對公司管理不是業(yè)務(wù)管控性的，是戰(zhàn)略管控性的，他不參與公司的業(yè)務(wù)決策，你公司怎么生產(chǎn)，怎么談計劃，怎么銷售不管的，這個是公司的事情。
最后我們考慮兩個實施，實施完之后，我們可以把實施過程中的一些優(yōu)勢集中一些模板，以后我們講到第二次做的時候可以考慮模板復(fù)制，加快第二次建設(shè)。最后是完成整個ERP在全集團的覆蓋，要考慮做軟件，什么樣軟件適合我們所的管理模式，包括適合我們所整個要求。集團方面我們考慮到集團管控，我們集團管，最重要是我們對于公司是戰(zhàn)略管控的，更多是管理標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)具體要求，我們資源整合的要求，這些要求哪個系統(tǒng)能滿足，公司發(fā)展比較快，公司層面一個是產(chǎn)量比較大。
上面這一塊是都不用說了，上面這一塊其實是我們的領(lǐng)導(dǎo)小組，后面這一塊我覺得我們是比較特色的，我們業(yè)務(wù)組，一個數(shù)據(jù)組，一個制度組。我們業(yè)務(wù)組掛帥，他的組長是誰呢?是我們集團部門的臨時，特意掛帥的，他本身是不參與業(yè)務(wù)的具體決策的。他發(fā)揮的作用是什么?這個集團有管理要求，他知道哪一點要設(shè)進(jìn)去，讓公司去參與這個事情的話就不一樣了。第二個的話就是有三家公司去做，那么最好的協(xié)調(diào)人就是全面去協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)劑協(xié)調(diào)，所以我們選擇的這個人員，項目組組長，都是集團的各個機關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。
另外，我們在公司層面上，我們公司有一個執(zhí)行經(jīng)理，他的工作其實就是協(xié)調(diào)整個公司的藍(lán)圖方案的制定、決策、人員之間的調(diào)配，他針對這樣的問題。另外一個其實我們還需要一個項目保障這塊我們有一個保障組，保障組實際上是我們首辦的人來保障的，這個項目其實有很多的資源，像我們用個會議室，像日常考勤，我們的宣傳，包括可能還有人員的這種加班加點的記錄，都是他們來做的。
另外就是我們這個組要求是比較嚴(yán)的，我們的人員配備比較晚，那么整個的項目其實我們按照這個項目的階段，每個階段定一個里程碑，這個時間節(jié)點是我們要求比較嚴(yán)格的，一定不能過期的一個項目。我們這個項目其實前面的準(zhǔn)備工作做的非常長，因為我們還是組織這一塊，整個項目的周期這一塊我們還是壓縮的比較多，因為按照這個重大項目標(biāo)準(zhǔn)的話上線了。那么一個是我們整個項目的數(shù)據(jù)這一塊，我們是從南通開始準(zhǔn)備，張留一組準(zhǔn)備，這個數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的我們是在ERP環(huán)境里面準(zhǔn)備的，我們搭了一個環(huán)境，這個方案其實對后面是的保障是非常有幫助的，我們后面很多的數(shù)據(jù)較驗工作，有危機的處理，其實都有一個保障。
第二個就是南通社區(qū)這塊，這一塊是非常重要的，也是我們整個系統(tǒng)的核心，就是南通決定了我們的未來流程。這個我要突出一點，我們的專題討論。包括我們原來為什么這么劃分，要不要設(shè)資源庫，要不要設(shè)廢品庫，都沒有，沒有這個概念。那么這就需要討論，結(jié)合我們的業(yè)務(wù)特點討論，我們的未來怎么管。像我們的生產(chǎn)模式，像我們的銷售范圍要不要有，怎么搭，包括我們的生產(chǎn)模式也是這么討論出來的，我們原來像燒橡樹，他做這種燒窯制品的，他有他的半成品，按照傳統(tǒng)的理念他們是一個離散制造，當(dāng)時就是經(jīng)過顧問的分析和討論，不按單品來計算他的成本，按月來計算。所以很多的這種未來的管控模式，未來的管理方式都是在這個階段確定下來的，這個過程其實也是我們發(fā)揮力量最大的一個過程，我們花了很長時間，整個我們開了專題會開了三個，整個有五百八十多個人次參加，那么最后把我們整個的未來的一種模式確定下來。根據(jù)我們的專題討論結(jié)果，去繪制業(yè)務(wù)流程。這個其實像SA這種感覺是敞篷實施的，國內(nèi)我理解的是，最大的區(qū)別就是在這種業(yè)務(wù)流程會這一塊誰來做，國內(nèi)廠商好像原來我們做的，我不知道現(xiàn)在怎么樣，都是我們計劃，這個不一樣，這個是我們自己畫的，他就提供模板給你，職能部門怎么畫，這個葉輪怎么畫，哪個點還有什么含義，你去畫去吧，畫完之后他給你把關(guān)。我們當(dāng)時討論出來的結(jié)果用圖形的方式表示出來，那么要層層的去確認(rèn)，我們盡管設(shè)了人確認(rèn)，關(guān)鍵用戶畫的時候要跟業(yè)務(wù)確認(rèn)，之后流通部門確認(rèn)，再項目的執(zhí)行經(jīng)理去確認(rèn)，這個確認(rèn)之后其實就是未來的樣子，后來我們一開始實施的一個依據(jù)。
那最后其實你想形成一個價值鏈，每一個流程都是一個單塊的小的執(zhí)行程序，那么最后從整個企業(yè)角度去看，那一定要形成價值鏈。
那系統(tǒng)實驗這一塊，其實我們做的工作還是有個特色，就是我們做一個無人上線，這個測試這塊，無人上線這個。剛才說到周期，其實我們今年還是有點忐忑的，這么短的時間內(nèi)，這么多的單位，這么多的流程，畫出來之后能不能跑得通，能不能滿足用戶的需求。所以這個無人上線我們定了時間，這段時間就是我們把數(shù)據(jù)導(dǎo)進(jìn)去，盤點，然后盤點之后就是我們財務(wù)給這個價格，開始真正的找?guī)讉€實際的業(yè)務(wù)去跑，看能不能跑通。但是其實我們當(dāng)時跑出來兩百多個問題，一周的時間有兩百多個問題。
其實我們后來分析問題主要原因，數(shù)據(jù)問題是最多的，像我們磅不準(zhǔn)確，物料掛錯了，或者盤點錯了，發(fā)鑰匙發(fā)不出去，這樣的最多。第二個就是產(chǎn)量問題，我們這么多的人，要給權(quán)限，權(quán)限是非常細(xì)的，細(xì)到每一個菜單每一個字段，每一個鋪位，按照鋪位去操作是不能去限制的，如果失敗或者成功要檢查權(quán)限給沒給。還有就是操作問題，可能培訓(xùn)沒有到位，所以操作上有問題。
其實我們就發(fā)現(xiàn)了問題，那么后來上線準(zhǔn)備了，這個就是有個過程。
