青島亨達公司CIO 曲華平

曲華平：企業(yè)戰(zhàn)略引領IT建設

我做IT也快20年了，20年之后怎么辦？今天跟大家分享一下企業(yè)戰(zhàn)略，IT能否跟著企業(yè)戰(zhàn)略走，是每個人要面臨的問題。我在海爾待了十年，做信息化，在亨達也是八年時間，從2016年開始兼做公司的新項目。

這是我們公司，在青島的都知道亨達，我就不多介紹了。跟大家分享一下我現在正在做的新項目。做IT時間了，想轉銷售很難，如何把IT的知識和技術轉到企業(yè)的銷售過程中，服務于企業(yè)的銷售，這個很關鍵。這部分重點做的就是把IT方面的資源，包括我們跟一些醫(yī)院、機構，與一些測量系統(tǒng)的結合。

我現在重點做了兩塊內容，怎么讓顧客穿上適合他的鞋，及穿上鞋的健康生活方式。

兩個方向，一個是在藥店給顧客提供定制服務，第二跟醫(yī)院合作，做個性化定制產品，包括一些術后產品。這不是今天的重點。大家都走過坑，怎么從坑里出來是很麻煩的?，F在在做轉型，同時也在繼續(xù)做老本行。

企業(yè)是需要賺錢的，不賺錢，也沒有意義。IT是幫企業(yè)省錢，可能大家看過這張表，它的核心就是三個關鍵，一是找到企業(yè)的魚塘；二從魚塘里把魚抓出來；三是用什么方式可以快速抓魚。所有的項目都是這樣出來的，什么樣的關系，怎么做，包括互聯網的方式，如何能夠更快的抓魚。

2014年，企業(yè)花了近300萬請了一個團隊做企業(yè)戰(zhàn)略，這兩張圖是完全一樣。公司要盈利，不管是要轉型還是升級，現在傳統(tǒng)的制造或者快消品，都面臨一個瓶頸，就是怎么賺錢。原來企業(yè)利潤高，像制鞋企業(yè)，在商場銷售的，毛利在45-50，但是賺錢是很少的，因為有各種費用需要支付。

咨詢公司或者其它的機構在幫助做企業(yè)的轉型升級后，會給企業(yè)一張大表，標明企業(yè)應該怎么做？伙伴應該怎么做？社群應該怎么做？IT怎么做。2014年給我八張表，每個表里有幾張小表，小表里又有很多項。我覺得這是很扯淡的東西。最后告訴你，你應該怎么玩兒？業(yè)績做IT3.0了，應該用IT驅動企業(yè)轉型和戰(zhàn)略升級。

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)都在變，不創(chuàng)新很多企業(yè)將面臨被淘汰的下場。創(chuàng)新怎么做，從個人角度來分析，還是要以業(yè)務為中心，業(yè)務來驅動。當企業(yè)業(yè)務拓展到國外，才會需要信息化的支撐；業(yè)務拓展到某個領域，想下一步會更好發(fā)展，包括業(yè)務觸碰到了新的群體，通過什么樣的形式接觸到一個新的群體里。然后做群體細分、場景等一系列的東西。這時用IT來固化，或者更好的分析，把痛點抓到，更好的實現收益，這是IT應該做的。但是純粹給幾張大表，設置幾個選項，告訴怎么提升？能代替銷售嗎？這還是很難的。一旦這個項目花了好幾百萬之后，領導學習了很多先進戰(zhàn)略，腦袋升級了，明天又跟另外一個企業(yè)合作了，朝那個方向開拓海外市場了，這個東西一放，花了錢，做了系統(tǒng)，卻不知道怎么用。

老板現在又到這兒了，你看"老曲，他們的系統(tǒng)多好，在哪都能買到產品，線上線下整合的，所有系統(tǒng)都是別人家的好，所有銷售都是別人家做得好。其他公司的數據怎么能分析到每一個人，每一個場景，咱們怎么這樣？其他公司通過消費者的分析，由一個人買一雙鞋變成一個人一天買十雙鞋"。