我們這個做的就是一個商業(yè)評估，我們前面包括系統(tǒng)具不具有可能性，我們的數(shù)據(jù)這塊全部核查核對，包括我們要仔細(xì)的核查，只能去過，我們的流程，原先的流程進(jìn)行調(diào)整，和我們開發(fā)的功能，優(yōu)先級的功能要先做好，這回上線了。
整個上線過程其實還算比較順利，我們在2017年9月25號，當(dāng)時定了10月1號上線，9月25號開始盤點。到9月的26號的下班，我們盤點完成，那么晚上財務(wù)就給出價格來，就開始初始化了。到9月28號那天早上上班就開賬期，開始補入。其實上線之后覺得我們業(yè)務(wù)當(dāng)時確實還是有點亂的，我們項目組非常辛苦這個期間，我們當(dāng)時有一個創(chuàng)業(yè)的公司有一個女孩子是懷孕的，是財務(wù)人員，讓財務(wù)結(jié)算這一塊。他第二天生產(chǎn)了，當(dāng)天晚上凌晨兩點一直在工作，非常辛苦非常辛苦。我們國企能有這樣的，我還是很感動的。
最后就是上線支持階段，其實這個階段我們每天的定點，設(shè)計問題，我現(xiàn)場給你解決，解決不了的就上會。每天晚上每個單位的會議室，各個單位去匯報問題，每個問題的責(zé)任人去解決。這個其實保證了我們整個的上線的順利進(jìn)行。
上線問題其實我們后來看了一下，整個屬于試練狀態(tài)，從原先的一開始上線是問題比較多，到后來逐漸的少，說明整個上線還是正常過來的。
那么這塊我覺得，因為我們這個項目也是我們集團牽頭做的，但是我們關(guān)注的點和集團關(guān)注的點其實還是有出入的，集團這一塊的管理要求有沒有達(dá)到，公司呢其實在業(yè)務(wù)增長以公司為主體的，我們關(guān)注的就是我們的報表能不能取上來，這是真不真實，及不及時，準(zhǔn)不準(zhǔn)確，完不完整。我覺得這個他的收益，效益這塊我們沒有總結(jié)，沒有寫的，這個有幾點，一個是我們基層這一塊，公司這一塊，原先可能是總體編制，一個是他要對賬，對了很長時間，另外我們機關(guān)里有十三個部門，有很多的部門要同樣的數(shù)據(jù)，不斷的去改，工作量大。有了這個系統(tǒng)之后，其實我們只要把報表拉出來就行了，要直接就取了。
第二就是我們機關(guān)部門，原先是把數(shù)據(jù)報表，每個公司的數(shù)據(jù)報表拿過來，再去核對，然后還不能保證這個數(shù)據(jù)沒有問題，有問題了就溝通，打電話你把這個數(shù)據(jù)核對核對，做一份綜合報表需要將近五天的時間。現(xiàn)在有了這個，我們的問題基本上只要業(yè)務(wù)發(fā)生的，那么財報和實際的業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)是真實的，因為這個數(shù)據(jù)最大的特點就是他所有的數(shù)據(jù)不是一環(huán)扣一環(huán)的，財務(wù)的數(shù)據(jù)一定是來自業(yè)務(wù)的。財報回來之后，你財務(wù)系統(tǒng)自動憑證，不用再去。原來我們用排三，拆過賬的拆過賬，現(xiàn)在其實我們就解決了這個問題。
第三個就是我們的領(lǐng)導(dǎo)層，原先我們的報表就是一個二維表，很簡單，這個月獎金的情況，應(yīng)收帳款，我們的銷售情況，沒有對比，很難對比，也沒有什么直觀的方式顯示。那這時候其實我們有數(shù)據(jù)了，我們也上報表了，通過圖表的方式去顯示看起來就非常好，非常直觀，也容易分析。
這個比較細(xì)了，原先的報表，像每個月的時候，銷售拿銷售報表，財務(wù)拿財務(wù)報表，財務(wù)賬對不對。現(xiàn)在其實是一套數(shù)據(jù)，每個部門只要把自己的業(yè)務(wù)做好，數(shù)據(jù)自動匯上去了，那么我只要把數(shù)據(jù)拉上去就行了。
像我這里有一張表，這個表有五十多個字段，每個部門都可以看到數(shù)據(jù)。
第二個就是我們首先他的客戶特點，我們現(xiàn)在坐高鐵客戶都是大國企，本身的基建這一塊投資周期就比較長，所以我們的兩極這塊一直是比較厲害。原來有，這個報表其實把握不住，像具體細(xì)節(jié)的東西，誰也不知道誰壓著賬，是吧?不知道?，F(xiàn)在有了系統(tǒng)之后，我們很容易把這個賬拿出來，可以進(jìn)行賬面分析。包括哪個項目該收的賬都可以看到，包括應(yīng)收帳款。
另外產(chǎn)品這一塊，原先產(chǎn)品，特別是我們只能做到物料這一塊，人工的、設(shè)備折舊的,現(xiàn)在基本上是可以按訂單去做，每個訂單實時收集。
然后財務(wù)人員，原先是做賬，做產(chǎn)品核算，現(xiàn)在可以做財務(wù)分析，我們實際的計劃成本是多少，現(xiàn)在的成本是多少，可以找到原因。
另外儲蓄這一塊呢，其實我們這是編出來一套編碼，有數(shù)據(jù)的規(guī)則，各單位的像物料、共同的客戶，我們原先是沒有的。從集團的角度來說，這種集團資源一定要，我們后面要進(jìn)行采購，我們要做供應(yīng)商的評價，客戶的評價，其實需要這條數(shù)據(jù)的支撐。有了這個，就把這個數(shù)據(jù)規(guī)范起來，這樣以后我們做真正的分析，業(yè)務(wù)管理比較方便。包括像供應(yīng)商的評估，各個公司在做，可以對供應(yīng)商進(jìn)行評估。
另外就是參與的質(zhì)量我們是啟動了一個叫序列化管理的模式，我們原先有一套，整個的風(fēng)套是叫套號，就是說一套中間頁片是由三個頁片組成的，每個葉片是有序列號的，這個序列號可能就是我們的一個體系，從原材料到交給哪個單位，最后可能整個的過程質(zhì)量都可以統(tǒng)計的。原來是沒有系統(tǒng)來做，很難做，我們講到頁片在過程中維修了換一個，都很難追溯。有系統(tǒng)之后，其實像我們一套頁片他有哪幾個頁片組成的，他的序列號是多少，那么根據(jù)這個序列號，每個頁片他的材料組件，每個組件他的批次號，包括我們可以看每個批次不一樣是誰提供的，哪個供應(yīng)商提供的，包括我們還可以看當(dāng)時是什么時候開工生產(chǎn)的，誰操作的誰加工的，都能看到，這個質(zhì)量追溯也是做的比較好的。
另外標(biāo)準(zhǔn)這一塊，剛才也說了?，F(xiàn)在我們的賬，右邊集團報表是做的一個報表，下面是SIP的系統(tǒng)本身拉出來的報表，業(yè)務(wù)報表，這是管理報表，兩個報表的賬是對起來的，原來是很難做的，不知道下面怎么報的。但是這其實也是有一個問題，我們現(xiàn)在集團對下面公司兩級是考核的，這三家公司的賬是準(zhǔn)的，但是問題來了，他不能做假賬。那其他單位，還有十家單位，他的賬就可以做假，這兩家單位就不服氣了，你考核我，我是真的，他不真，你不考核他，所以我們要考慮材料期。
這個是我們要分析圖，這是我們的資產(chǎn)負(fù)債表，他的數(shù)據(jù)堆起來。
那么整個管理有很大方面的一個收益，一個是我們主數(shù)據(jù)這塊規(guī)范了，另外一個就是集團的報表這一塊數(shù)據(jù)能夠取出來了，我們的公司業(yè)態(tài)一體化實現(xiàn)了，形成了管理的模板，我們很多的流程，訂單類型，包括這種非人工管的就可以推廣。
另外我們的工資鏈185個流程，規(guī)范起來。另外就是我們半年為我們所培養(yǎng)了55名又懂業(yè)務(wù)又懂信息技術(shù)的人，這是我們最大的收獲。我們現(xiàn)在靠自己，因為我們業(yè)務(wù)這一塊，他的調(diào)整，因為當(dāng)時他們是參與制作的地他知道問題出在什么地方，包括為啥這樣做都很清楚。
最后其實簡單說一下體會，我們這邊的項目做沒有拖期有很多的因素，但是有一點就是領(lǐng)導(dǎo)，我們當(dāng)時的副首長掛帥，每周的例會他都參加，第一時間決策，有問題就第一時間決策，業(yè)務(wù)的很多東西原來是不清楚的，也沒人管沒人問。那么這時因為要上線就必須要明確起來，領(lǐng)導(dǎo)都第一時間決策。
第二就是專業(yè)團隊，他帶了一個模板的方法，真正是靠自己。我們從流程圖的繪制到我們單子的集中測試，到我們的集中數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，到我們操作手冊的編寫都是自己干的。
另外就是這一塊一定要管好，因為我們現(xiàn)在SIP北京他有自己的產(chǎn)品的特點，包括他原來他不能做的，這時候其實一定要堅持，不能做的就放那放著，所以賣出來的東西一定不要亂放。
另外就是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確這塊，因為我們最大的問題就是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)真的是太復(fù)雜了太龐大了，這個數(shù)據(jù)一定要高度重視，要有專門的人去整理好管理它。另外就是我們不要把手工方式放進(jìn)去，我們賬的系統(tǒng)明顯管理有改善，通過手工方式帳本過來的時候你要跟上。
另外一個就是我們宣傳，每周都給領(lǐng)導(dǎo)看我們的進(jìn)展，領(lǐng)導(dǎo)真的關(guān)心我們的項目。這是我的一些體會吧。
另外我們二級正在準(zhǔn)備上，我們現(xiàn)在其實我們是軍工企業(yè)，是受到了一點限制，就是我們的網(wǎng)，現(xiàn)在以內(nèi)網(wǎng)為主，以局域網(wǎng)為主，互聯(lián)網(wǎng)這塊其實我們是從國家層面來說是有一定的風(fēng)險的，沒有說不能看，因為我們現(xiàn)在的一些業(yè)務(wù)點即將往業(yè)務(wù)點上去靠，像我們的遠(yuǎn)程業(yè)態(tài)的問題，這一塊其實我們也得去考慮像移動端的應(yīng)用，包括遠(yuǎn)程的云的架構(gòu)的應(yīng)用，我們現(xiàn)在在做我們的基礎(chǔ)設(shè)施的云化，我們現(xiàn)在書面云和通信云都做完了，那么后面其實我們更多的想做開放的，把我們的業(yè)務(wù)能夠從遠(yuǎn)程操作，能夠便利這個，特別是我們營銷人員，他們在外面接單之后把訂單技術(shù)的錄下來，這也是我們很大的需求。因為不同的企業(yè)有不同的特點，云這一塊也是趨勢，我們會在我們的范圍內(nèi)，我們逐漸的往這上去靠攏，這個是我們的特點決定的，但是又必須去面對的問題。
今天我就說這些，謝謝大家。
朗姿供應(yīng)鏈高級總監(jiān)&CIO 沈兵
所以我們的這個主題是the something is close，衣服里面有什么，從一個IT人的角度來說，或者從一個做衣服的人角度來說跟大家分享一下衣服里面有什么。首先跟大家介紹一下我的職業(yè)生涯，我其實后來回顧了一下，基本上每段的職業(yè)生涯好像都跟不務(wù)正業(yè)有關(guān)系，大學(xué)學(xué)的是數(shù)學(xué)，進(jìn)了KWC，每一個公司大家發(fā)現(xiàn)沒有，他都有自己的核心價值觀，或者他們都有自己的廣告語。KWC的廣告語是什么呢?解決重要問題，營造社會誠信，因為它是一個審計師事務(wù)所，所以他肯定要求非常的嚴(yán)謹(jǐn)，審計出來這些財務(wù)報表，所有的這些數(shù)字都是沒有問題的，都是很可靠的。
后來大家如果了解IT這個行業(yè)的話，大家知道2003年發(fā)生了兩件事他被賣了，然后IBM把KWC給收了，那時候大家都知道的話，所以后來我們普華永道的咨詢部門，這個管理咨詢的部門被IBM收購了，當(dāng)然我們在IBM主要做的跟企業(yè)管理相關(guān)的一些項目，因為IBM本身這個盤子很大，有賣硬件的，賣軟件的，還有做這種弱電的，我們是屬于管理咨詢這個部門。但是不管是IBM的哪個部門，其實大家遵循的核心價值觀沒有變，這個核心價值觀我覺得是所有我們做IT的人，不僅僅是我們做IT的人，包括是企業(yè)內(nèi)部，我們有這種上下游的關(guān)系，有上游要服務(wù)于下游，包括甲乙雙方的關(guān)系也好，還是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系也好的話，這種價值觀都很好，成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負(fù)責(zé)。這個其實是我覺得從做IT人的角度來說，這12個字是說到我們的點子上了，不管是ACD公司也好，還是我們自己在做任何的信息化的話，我們?nèi)绻軌蜃裱@12個字的話，大差不差這個項目應(yīng)該不會有很大的偏差。
在IBM其實大家都知道我們更多的是一些大的企業(yè)級的客戶，其實我也是跟在座的各位特別像，做這種很重的制造業(yè)出身的人，像中海、南北車、APD這種客車，這些其實都是至少我們這一波人不管當(dāng)初是KWC的項目，還是IBM的項目，他們第一期的ACP一定是我們實施的。但是后來其實他們，像APD也好，宇通客車這邊，可能后面都有一些后續(xù)的ACP的實施。但是毫無疑問比如說IBM相對來說ACP的項目做的可能是業(yè)界里面做的比較多的，他的一些大客戶。