實際上應該怎么做？我們最后真正落地的時候，我們的系統(tǒng)才能搭上，這是我們花了很長時間才做出來的。就是說每個人關注什么？老板關注什么？品牌的經理關注什么？可能關注市場占有率，可能關注增長率，也可能關注整個產品的授信。作為店長、店員關心什么？哪個產品好賣，賣得多掙錢。老板為什么一個店員下班不在社交軟件上賣鞋？因為在朋友圈賣鞋不好賣，沒有收益。怎么導向？賣一雙鞋有一個利益關系，這個時候才能賣，而且收益能高過賣其它東西，收益到一定點的時候，就可以做。這時就可以找試點，觀察他們怎么做得那么好，最后整合一下，做一個更好的方案出來，這個時候讓所有員工真正為這個企業(yè)盈利去做工作。剛才說的，我是一個品牌的老總，可能有十個品牌，關心的就是我的品牌，推廣市場占有率。市場占有率大了，銷售自然起來了，我能得到我應該得到的。但是十個品牌的老總，每個人都要關心的時候，必然會有資源的不公平，逆境資源總是有限的，資源傾向于哪些，誰做得好就會傾向，這是市場規(guī)律。

真正的抓住了點，哪幾個點做出來之后，系統(tǒng)就有用了。店長關心的是什么？怎么賣得好。產品要好，陳列方案，系列活動都會匹配上，賣得好，整個企業(yè)的經營狀況就好，后續(xù)的一系列工作都能做出來。

為什么說是企業(yè)戰(zhàn)略引領IT？因為要用IT支撐企業(yè)發(fā)展，不可能讓IT跑到前面去，肯定是整個業(yè)務先定型。前面提到一個點出來之后，所有店來做，一個品牌也是這樣，老總做好品牌方向之后，所有都一樣。

財務信息就是把數算出來，店長、店員做得好，要他知道每天賺多少錢。怎么做的顧客，每個產品做得怎么樣，他不上班發(fā)朋友圈，利用自己的朋友幫助他銷售。另外一些機制要起來，怎么能夠幫助他快速賣，而且多掙錢。因為一個點起來之后，從上到下一條線就出來了，企業(yè)轉型、企業(yè)戰(zhàn)略自然就起來了。從產品、銷售、終端賣場，這是一個企業(yè)的戰(zhàn)略升級。

剛才講的是從幾個方面做這個事情，最核心的怎么把這個產品銷售出去，其實還是顧客，顧客在哪兒？用到最開始的，找魚塘，魚塘在哪兒？在商場里開了一個店，店周圍都是賣東西的，他的顧客就是你的顧客，你怎么把顧客引過來。另外，怎么能把你的顧客鎖定，你能挖人家的，人家也可以挖你的。這時候要考慮的是怎么能更好的細分，要鎖定自己的，把我的產品真正適合到我的消費者。

我剛才做的兩個方向也是一樣的，我為什么把我的產品放在藥店里，我以服務的方式做有需求的人，這個時候顧客肯定會被我鎖死的。他本身有需求，要到藥店去買東西，而且這個東西是量腳定做的，肯定要買。為什么到醫(yī)院？你腳受傷了，醫(yī)生說要用這個，他肯定不會和醫(yī)生講價，然后買了這個東西，這時候就會鎖死你的顧客。

剛才講為什么店長、店員下班不愿意賣自己的產品？因為賣了一天夠累了，晚上還賣你的東西。想方法讓他有更多收獲，他就愿意了。

企業(yè)面臨變革，每個人也面臨變革，思想和思路打開之后，才能真正有變化。我們產品要賣給顧客，中秋節(jié)了，月餅有兩千一盒的，有兩百一盒的，買兩千一盒的顧客優(yōu)質顧客，他為什么花這么多錢買你的月餅，買的是服務?？煜芬彩且粯?，你的產品為什么賣得比別人高，因為產品出來早，到季節(jié)之前，你可以提前上。第二部分就是說我們要分享，第三部分就是實惠，菜市場的大姨大媽去買菜。我們的產品也是要滿足不同層次的人群的需求。