每一頓職業(yè)生涯基本上都是七年，非常有意思，KWC七年，IBM七年，IBM七年過完以后，今天中午吃飯的時候還說你怎么到朗姿這個服裝行業(yè)做甲方，跟IBM完全關(guān)系沒有，理由很簡單，我是被我在IBM的老板忽悠過來的，他先到朗姿，然后再把我?guī)У嚼首巳チ?，那時候不是很清楚，過來有一個ACP項目讓你做，踏踏實實以甲方名義來做吧。2011年的時候到了朗姿，抬頭這邊稍微有點古怪，待會兒跟大家說它的來由是什么。你會注意到作為一個服裝的公司，或者時尚的公司的話，他的這個核心企業(yè)價值觀跟這種咨詢服務(wù)的公司，這種IT的公司真的不一樣，叫敢想敢為善學(xué)術(shù)用，你會覺得時尚行業(yè)，或者時裝行業(yè)對時間很敏感，我們目前整個大的產(chǎn)品周期都是提前一年在企劃的，所以當(dāng)市場上有任何變動的時候我們要求的整個后臺部門包括整個公司的這種硬件能力要很快，反映的速度也是要很快，這個過程當(dāng)中可能你自己不知道最好的一個方法是什么，你可以去問同行，可以看同行怎么做，敢想敢為，你想到可以先去為，因為時間不等人。所以我們在這個過程當(dāng)中的話，當(dāng)然我們是民營企業(yè)，跟國企的風(fēng)格還不一樣，你明顯覺得從時間上，從節(jié)奏上，從節(jié)拍上，這個感覺，甚至有些時候比在IBM，KWC可能還要更快。所以這就是為什么其實大家會覺得時裝行業(yè)信息化不好做的，他的節(jié)點也很多，他對于時間的這個敏感度會很高。
所以表面上看這些五光十色的時尚行業(yè)，其實正兒八經(jīng)當(dāng)你去核心管他的供應(yīng)鏈，管他的IT的時候，我又是兼著CIO，是兼著CIO，主業(yè)應(yīng)該是供應(yīng)鏈的鏈人，我們老板也好，或者我們公司也好，思考一些問題的方式，可能別的一些企業(yè)不一樣，老板始終認(rèn)為你看你是做IT的，你對業(yè)務(wù)也很了解，ACP你也上完線了，所以大家都知道ACP上完線以后大差不差對這個企業(yè)各方面產(chǎn)供銷人才流程應(yīng)該是很了解了，老板就會說你為什么還要做IT呢?做IT對你來說已經(jīng)沒有意義沒挑戰(zhàn)了，你應(yīng)該管業(yè)務(wù)，因為所有這些業(yè)務(wù)流程采購訂單怎么審批，供應(yīng)商評估怎么做的，面輔料都有哪些供應(yīng)商，你都知道了管業(yè)務(wù)去吧。我們ACP項目做完，從我的角度直接就蹦到業(yè)務(wù)部門管業(yè)務(wù)去了?，F(xiàn)在我又回來兼著CIO是因為我們原來CIO離職去南方了，所以老板說你反正之前IT也干過，你就把CIO兼上吧，我現(xiàn)在大差不差兩份工，兩份工一份工資，應(yīng)該這么說。
所以表面上覺得這個時尚行業(yè)五光十色，但是其實真正做進(jìn)去真的不一樣，真正做進(jìn)去你會覺得每一行其實都很辛苦，快樂的方式大家都不同，在座的各位痛苦的原由。我們是這樣，我們有四個核心的業(yè)務(wù)板塊，從我們發(fā)家或者我們起源是做大女裝，所以我們叫大淑，女裝其實分快時尚或者高端。我們整個價格定位在高端的，所以相對來說客單價比較高，其實那種電商，或者說是那種大賣場，或者大家看到的這種ZARA、HM這種我們是沒有的，我們特別講究人跟人之間的服務(wù)，這就意味著我們對于客人的這些關(guān)懷，對于客人的服務(wù)在我們這邊非常重要的。第二個板塊是嬰幼兒，我們把韓國最大的一個嬰幼兒的品牌給收購了第三個板塊是醫(yī)療美容。
醫(yī)療美容，也就是說現(xiàn)在比較火的，就是女人的整形，跟整形相關(guān)的。還有一部分就是跟資產(chǎn)管理有關(guān)系，比如說我們整體的定位是做時尚美麗女人夢，我們只做女人的生意，男人給女人錢，我們不直接做男人的生意，當(dāng)一個女人是小姑娘的時候你可以買少淑的衣服，當(dāng)你到30—35歲之間，你有一定經(jīng)濟實力了，你可以買大叔的衣服了，那時候大差不差你可能結(jié)婚生孩子了，正常的場景就應(yīng)該是帶著你的小朋友去到安卡邦的店里面買嬰幼兒的產(chǎn)品。當(dāng)女人年齡到了40、50歲的時候?qū)γ赖囊髸絹碓礁?，但是服裝可能在那個時候?qū)λ浪鶐淼呢暙I(xiàn)不見得那么大，怎么辦?你打一針，你們可以到醫(yī)療美容院里去，用醫(yī)療美容的高科技的方式，讓容顏永駐。核心還是做跟女人相關(guān)的各個方面的產(chǎn)業(yè)，所以我們有不同的業(yè)務(wù)板塊。
同時，接下來和在座的大家都比較像，我們同時還是四位一體的企業(yè)，什么叫四位一體的企業(yè)?我們首先是品牌商，我們還是制造商，我們在終端有大量的門店，也有經(jīng)銷商的店，我們也是零售商，同時我們也是上市公司。所以馬上就會發(fā)現(xiàn)，你作為一個CIO的角度來說，你現(xiàn)在面臨的是不同的業(yè)務(wù)板塊，也有不同的公司的定位，從IT的角度來說，我們開發(fā)出來或者說我們設(shè)計的解決方案都要從不同的維度去滿足，所以這時候我經(jīng)常跟他們開玩笑，IT的項目跟葫蘆娃一樣，同時要滿足既是業(yè)務(wù)的需求，又是上市公司的需求，還有制造商的需求，還有零售商的需求，所以跟葫蘆娃做葫蘆一樣，好不容易把前兩個葫蘆按下去以后，第三個、第四個葫蘆又冒上來了。
其實大部分的公司發(fā)展到這個階段，都是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，你有多業(yè)務(wù)板塊，同時又是多區(qū)域，同時又是品牌商，又是制造商，又是零售商，并且有一堆上市公司監(jiān)管的準(zhǔn)則在要求著你。所有所有這些東西，都希望通過一個個IT系統(tǒng)來滿足業(yè)務(wù)的需求。所以IT系統(tǒng)在我看來，首先一定是跟企業(yè)級有關(guān)系，也就是它是管理性的軟件，管理性的軟件我們可以看一下，這是我們核心供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈，你會看到基本上中國所有做服裝的業(yè)務(wù)的節(jié)點，在我們公司都會有，面料的采購，輔料的采購，國內(nèi)的采購，國外的采購，工廠的制造，外協(xié)工廠的制造，加工的制造，還有成衣買斷的制造，檢測的業(yè)務(wù)，通關(guān)的業(yè)務(wù)，還有整個成品的入庫的檢驗，過程的檢驗。
我們的規(guī)?？赡芨谧芏喙颈绕饋矶疾凰愦?，但是它的業(yè)務(wù)就是在這里，它的業(yè)務(wù)就是很復(fù)雜，我們舉一個例子，比如說橘皮檢測業(yè)務(wù)，大家可能不知道什么叫國標(biāo)的檢測，國標(biāo)的檢測最后對于在座各位來說的衣服意味著什么，其實意味著你每一件衣服上的合格證，就是吊牌還有水洗標(biāo)，不是品牌公司瞎標(biāo)上去的，所有的輔料都是需要檢測的機構(gòu)測出來，背后是有大量的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，大量檢測的信息在后面。