從整個產品的預售、上貨、中期、后期。產品是怎么樣的周期，顧客交易就是什么樣的周期。所以整個的流程越細，我們的IT也能幫他做得越明確，而且越精準。不管顧客分類、產品分類、場景分類、群圈分類、門店分類、最后就是分錢，這部分就多了，包括承包、分成等一系列的東西。

又回到了原點，為什么花了很多錢去買回來的東西，不大好用呢？因為這個東西太大了。其實我們完全是一個點，任何一個點做大都行，我們門店，把店做好，從這個店整個就起來了，從另外一個角度，品牌與企業(yè)都要沉下去。如果我們就畫一個大表說企業(yè)應該這么做，IT應該站在前面告訴其他部門怎么做？對不起，我也不知道怎么做。剛剛提到的這些做出來之后，企業(yè)的信息化自然就建立起來了。

以門店為中心，從顧客、消費者開始，用產品拉動前端的供應商，后端的營銷方式。再往上，頂層的所有用戶登錄界面，店長、店員有一個統(tǒng)一的端口，登陸就可以看到他想看到的東西。我們CRM是一樣的。公司要上一個BI或者其他模塊，不是我之前就預知的，肯定是因為建設需要。我的門店、品牌需要做的事情，那報表、考核、企業(yè)管理自然就起來了。

IT建設怎么建設，企業(yè)到底怎么實現轉型？每個企業(yè)都需要變化，怎么能變得更好？這很難講，包括個人也是，我自己也在尋求轉型，做銷售可能不大適合，因為口才不行。另外一直在做IT相關的內容，所以說結合一些想法、思路，現在比較多一些，今天就跟大家溝通這些東西。

如果大家在IT方面有需要交互的，我們再單獨做IT的交互。我現在已經不是特別站在IT角度跟大家交流了，更多站在企業(yè)管理的角度，就是說企業(yè)應該怎么做，可能或多或少能影響大家，對企業(yè)后面的建設有一些幫助。

紛享銷客 快消行業(yè)資深產品經理 李杰

李杰：數字化營銷全渠道共贏

2006年剛一畢業(yè)就進了用友，為企業(yè)做信息服務。2010年以后，在用友角度看，工業(yè)互聯網轉型，快消品行業(yè)，浪潮做得最前沿。我做了消費品行業(yè)的相關信息化建設,也見了這個行業(yè)里很多的CIO、CEO、銷售總監(jiān)、營銷總監(jiān)，有很多的故事，后面我把在快消中看到的一些案例、實踐、故事和大家一塊來聊一聊。

最近幾年，我經常見CIO，從2014年以后，發(fā)現在快消這個行業(yè)里面，CIO在企業(yè)生態(tài)里面的話語權越來越重。不同的行業(yè)里邊，CIO在企業(yè)里邊的話語權其實是不一樣的，有些大型國企、快消企業(yè)、制造企業(yè)，在這之前有話語權的是CEO、銷售總監(jiān)、營銷總監(jiān)等，參加會議CIO只是列席。我在2012年，2013年，2014年期間逐步發(fā)現，只要參加快消企業(yè)里邊的整體營銷管理變革，CIO的話語權越來越重。這是我們今天故事的一個邏輯起點，為什么2017年，2018年，大家都在不約而同的談新零售。

快消行業(yè)的發(fā)展現狀

我們看幾個數字就知道了，第一個到今年的年底，今年前兩個季度，社會消費品零售總額預計超過40萬億，中國第一次成為全球消費第一大國，每年在以10%的速度在增長。2016年，2017年的增長速度比較快，12%到13%左右，今年有所放緩，大約在9%。

2018年整體的快消品行業(yè)的IT投資，包括跟IT相關的硬件設備、軟件大概221億元，221億元比40萬億，整體比例是很低的。

新零售是個很典型的提升目標消費者體驗的，有什么提升呢？就是IT驅動，或者數據驅動。IT驅動這個觀點，大家都認可。信息化技術相對比較薄弱，大家意識到了新零售對我們這個行業(yè)是個契機，怎么落地呢？IT是重中之重，形成了三者合力的局面?；ヂ摼W企業(yè)也在談新零售，就是因為這樣一個邏輯。