所以，光檢測這個業(yè)務(wù)，我們從T1到T14，每一個每一個的節(jié)點，這個節(jié)點涉及到最初面料怎么申請檢測的，檢測出來以后的質(zhì)監(jiān)報告怎么使用的，質(zhì)監(jiān)報告到了終端去以后，質(zhì)監(jiān)報告上的成分含量是否有問題，終端被工商抽檢，被打假人打中了以后，質(zhì)監(jiān)報告的信息怎么獲得，所有這些流程我現(xiàn)在想說的并不是說我們只是簡簡單單畫出來的。我剛才跟大家提到的這些流程，都是所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在ACP里面實現(xiàn)出來的，所有這些環(huán)節(jié)都跟ACP有關(guān)系，都是ACP一步一步要操作的。
所以當(dāng)你通過信息化的手段把你的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一步一步都打通以后，你突然間會發(fā)現(xiàn)你的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生一些變化，馬上會覺得從供應(yīng)鏈的角度來說，你會看到整個供應(yīng)鏈，應(yīng)該是矩陣式的方式，垂直的是哪些專業(yè)性的業(yè)務(wù)單元，比如面料采購，輔料采購，還有質(zhì)量管理，生產(chǎn)管理，所有這些都是企業(yè)很核心的地方。由于信息化或者ERP系統(tǒng)的實施，跟蹤分析，總數(shù)據(jù)，通關(guān)服務(wù)，采購支持所有這些業(yè)務(wù)，其實不是很重要，因為系統(tǒng)幫你做了很多工作。所以從集團公司的角度來說，我們把整個組織結(jié)構(gòu)按照矩陣式的方式一拆開，突然間會覺得我們的人員少了很多，一些支持性的部門，基本上能外包的全外包了，原來做質(zhì)量管理的，可能有15個人，一旦這個系統(tǒng)實施上去，按照剛才說的節(jié)點，我們現(xiàn)在只剩下三個人，剩下的10多個人的活都讓供應(yīng)商，讓外包公司去做了。原來是不能做的，為什么不能做?因為沒工具。
因為這個工具或者說原來的流程沒有梳理到非常結(jié)構(gòu)化和邏輯化的程度，所以你看不清楚說這個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的獨立性到底在哪里，所以很多事情就是一個人把很多事情做了，通過一個ERP系統(tǒng)實施，會發(fā)現(xiàn)它的顆粒度比原來變得很細(xì)了，你知道哪些崗位是真正對公司有價值的，用我的話說就是純粹的勞動工作者，體力工作者和信息工作者，對公司來是價值都不高，都應(yīng)該通過外包，通過這樣那樣的方式，跟原來的企業(yè)做剝離，因為上市公司對人工成本的核算很細(xì)。
所以我們公司一直倡導(dǎo)的是五個人的活，三個人干，給四個人錢，這是不一樣的。因為我們是私人企業(yè)，老板扣的每一分錢省下來都是他自己的，但是他又要把業(yè)務(wù)做大。所以我們的核心是通過信息化的手段，達(dá)到老板要求的目標(biāo)。所以這是從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的角度來說，大家能看到從獲客，賣貨，存貨，做貨，采購，質(zhì)量，訂貨，設(shè)計，財務(wù)，相互之間整個端到端的環(huán)節(jié)是由哪些系統(tǒng)來支撐的，大家能看到基本上非常核心的業(yè)務(wù)都在ACP這邊。前臺的poss，還有專門做庫房管理的WIMS的這些系統(tǒng)，我們是沒有用ACP的，包括PUM也沒有，因為服裝行業(yè)的PUM還是很特殊的，我們有專門的很專業(yè)的針對這個行業(yè)的PUM的軟件來覆蓋，只要涉及到了比如采購跟產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，跟貨物相關(guān)的，跟客人相關(guān)的，大差不差都和ACP有關(guān)系。
ACP怎么理解，很簡單，我們先看看不是ACP的系統(tǒng)長什么樣，大部分的國內(nèi)的軟件，在我看來，我的看法就一個，要么是ON，要么是OFF，如果有第三種，第四種的需求，沒問題，我給你代碼，我給你再寫一堆源代碼進(jìn)去，把你的需求給實現(xiàn)出來。ACP不是這個概念，ACP是大BOSS，里面有好多好多開關(guān)，這些開關(guān)是面向于業(yè)務(wù)的，就是業(yè)務(wù)的人員是能看懂的，所以這些開關(guān)相當(dāng)于說ACP說我有很多開關(guān)的組合，組合以后配置出來的結(jié)果能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的需求，我是不需要做編程，或者不需要做開發(fā)的，并且開關(guān)之間的組合很多，我以最佳業(yè)務(wù)實踐的方式，已經(jīng)固化到系統(tǒng)里面去了，你直接可以拿來用就可以了，我們不需要有那么多編程人員，或者我們提到那么多需求，大部分可以通過配置的方式來解決，而不是找開發(fā)的工程師，通過寫代碼的方式來解決，這也是非常非常重要的。
但是，說到這個份上，在我們看來，因為畢竟我原來服務(wù)很多客戶，它畢竟是一個工具，這個工具你想用好的話，核心還是要靠事實，所以我們之前經(jīng)常打單子的時候也好，或者講標(biāo)的時候也好，我們經(jīng)常說的是三分技術(shù)，七分實施，實施確實是很關(guān)鍵的，這點我覺得在座的各位，如果有實施ACP意愿，你們一定要非常非常認(rèn)真的把這個實施團隊選好。
所以真的要打分，我覺得ACP一個開關(guān)給一分，SAP給三分，IBN給七分，倒不見得是IBN，至少這個實施團隊，如果要把項目，如果是好的項目，這個項目如果做好了，比如剛才像馬主任說的，他們項目的成功至少有70%的應(yīng)該給到實施的項目團隊，產(chǎn)品這邊當(dāng)然也是很重要的，產(chǎn)品首先要選一個好產(chǎn)品，好產(chǎn)品好實施，才會有一個好的項目的結(jié)果，項目實施的結(jié)果。