從我的角度來看，國內新零售的啟動2017年是元年，說一個起點的話就是盒馬鮮生，如果我們是快消行業(yè)的一員的話，我建議大家體驗一下。盒馬鮮生在行業(yè)里是很細分的品類，為什么很多人都在說要學習理解新零售的落地，它是很好的案例呢？因為他的團隊每個環(huán)節(jié)都值得我們學習。

如果你去現場看的話，他的門店信息化會讓你眼前一亮，比如說標簽，標簽的價格要經常變，它用電子標簽的方式，一體化解決了賣場里最大的痛點。

所有配送不用人為去走，都是用線上軌道去走，所有結算都是電子支付，這樣它可以掌握你的所有行為。

我們跟盒馬鮮生的團隊溝通，后臺80%的精力都放在供應鏈網絡做得成本更低，效率更高。有80個合作伙伴一起構建盒馬鮮生的供應鏈。整體的過程要保證足夠敏捷、安全，同時掌握低價權。這都是需要我們業(yè)內人士去學習的。

新零售的本質是什么

新零售，如果我們給出一個白皮書，就是圍繞人-貨-場的改革，從內部講就是4P，換個視角看就是人-貨-場。之前考慮更多是貨，然后才是場，最后才考慮到消費者，因為你觸達他的可能性最低?，F在正好反過來了，所有圍繞消費體驗提升為核心，先是人才，然后是貨，最后才是場，這個順序體現了新零售的本質。

三大核心動因，技術永遠是放在第一位的。移動互聯網，對企業(yè)內部，外勤的跑店員、巡店員，要記錄全程信息網。對外，每一個消費者，希望通過移動互聯網感知他的數據。

大數據，全渠道的物流數據，現在大部分企業(yè)可以把握和一級經銷商的渠道，我們現在是要拿到全流程的大數據。

云計算，剛才說的移動互聯網是前端的感受，后臺的是需要海量的計算能力來承載的。那么數據通過什么樣的方式去承載、記錄呢？通過彈性的云計算的方式，是很好的支撐IT構建的技術手段。 IoT、人工智能。我們現在很多客戶都在跟我們談人工智能怎么在企業(yè)落地，企業(yè)是很積極的。

第二消費者數字化程度高，認知全方位，購物路徑全渠道。我們要看消費者有什么新變化，中國的消費者人群發(fā)生了潛移默化的變化。

第三就是企業(yè)自身，前兩個因素都是被動，商機來了，我們就很貪婪，要轉變，或者是你害怕死亡，恐懼，被迫改變。

人工智能，你有了數據，把數據完整記錄下來，因為數據太大了，怎么用才是根本。你有了一億會員的數據，你怎么用呢？最好的技術手段就是機器學習，人工智能。大家特別重視要建起我的人工智能。

人有很多變化，每年都有很多的第三方媒體發(fā)布細分變化，人的消費觀念和方式發(fā)生很大變化。從我的視角來看，隨著改革開放這么多年，2013年以后，中國逐步形成了1.8億到2億的中產階級人群。什么叫中產階級？今天下班夫妻兩人要來燭光晚餐，但是缺瓶啤酒，看京東、天貓的價格比門店便宜一毛錢，他說老婆我們再忍一忍，現在下單，明天再用，這不是個中產階級。真正的中產階級是直接跑到門店去買，中產階級消費是沖動型的，以體驗為核心的。

三胖蛋瓜子只做原味的，高端健康，每一粒瓜子都是一樣的，樹立這個品牌。六個核桃也是很典型，在華北，我們一直在跟進，他前幾年的銷售額很低，只有三千多萬的銷售額。在2016年達到150億，這樣一個單品一年銷售額150億，這就是樹立品牌的最好時代。是我們國內中小企業(yè)向巨大型邁進，樹立品牌優(yōu)質，最好的黃金時代。因為有1.8億的中產階級在拉動，只要掌握他們的消費心理就可以。

企業(yè)圍繞著營銷管理的4P在展開，品質升級、品牌升級、營銷升級，做市場，通路管理，你的消費者人群，消費者心態(tài)發(fā)生變化，你不變就會OUT。

數字化營銷帶來的機遇和挑戰(zhàn)