所以我們ACP的界面可能跟你們上過ACP系統(tǒng)的人就不一樣了，因為我們上的比較早，我們是2011年就上了，所以我們是ECCE的系統(tǒng)，剛才馬主任他們說，他鼓點數(shù)其實是對的，就是ACP這個系統(tǒng)是基于結(jié)果為導(dǎo)向非常好的ERP系統(tǒng)，所以ACP講的財務(wù)品質(zhì)做了沒有，發(fā)票校驗做了沒有，采購訂單做了沒有，銷售訂單做了沒有，收貨做了沒有。但是我們這種企業(yè)比較麻煩的地方在哪，在于盈利。我一直在說國企其實很浪費人的，國企把本科生當(dāng)成大專生用，把碩士生當(dāng)成本科生用，我們是倒過來，我們是把大專生或者把中專生當(dāng)成大專生用，把大專生當(dāng)成本科生用，把本科生當(dāng)成研究生用，因為我的門檻很低，做服裝。所以我們非常講究過程管理。
從服裝大家都知道，所以我們非常講究這種過程管理，當(dāng)人怎么說呢，我們看一個例子，比如說這個是我們的發(fā)票效應(yīng)的過程，我們之前沒有上系統(tǒng)時候經(jīng)常出現(xiàn)一個問題是什么呢?我說我的單據(jù)給財務(wù)了，財務(wù)說沒收到，或者我說我的單據(jù)今天給財務(wù)的，你不是今天給我的，你是很后面才給我的，所以這個付款慢延誤了不要來找我，跟我沒關(guān)系，他說不清楚，他的過程管理是沒有的，ACP本身其實也沒有，就是因為我們這個企業(yè)，這個人員的流動率也好，或者人員的不是那么高，所以我們無論如何怎么著都要把這個過程管理放在ACP里面去。這個給大家舉一個例子，很簡單，分四步，分五步，第一步所有的采購員收到發(fā)票以后，你必須第一時間給我落到ACP里面去，每一張增值稅的發(fā)票，紙質(zhì)的發(fā)票第一步落到系統(tǒng)里面去。
第二步當(dāng)你月底的時候要交財務(wù)了，你通過支出憑單的方式，把這個支出憑單在ACP里面給我做好，支出憑單相當(dāng)于報銷單，或者給到財務(wù)的單據(jù)里面，當(dāng)然一個支出憑單可能會對應(yīng)很多張不同的發(fā)票，但是只要一個供應(yīng)商其實就可以。所以你這時候應(yīng)該把你的支出憑單打印出來，支出憑單打印出來以后，這是第三步。第四步你交給財務(wù)，財務(wù)部也好，你也好，系統(tǒng)里面就會錄進(jìn)去，你是幾月幾日幾點幾分交到財務(wù)的，財務(wù)那邊接收人是誰，每個過程都是在系統(tǒng)里面有記錄的，剩下業(yè)務(wù)部門特別關(guān)注的，這個單據(jù)有沒有給到出納，出納是不是付款了，如果大家知道采購人員的話最關(guān)心這個。所以我們從頭管到尾，我們是從管到尾。之前跟銀行之間沒連通的時候，我們要求每一張銀行流水的水單，只有流水水單證明你這筆錢真正要求銀行支付出去，我們會要求這個流程的水單是要掃描到系統(tǒng)里面去的。一旦這么做完以后好處是什么呢?所有這些關(guān)鍵的節(jié)點你在系統(tǒng)里面都能看得到，再也沒有人會問問題了，所有人看系統(tǒng)，哪怕供應(yīng)商在問采購員時候我這筆付款目前進(jìn)度是什么，什么時候能付，我們直接到系統(tǒng)里面去看，因為系統(tǒng)里面的一二三四五，其實已經(jīng)給你說的很清楚了，ACP本身它是特別講究基于結(jié)果為導(dǎo)向的系統(tǒng)，但是可以做成過程管理的系統(tǒng)，在這里面我們各家只要知道自己你與別人不同的地方在哪里，你的環(huán)節(jié)，一件一件事情是怎么去做，就可以做了。所以這個是我們的質(zhì)量管理，一二三四五，檢驗的準(zhǔn)備，檢驗錄入，檢驗結(jié)果，檢驗的報表一步一步這么去做，ACP里面，還有更絕的，我把人放這兒，為什么我把人放上去找不到人，人員的流動率太高了，國企的流動率可能會比較低，我們私營企業(yè)的流動率一個面料采購員一年不是換一次，可能換兩次到三次，那你說你的業(yè)務(wù)人員變動那么大的話，那當(dāng)你在系統(tǒng)里面做操作，或者當(dāng)你要找一個人，當(dāng)你要看一些東西的話你找誰，我們干脆把一些非常核心崗位人的照片都放在系統(tǒng)里面去。
大家知道做大貨檢驗的是中間這位，做質(zhì)檢報告的是這個小姑娘，你去找他肯定沒有錯，所以好的系統(tǒng)你是可以把他做到極致的。接下來是我們整體的一個IT的信息架構(gòu)，這個信息架構(gòu)大家都知道，因為我們首先是零售商，零售商很多的門店，我一定會有我的線上的業(yè)務(wù)，線下的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在又講究O2O的發(fā)貨，天貓也好微商群也好，整體比較有機結(jié)合在一起的。這么做以后，你會發(fā)現(xiàn)我的POS其實是我所有的訂單，不管是給自營店的，給經(jīng)銷商的，還是給我線上的天貓的也好，微商城也好，他的訂單中心在POS里面。
ACP其實是我的庫存中心，那這個庫存中心其實會有一些小問題，后面我們要說的，就是說傳統(tǒng)的，像我們這種非常典型的零售企業(yè)，他一定會有三個系統(tǒng)，第一個是ACP的系統(tǒng)，偏后臺。第二個POS，POS偏前臺，你的銷售小票，你的收銀單，POS打印出來。所以POS里面會有每個店他的庫存是什么。還有一個管庫存的系統(tǒng)是你庫房用的系統(tǒng)，這三個系統(tǒng)之間原來花了好多心思把這些接口，業(yè)務(wù)場景都打通，其實非常有意思，做到最后某種角度你會發(fā)現(xiàn)這三個系統(tǒng)庫存對不上，第一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)確實太復(fù)雜了，第二很多的跟庫存相關(guān)的業(yè)務(wù)交易，POS系統(tǒng)能過，Wmass系統(tǒng)能過，但是到了ACP，ACP會保存，過不了。所以你的Wmass或者你的POS覺得這個貨發(fā)了，但是ACP由于這樣那樣的原因，ACP的貨沒有發(fā)，所以導(dǎo)致了這三個系統(tǒng)之間的庫存是不對的。最后非常有意思經(jīng)過我們反復(fù)校驗跟篩查的話，你最后發(fā)現(xiàn)是說其實ACP是對的，ACP的錯是對的，因為這些貨可能要不是在質(zhì)量檢驗的狀態(tài)，他要么是在凍結(jié)的狀態(tài)，所以這里面其實挺羅嗦的，這也是為什么后面我們會說針對這種零售企業(yè)的話有一個中臺好很多，有一個中臺其實會好很多。