數字化營銷帶來的機遇和挑戰(zhàn)是并存的，我們經常講幾個例子，方便面，到今年已經第七年一直在下滑，五谷道場在華北銷售很好，去年已經作為不良資產打包賣了，為什么？方便面單品變化不大，這個品類跟1.8億人的消費心理是有偏差的。啤酒也是，到青島來談啤酒，北京只有兩個品牌就是五星和燕京，把價格降到盡量低，鋪到田間地頭就可以了。但是現在不一樣了，在北京，我也是中產階級，每次購買的啤酒品牌不一樣，有上萬的品類去選擇，慢慢品，選擇自己喜歡的品類。中高端的兩周的保質期的產品配置到全國呢？這是很典型的問題，啤酒銷量出現大部分下滑的原因。

鞋業(yè)，很多鞋業(yè)門店關了，消費品類不一樣，我們要創(chuàng)新，兩萬的SPU，怎么保證100門店里，把兩萬的SPU擺在里面，消費者怎么體驗呢？達芙妮和百麗兩大鞋業(yè)巨頭以每年30%-40%的比例的門店關掉。

互聯網的營銷紅利最終要被企業(yè)的精細化管理、服務華經營、專業(yè)化生產所取代。很多人要在線上開店，因為有很多紅利。蘇寧為例，很多企業(yè)在開自己的線上互聯網和電商。但是流量不是很大，大部分流量被幾家主流的第三方平臺占據了。蘇寧的收益沒有之前想得那么好。進入第二階段O2O全渠道時代，把線上線下全部打通，同產品同價格，都是統(tǒng)一，線上下單線下送貨，TCL就是很好的例子。2016年到2017年底越來越難了，供應鏈優(yōu)化DT創(chuàng)新"新零售"時代，以前引流是免費的，現在一個引流400塊錢，它幫你引流一個客戶，成為你的會員，買你的東西，成本是400塊錢，以前是免費的。當我的線上線下和互聯網的流量紅利不是免費的時候，或者全行業(yè)都具備這個能力的時候，就不是我的核心競爭力了，所以就要把硬實力弄好，數據創(chuàng)新，把整個的IT建設一步一步做到位，才是有持續(xù)競爭力的點。

硬實力是形成核心競爭力的關鍵

硬實力和巧實力。更多是硬實力，產品研發(fā)設計、制造商、運營商的溝通等，這些每個點1%的提升都會形成核心競爭力。

簡單舉一個例子，我們的客戶，做方便食品的，主打全國二三四五線城市，做得非常好。他的核心就是把供應鏈做得更敏捷，讓它渠道配送的供應鏈速度更敏捷。營銷總監(jiān)每天可以看到全國的這一天的銷售日報，這個過程對我的整體的生產制造、供應鏈的敏捷性很重要。我的門店控制能力很強幾十萬，實際上有幾百萬，這么大的供應網絡怎么更敏捷呢？怎么做到位呢？使供應鏈變成更為高效的供應網。

一個B2B的訂單，光下訂單核實就花了一天時間，如果你產品的銷售周期是敏捷的，通過這種方式，如何自動下蛋，自動核實，就把效率提升了50%，每個點做得更準確，都可以讓每一個環(huán)節(jié)效率更高。每天每個環(huán)節(jié)都有1%的提升，持續(xù)下去，就會形成產業(yè)的核心競爭力。

從點、線、面各方面綜合考慮IT架構和營銷思路

企業(yè)的CIO也會想，用什么樣的思維和網絡或者知識框架去落地IT呢？第一類需要解決的問題，我們經銷商的管理水平、信息化水平比較低，影響整體渠道供應鏈的數字化。先是把經銷商那邊的線下供應鏈數字化，利用成本可控情況下，賦能經銷商，讓他盡快完成數字化、透明化。

線上的問題，能夠把所有的終端門店，到幾級經銷商，到廠商，讓所有的數據都能夠被網絡找到，要把線穿起來，這是一個建設思路。你只要把所有線上的經銷商數據都能拿到，對你最后的計劃百利而無一害。有的企業(yè)信息化構建的比較穩(wěn)健了，會考慮到更多的融匯問題。我們要精準定位目標客戶群，把全國12億，13億消費者，盡可能的精準觸達他，全面考慮IT架構和營銷思路。這三個都有一些例子。后面我們都可以聊。