所以在這種前提下的話我們覺得貌似從后臺的角度來說的話，我們花了好多的力氣要做到8個字，這8個字真的不是很好做，這里面沒有寫，我想說的是什么呢?大部分的企業(yè)可能沒有上ACP的企業(yè)的話，上了ACP的企業(yè)的話，賬實相符，做起來應(yīng)該是不錯的。還有四個字是很難做的，賬賬相符，賬賬相符這四個字如果不用ACP的話，別的系統(tǒng)真的很難做，這里確實挺難的，看過很多企業(yè)，你們自己想想你們自家的業(yè)務(wù)，你能保證你業(yè)務(wù)上的賬跟財務(wù)上的賬實時的一致嗎?很難很難，85%的企業(yè)能做到我的賬實時相符的，如果真的沒有花心思去管的話只有50%的企業(yè)能做到賬賬相符。賬賬相符是很難的，你沒有一個好的工具，甚至像我們這樣，有了好多工具在上面花了很多的心思，你也會覺得針對有一些特殊異常的一些業(yè)務(wù)流程的話，我的POS、Wmass跟ACP三者之間賬賬是太復(fù)雜了。
另外一點我想跟大家分享的是說這些基本上都是偏后臺的，我們說的是產(chǎn)供銷，人財物跟后臺相關(guān)的，從零售企業(yè)角度來說的話還有一點是什么呢?IT我說了，不僅僅應(yīng)該給企業(yè)帶來執(zhí)行力、統(tǒng)一性、規(guī)范性包括前瞻性還有可擴展性，IT一定給企業(yè)帶來活力。所以原來的IT對于終端其實支持很弱的，作為一個零售商，我有POS系統(tǒng)，我把銷售小票打出來，我的IT就結(jié)束了。但是現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展隨著新零售智慧零售的提出的話，你會發(fā)現(xiàn)IT越來越多的給到企業(yè)更多的一些活力，他有很多的小工具，尤其針對我們這種服裝銷售也好，或者針對這種零售商也好，他給到我們的這種品牌公司很大很大的活力，這種活力我覺得說新零售也好，智慧零售也好，因為我們?nèi)ツ暌恢痹谧鲞@方面的工作，我們總結(jié)出來一個核心是什么?就是你不要去管這些供應(yīng)商，那些合作伙伴跟你忽悠的是什么，所有的這些解決方案一定要回歸到本質(zhì)，它的本質(zhì)是什么呢?一定是以消費者為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們在座各位如果有零售，比如說20年前我們叫的是貨場人，20年前貨是最重要的，10年其實是場，只要你找到一個好的百貨公司，這個貨怎么著能賣出去。現(xiàn)在是正兒八經(jīng)的講人的時候了，就是人貨場，人現(xiàn)在是在第一時間擺在了最重要的位置，所以其實智慧零售也好，新零售也好，核心一定跟這個人相關(guān)。
人或者我們的會員也好，我們的顧客也好，他其實是有生命周期的，傳統(tǒng)的想法，或者我們之前沒有那么多互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的時候，我們傳統(tǒng)的想法都是從購買跟復(fù)購開始的，只有在我這個店購買東西了，有銷售小票了才是我的會員，如果你沒有成交的話，把大量的時間花在會員的關(guān)懷維護上。新零售也好智慧零售也好把這個環(huán)節(jié)前移了，你應(yīng)該大量的去找哪些對你這個品牌是有認(rèn)知的，你找到這些認(rèn)知以后你想辦法給他優(yōu)惠券，給他各種各樣的活動，當(dāng)他打開QQ音樂的時候能看到朗姿現(xiàn)在開時裝發(fā)布會，這樣那樣，讓他對你這個品牌有興趣。一旦對你這個品牌有興趣了，基于大數(shù)據(jù)的概念的話，自然而然他會有成交，他會有購買的。所以從去年開始我們花了大量的時間跟金錢用在了這個客人或者用在了我們請客的認(rèn)知跟興趣上，所以當(dāng)你們看到比如說我覺得阿里也好，騰訊也好，還有一堆的合作廠商來談這些所謂新零售智慧零售方案的時候，無非他們說來說去的就是這四點，我怎么能夠給你吸粉，我怎么能夠給你擴大你的潛客規(guī)模，你這些潛客都有了以后，怎么跟擬稿一些數(shù)字化的營銷活動，讓你這些潛客對你這個品牌有興趣，一旦有興趣以后的話成交可能對于品牌公司來說就變成了一件非常自然而然的事了，所以他就會從引客、預(yù)客、用客、留客到離客有一個比較完整的供應(yīng)鏈，或者他的鏈條是相對來說會比較好的。
所以我們看一下，左邊這邊是很傳統(tǒng)的，你們家的這個銷售模式，或者銷售場景是什么，很簡單，我們有百貨公司店，有大賣場店，有街邊店，有工廠店，有加盟店，有代理商店，有線下，有線上，線上有三方的平臺，自有的平臺，這是傳統(tǒng)思維的方式，那現(xiàn)在呢?更多的我覺得應(yīng)該是按人性化的這種方式去區(qū)分，也就是說我們會有主題，我們會有風(fēng)格，我們會有生活方式，朗姿很多在線下開了一些店鋪的話，可能壓根不是用來做銷售的，純粹就是給你做體驗的，你的銷售可以掃一個二維碼，掃一下我的吊牌到線上執(zhí)行采購，所有這些東西你們會發(fā)現(xiàn)他們原來。
他和原來不一樣了，原來的銷售相對來說冷冰冰的，現(xiàn)在的智慧零售也好，或者新零售也好，有溫度了，他更從一個人性化的角度去設(shè)置銷售的場景。所以這個是一張比較好的從智慧零售的角度來說，整個智慧零售的IT的架構(gòu)圖，這就是為什么中間一定要有一個中臺的感覺，中臺分兩種，一個數(shù)據(jù)的中臺，業(yè)務(wù)的中臺，今天中午說我們要做一個中臺，把所有的貨品全渠道都打通，為什么缺貨的時候，配給經(jīng)銷商的貨，或者在經(jīng)銷商庫房里面的貨，為什么不能配到自營鏈去，經(jīng)銷商缺貨的時候，自營鏈的貨為什么不能派到經(jīng)銷商去，經(jīng)銷商為什么不能給經(jīng)銷商去吊貨。都可以，沒有什么不可以，但是這些可以到了我們財務(wù)這邊，就變得很啰嗦，大家都知道。因為經(jīng)銷商的貨可能從一開始大貨拿走的時候，從財務(wù)上已經(jīng)實現(xiàn)銷售了，在ERP的庫存里是沒有的。
但是我們從新零售或者智慧零售的角度來說，這些貨是必須要有的，從貨品人的角度來說，只要這個品牌公司做出來的所有貨沒有真正觸達(dá)到最終用戶，這些貨都是有銷售的機會的，不要去分這個貨是經(jīng)銷商的貨還是自營店的貨，是線上的貨還是線下的貨，都是品牌公司的貨，都得想方設(shè)法賣出去。所以這些事情是ERP解決不了的，只有通過中臺的方式能解決。包括我們的定單中心，包括會員中心，包括結(jié)算中心，包括貨品中心，所有這些都應(yīng)該在中臺的角度去涉獵出來，去思考。他面對的是未來，上面這層全是一些數(shù)字化的觸點，我不關(guān)心在京東上賣，在天貓上賣，還是在自有的微商承商去賣，我不關(guān)心你是有face id，人臉識別的，還是有性標(biāo)的，有什么熱力追蹤的，熱力圖，這些工具現(xiàn)在其實全部都有了，都很成熟，但是關(guān)鍵是這些所謂的黑科技，所謂的智慧零售的小工具也好，小硬件也好，怎么樣融合到整個銷售終端的業(yè)務(wù)場景里面去，這個是最重要的。