點上賦能，最典型方式就是，有沒有這樣一款IT產品是為伙伴提供服務的。你幫助你的經銷商，讓經銷商能夠快速數字化、透明化，給經銷商提供好處，同時你也拿到想要的數據，就是給經銷商賦能，最終使整個產業(yè)都獲利。

這也是在賦能，通過O2O，全渠道之后，經銷商職責在發(fā)生變化，他的變化對全產業(yè)鏈都有好處，原來你只是經銷，很多行業(yè)在轉變，你不賺取差價，而是進行專業(yè)化服務。還有一些產品需要額外服務提供資源價值，你可以提供安裝服務等，由產品經銷商責任轉為服務經銷商的職責。

比如說浴霸，就是熱輻射的燈泡，以前經銷商就會賣浴霸。每個人來了之后，給他進行一個家居生活改變的咨詢。如果是小夫妻來，你可以問你們有沒有寶寶，怎么避免輻射，怎么對家人進行保護，這是咨詢服務的功能，這些經銷商原來是不具備的，經銷商的能力是賣服務而不是產品。隨著產品和服務升級，來提升它的能力。

當你的品牌廠商，目前認為數據獲取是最重要的一點，需要我的全渠道數字化、透明化。這個大鏈條里誰能做？只有廠商自己做。有的廠商可以有比較大投資，構建線上電商的IT系統(tǒng)，所有門店的訂貨、協同、支付，經銷商的訂貨、協同、支付，這個過程中也需要保證經銷商的利益。我可以補貼我的終端門店和經銷商來形成習慣，一旦形成習慣之后，線上的透明化、數字化、紅利，對我們非常非常有利，能夠通過多級的訂貨協同來解決全渠道的數字化、透明化的問題。

面，這個例子跟鞋業(yè)有異曲同工之妙。原來是賣化肥，現在思路轉變了，種植戶要的不是化肥，你只要能保證我種植成功，在什么時節(jié)，用什么肥料對我的植物好。你可以把全國有名的農業(yè)專家放到線上來，給農戶提供知識服務，社區(qū)還會公布農作物的市場行情信息，比如在未來一周內，在華北市場上，小麥的價值是增長還是降低。所有服務都是社區(qū)概念為消費者提供的。

我們?yōu)槭裁匆o一個特定的目標客戶群，在藥店里提供這個服務，其實背后的含義是告訴你糖尿病人群，我提供的定制化服務，我賣的不是鞋，通過特定的鞋子單品，可以使糖尿病有所緩解。我們可不可以構建一個病友社區(qū)，糖尿病怎么日常保養(yǎng)，保證病情不惡化呢？這個場景和我剛才說的很類似。

點、線、面各個方面，綜合起來就是以用戶為中心，圍繞產品營銷、服務做競爭。這幾年被互聯網放大了，你做的事情還是圍繞這幾個核心主題去做，你做不好就會落后，你做得好就會贏在起跑線上。你做的事都是圍繞你的產品營銷。

可口可樂說全球互聯網怎么樣，核心就是賣糖水的，品牌樹立健康、陽光，供應鏈把握到位，那是根本的。不會跟互聯網隨波逐流，這是百年的企業(yè)。

簡單做個廣告，紛享銷客2011年成立，是創(chuàng)新企業(yè)，典型的硅谷模式，資本+科技的財富，一直在這個跑道在賽跑，我們的客戶規(guī)模到現在做得很不錯。

從2015年開始，快消這個行業(yè)在國內發(fā)展很旺盛，我們的經營重點一直往快消行業(yè)去側重。我們的客戶有農牧、醫(yī)療、家居、機械等。

聚焦品牌廠商的營銷數字化轉型，我們的精力都投到廠商上，幫助你構建經銷商的協同和賦能，我們做得濃墨重彩，怎么幫助你開拓經銷商，發(fā)現競銷，成立經銷商，每個營銷活動經銷商怎么感受到，每次下單是經銷商自動下蛋，都在這樣一個平臺上進行?？焖贅嫿ň€下的體系。

快消企業(yè)里邊，CFO、CEO都在溝通為一個問題，營銷費用有一半浪費了，40億里有20億是浪費掉的，20億浪費在哪兒？誰告訴我，我們要知道，我們在活動和費用的管理上是透明的。我們給中小型經銷商提供應用，他們經銷商自己的人員管理等。

都是CIO，這個還是要放一下的，所有的IT建設都在云端，這是一個標準的公有云和專屬云，兩種云我們都提供。平臺上一個是數據，無論內部供應鏈數據還是外部的數據，對數據管理是重中之重，有大數據平臺。圍繞商品和促銷的管理，全產業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)，統(tǒng)一識別，統(tǒng)一建造產品一體化的信息。你的門店、經銷商和會員都是你的客戶。上面已經講到了。

線上的門店、會員對企業(yè)來講是一體化的，這部分廠商做得太多了，我們沒辦法自己做，我們與戰(zhàn)略伙伴一起來提供。

營銷費用管理不說了，八個營銷費用從頭到尾管理起來，對營銷活動的閉環(huán)管理。

快消SFA，訪銷管理。對IT系統(tǒng)最大的挑戰(zhàn)是，當你是全國性的品牌，你全國有幾千幾萬的巡銷員，有很多地方是沒有網絡的，我們用這個可以解決，保證這些數據是準確、及時的。

訂貨協同，訂貨過程很敏捷，不需要人工審核訂單了，是自動審核，把一些硬件東西幫你控制住了，所有錯誤都被規(guī)避掉了，整體線上審核都是很敏捷的。

華仁藥業(yè)股份有限公司IT總監(jiān) 王濤

王濤：藥企轉型升級之路

我叫王濤，湖北人，在信息化領域從業(yè)20年，做過甲方資訊部門工作，做過軟件公司咨詢與市場工作，也經歷過傳統(tǒng)企業(yè)向互聯網轉型?，F在青島從事制藥企業(yè)信息化工作。

傳統(tǒng)藥企面臨的環(huán)境變化

傳統(tǒng)藥企面臨外部環(huán)境變化，市場倒逼，不得不轉型。產品同質化嚴重，入行門檻低。我們公司以前主打的大輸液產品，處于紅海。加之政策因素、市場需求變、監(jiān)管越來越嚴、成本越來越高，此外，現在國際環(huán)境的影響也很大。

企業(yè)內部也有一些因素導致使銷量增長放緩，以前粗放式增長、成本可以忽略不計、費用忽略不計，導致現在效率顯得底下、費用高、成本高。核心信息化系統(tǒng)實施不到位，有些環(huán)節(jié)反而是幫倒忙。企業(yè)的骨干系統(tǒng)有SAP 、WMS、MES等系統(tǒng)，信息系統(tǒng)即重復建設又存在信息孤島。歷史上制藥的利潤較好，成本、費用、效率問題被掩蓋，在現在的環(huán)境下就無所遁形了。

信息化面臨的問題，業(yè)務結算周期近一個月，直接影響到了市場銷量；還有基本報表出不來，很多手工帳，各部門各執(zhí)一詞，信息孤島嚴重?？傮w來看，企業(yè)的狀況支撐現有業(yè)務已經困難，此外也制約了企業(yè)下一步的發(fā)展?，F在我們也進行了轉型，旨在做好現有產品，服務好現有客戶，對內降費增效，降低產品成本、提升對市場的響應速度；依托現有產品、政策引導向下游、終端發(fā)展。

例如腎病，在早期很難察覺，我們依然天天喝啤酒，一旦出現了問題，就是中期到了晚期。通過自有產品，我們自建醫(yī)院，引導腎慢病的消費，預計未來三年，小型的腎病?？漆t(yī)院全國會達到一定規(guī)模。同時我們也加大了新產品的研發(fā)，這是我們轉型方向。拓展縱深領域，向終端發(fā)展。