我光給你一臺人臉識別的攝像機有用嗎?沒有用，你怎么跟你的CRN系統(tǒng)連在一起，怎么主動的提示你的導(dǎo)購說，你家的會員過來了，他之前的客單價是多少，他之前在你這家店買了多少衣服，他的成交率是多少，連單率是多少。這些一定要納入到你的環(huán)節(jié)，納入到你的銷售業(yè)務(wù)場景里面去，從而能達(dá)到一方面要賦能給到你的會員，讓你的會員進(jìn)店不管線上線下的時候，能夠可識別，可觸達(dá)，能夠被識別、被觸達(dá)、被感知、被服務(wù)，導(dǎo)購在哪，導(dǎo)購就需要有微導(dǎo)購，類似微導(dǎo)購的小工具，能讓導(dǎo)購對于我們的會員可識別，可觸達(dá)，可服務(wù)，還有可感知。
所以它是相互的，如果你們是跟我們一樣是零售的廠商，千萬千萬你們在做新零售還有智慧零售的時候，不要只想著右邊，其實真正公司的業(yè)績是通過左邊的導(dǎo)購產(chǎn)生的，所以一定同時要給到導(dǎo)購非常強有力的小工具，這些非常好的工具，讓導(dǎo)購對客人有全方位的服務(wù)，這個是我覺得我們在去年做整個跟騰訊合作，包括一堆的合作伙伴合作的時候，我們覺得整個智慧零售在我們看來，我們覺得這幾個關(guān)鍵詞其實是很重要的，它一定是基于人，但是人千萬別僅僅想著的是你的顧客，還是你的導(dǎo)購。
這兩種類型的人對我們來說都很關(guān)鍵，都得給他們一些非常短平快的小工具，讓他們很容易上手做了，很多上面一層的平臺，工具，包括數(shù)字化營銷的平臺，基本上現(xiàn)在都是云服務(wù)，已經(jīng)很少有部署在本地，全部都上云了，全部都在云上面。我認(rèn)為好的IT的平臺，或者好的IT架構(gòu)，至少大家要這兩個方面去想。所以營銷的策略是什么?第一，信息化要給企業(yè)帶來執(zhí)行力和活力，原來傳統(tǒng)說我們要給業(yè)務(wù)保駕護航，我們除了給業(yè)務(wù)保駕護航之外，我們還要注意業(yè)績的騰飛，業(yè)績的騰飛也是IT分內(nèi)之事。其實這個對IT真的是好事情，原來更多我原來在平臺公司做項目的時候，其實打交道更多的是CFO，COO，運營部門的人，還有做人力資源部門的，相對都是偏后臺的人。
但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)做一個零售企業(yè)的CIO，天天跟著終端店鋪的人，跟分公司的人在談，你跟他們談的都是我的客流是怎么回事，我的轉(zhuǎn)換率是怎么回事，我的試衣間是怎么回事，F(xiàn)ID在成交的時候是怎么回事，你是在做銷售端的過程管理，而不是像原來很傳統(tǒng)的因為財務(wù)要求你把銷售小票錄到系統(tǒng)里面去，所以我們要開發(fā)這個工具去做，已經(jīng)不是了。所以IT，至少我知道是零售企業(yè)的IT，老板現(xiàn)在是越來越看重。因為他知道現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，一個好的CIO確實能給企業(yè)的業(yè)績帶來助力的，能對業(yè)績做騰飛的，原來沒有考慮到這點，原來更多偏后臺，財務(wù)報表定時出，數(shù)據(jù)都得對了，業(yè)務(wù)流程要規(guī)范，要統(tǒng)一，當(dāng)我們收購十個品牌的時候這個系統(tǒng)還能用，這個東西還是很重要，這個東西不是說不重要，人就是非常非?；A(chǔ)，非常非常重要的事情要做。但是其實IT現(xiàn)在還可以有更有意思的事情，更能給企業(yè)帶來活力的事情去做。
第二點就是所有零售商的企業(yè)，我們都要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，IT對于零售的終端帶來的所有的方案，因為新零售也好，智慧零售也好，講的是溫度相關(guān)的事情，是人跟人之間的服務(wù)，不要冷冰冰的說這個那個，沒有用了，現(xiàn)在更多的是說場景化，人性化或者說生活方式化，我們整個IT應(yīng)該是速度，同時要有一定的開放度，其實可以允許試錯的，錯了怎么樣。這種東西不是跟EPR一樣，ERP很重很大，這種東西相對來說會比較輕，比較快，所以不怕試錯，錯我們換一個工具再試，因為業(yè)界現(xiàn)在這種小工具很多很多。
另外的話還是很核心的東西，大B的這些企業(yè)，我們也是大B的企業(yè)，你們也是大B的企業(yè)，我們是四位一體，品牌商、制造商、零售商、上市公司，只要你具備這四個特點，那企業(yè)，對不起，你的大B的企業(yè)一定要有自己的核武器，這個核武器來干嘛?他要助力你的企業(yè)力跟商品力的。什么叫企業(yè)力?很簡單，當(dāng)我具備了一個企業(yè)力的話，我的多區(qū)域多業(yè)務(wù)版塊的運營，我甚至十家公司十個品牌，但是我收購一百個公司一百個品牌的時候，我這個企業(yè)的管控能力是不是夠。什么叫管控能力?你有沒有財務(wù)管控的能力，你有沒有人力資源管控的能力，你有沒有信息管控的能力，你有沒有法務(wù)管控的能力。這是你集團公司要具備的，你得具備這四個能力，你才能去收購新公司啊，才能夠在新的業(yè)務(wù)板塊上去做生意，不然人家騙你都不知道。核心的我認(rèn)為這四個能力，更多的會跟我們的信息化有關(guān)系，因為朗姿這幾年就是這么走過來的，我們很清楚，我們原來2011年我在公司就四個品牌，現(xiàn)在我們十多個品牌，但是我們的采購運營、我的質(zhì)量管理、我的通關(guān)業(yè)務(wù)、我的主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、我的驗貨的流程、我的庫房管理，所有的這些東西我是標(biāo)準(zhǔn)的，畢竟我的人不但沒有增加人，我還在減少人。為什么?我們就是通過信息化的手段把這些企業(yè)的企業(yè)力給培養(yǎng)起來的，而在這個過程當(dāng)中我們確實認(rèn)為說ACP就是核武器，真不是替ACP做廣告，在ERP這個層面上我覺得ACP我認(rèn)為應(yīng)該是業(yè)界最好的軟件或者最好的工具去做的。
最后就是希望大家也多關(guān)注朗姿這個品牌，我們在北京東四環(huán)，在座的有時間來北京的話，可以來朗姿大廈坐一下，我們也是歡迎的。
謝謝大家。
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