傳統(tǒng)藥企的轉型方向

作為集團信息中心，在轉型中，這幾年配合企業(yè)戰(zhàn)略做了哪些事情呢？應該說在公司核心領導層對it的高度重視下，從2016年開始，信息部為響應公司降費號召，各類IT費用降低合計122萬以上，通過新技術、新合作持續(xù)降低IT費用。

做相應應用效果的提升，在軟硬件應用效果提升。以前各類管理表單有八百多表單，我們換了一個系統(tǒng)，最后壓縮成三個表單，進行了表單統(tǒng)一和流程梳理，有一千多個分支流程。Hr系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)也進行了統(tǒng)一，并打通了相應的接口。我們可以直接看到每個流程的績效，直接看到IT資產等。

更大一個問題是在業(yè)務管理上，這是個大工程，先解決兩端的。比如從營銷這段，有EC的電子銷售平臺。企業(yè)往往很難找到一個套裝軟件能滿足自己的需求，我們曾想過把erp銷售模塊梳理一下，再加上crm，但拿過來還要進行大量的開發(fā)、需要大量的實施，費用也很大，后來就買了一個開發(fā)平臺，自己來做。

原來一個月結算不清楚的，現在做了實時結算，不管是流量數據，發(fā)貨數據等，模擬數據可以直接出來了。此外，結合采購部分我們做了電子采購平臺，有供應商的電子采購，包括公開招投標、供應商的管理，供應商的評核都放在這里。

供應鏈是企業(yè)的核心競爭力

順便談一下開發(fā)，工業(yè)化軟件開發(fā)，我們的團隊不大，只有30人不到，代碼人員只有十幾個人，為什么一兩年能搞這些系統(tǒng)出來，是工業(yè)化開發(fā)。要切合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需求。在軟件的開發(fā)過程中，我們有各級SA，叫系統(tǒng)分析，有總架構師，有部分架構師，還有模塊架構師，這部分增加一些人員，然后再做SD。真正對程序員來講，針對SD做FD，效率很高，一個人一個星期就可以干兩三個出來，真正做代碼只花了三個月時間，還包括了檢測和調整。這是工業(yè)化的開發(fā)。

我們國內軟件公司，通常認為一個項目開發(fā)就是一擁而上，其實不是，做一套軟件和建一棟房子是一樣的概念，都是工程的概念。前期是設計院怎么設計，然后有工業(yè)設計，就是施工設計，最后由施工隊進場，按照我的施工圖紙施工。國內軟件開發(fā)公司，缺少相應的系統(tǒng)分析和架構，直接一擁而上，設計不是很明確，也不是很細致，就是施工直接進去開工。

現在企業(yè)在市場中競爭不是單個企業(yè)的競爭，是工業(yè)鏈和工業(yè)鏈的競爭，對市場需求的處理，和供應商的處理，再結合SAP，目的是做最優(yōu)供應鏈。也就是說，只有企業(yè)的供應鏈通暢了，企業(yè)的綜合競爭力才是OK的。

曾經有段時間小米手機有訂單，交不了貨，這就是典型的供應鏈問題，市場再好，供應鏈出問題，這種現象會經常發(fā)生。供應鏈以汽車行業(yè)為例，一臺車下線平均三分鐘，一般都是混線式生產，這時候，供應商交貨有多嚴。整個供應鏈的競爭，現在的企業(yè)一定要有這方面的意識，真正的是核心競爭力。

整個信息部門在企業(yè)轉型中的作為，我認為分三個層次，第一個，我們說以前的信息部門是被動解決企業(yè)內部IT問題，軟件，調個參數，教你怎么操作一下；硬件就是修電腦，重裝系統(tǒng)，拉個網線，傳統(tǒng)是電工的活，不是IT部?，F在IT部能夠主動響應企業(yè)內部的IT需求。特別是南方很多企業(yè)，它的IT部門會引領企業(yè)發(fā)展。這個也不是空話，我們去年跟江蘇一個很大制藥企業(yè)，他門的CIO到我們公司深刻交流過，他們每年在IT上投入相當大，基于公司的業(yè)務，基于銷售平臺、相關的APP，目前他們IT公司的價值是非常高的。業(yè)務的發(fā)展需要工具，IT工具具備好以后，反過來會影響業(yè)務發(fā)展和策略的。