數(shù)字時(shí)代，企業(yè)獲取價(jià)值的方式已發(fā)生根本性改變。按照原有的價(jià)值獲取渠道和價(jià)值邏輯打造的企業(yè)，不再具有增長優(yōu)勢，甚至傳統(tǒng)意義上的“大”企業(yè)也不一定擁有大的影響力。反而是那些過去被認(rèn)為微不足道的平臺(tái)型企業(yè)，因?yàn)閿?shù)據(jù)賦能、多樣性程度高等原因，成為驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的強(qiáng)大引擎。
在2018年MIT平臺(tái)戰(zhàn)略峰會(huì)上，眾多平臺(tái)公司的高管發(fā)表了他們創(chuàng)造價(jià)值和掌控價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)之談。它們迎合了新的趨勢，在全新的領(lǐng)域創(chuàng)造了全新的價(jià)值。
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平臺(tái)戰(zhàn)略
是如何不斷創(chuàng)造價(jià)值的?
過去，人們以為平臺(tái)微不足道，甚至認(rèn)為它只是商業(yè)戰(zhàn)略的補(bǔ)充內(nèi)容，古怪難測。但這種觀點(diǎn)已漸漸成為過去式：2018年，那些采用平臺(tái)型商業(yè)模式的企業(yè)不斷挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造方式，令人大開眼界。
平臺(tái)企業(yè)也率先認(rèn)可了以數(shù)據(jù)為中心的策略，并對(duì)其加以利用，許多公司已經(jīng)走到了從云計(jì)算到物聯(lián)網(wǎng)等各項(xiàng)顛覆性技術(shù)的最前沿。這一過程中，平臺(tái)企業(yè)成為了驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的強(qiáng)大引擎，在全球經(jīng)濟(jì)中的作用愈加重要。2018年麻省理工學(xué)院平臺(tái)戰(zhàn)略峰會(huì)上，許多公司分享了它們一路走來的經(jīng)驗(yàn)。它們的故事中蘊(yùn)含了諸多寬泛性的原則，闡明了今天平臺(tái)價(jià)值的所在之處，以及如何掌控平臺(tái)價(jià)值。
技術(shù)、規(guī)模與智能風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)高管建立、運(yùn)營平臺(tái)的過程正體現(xiàn)了技術(shù)、規(guī)模與智能風(fēng)險(xiǎn)管理之間的相互作用。Topcoder的首席執(zhí)行官邁克爾·莫瑞森發(fā)現(xiàn)，為了降低交易成本，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，企業(yè)必須要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而智能風(fēng)險(xiǎn)管理有助于增加平臺(tái)上的交易。
對(duì)應(yīng)用程序接口(API)服務(wù)供應(yīng)商MuleSoft來說，從人工服務(wù)到自助服務(wù)的轉(zhuǎn)變減少了摩擦，將員工所需的入職時(shí)間由幾周縮成了幾分鐘。MuleSoft的首席技術(shù)官尤里·薩里德表示，“平臺(tái)必須有其價(jià)值，自助服務(wù)可減少設(shè)置中的摩擦。服務(wù)速度按秒計(jì)才是數(shù)字化，按天計(jì)就不是了。”
峰會(huì)還討論了平臺(tái)對(duì)新興技術(shù)的影響。畢馬威的金融服務(wù)全球主管埃蒙·馬奎爾牽頭，與瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官格哈德·羅赫聞等人討論了區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展及其應(yīng)用領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，區(qū)塊鏈可以減少平臺(tái)間的摩擦。自然，討論得出的答案是“視情形而定”。一些人認(rèn)為，區(qū)塊鏈仍無法與當(dāng)前的國際支付交易方式相匹配。而另一部分人指出，對(duì)于保險(xiǎn)這類過程復(fù)雜、存檔內(nèi)容多、紙質(zhì)文件令人不勝其煩的領(lǐng)域，區(qū)塊鏈的應(yīng)用能夠大大提高其效率、安全和透明度。
對(duì)癥下藥與高級(jí)決策引擎的力量
隨著平臺(tái)趨于成熟，其復(fù)雜程度和針對(duì)性也會(huì)增強(qiáng)。這帶來了新的管理挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)要想對(duì)平臺(tái)價(jià)值加以利用就要采取更為復(fù)雜的決策引擎。
Uber正是一個(gè)很好的例子。Uber的產(chǎn)品管理總監(jiān)伊爾凡·甘奇和阿哈默德·昂瓦里在演講中指出，現(xiàn)在，Uber每分鐘會(huì)進(jìn)行500萬次預(yù)測，以保持供需平衡。但單單靠預(yù)測是不夠的：Uber還必須制定出復(fù)雜的刺激策略以針對(duì)預(yù)測采取行動(dòng)。
Uber采用動(dòng)態(tài)定價(jià)，每隔一分鐘便會(huì)對(duì)顧客和司機(jī)進(jìn)行一次實(shí)時(shí)匹配。時(shí)間間隔更長時(shí)，如周、月、季度，則采取保增、市場營銷、各類用戶關(guān)系管理等多種刺激策略。隨著Uber進(jìn)軍送餐行業(yè)，其預(yù)測和刺激措施應(yīng)推動(dòng)司機(jī)、送餐員、餐館、乘車顧客與外賣顧客之間的跨平臺(tái)效應(yīng)。盡管Uber在超本地化方面面臨特殊挑戰(zhàn)，但從其以往的表現(xiàn)來看，平臺(tái)將在高級(jí)決策引擎中投入巨額投資。
挖掘數(shù)據(jù)在內(nèi)部管理中的價(jià)值
許多公司都建立了數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。然而，Airbnb的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻并未止步于此。其首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家皮特·科爾斯解釋道，Airbnb認(rèn)為，數(shù)據(jù)對(duì)公司的戰(zhàn)略意義重大，因此，公司正在為其3000余名員工建立一個(gè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)大學(xué)。目的在于，根據(jù)員工的職責(zé)及公司內(nèi)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況來推廣數(shù)字教育，借此令每一位Airbnb員工都能根據(jù)數(shù)據(jù)做出對(duì)應(yīng)決策。
這一愿景的達(dá)成需要公司在培訓(xùn)、工具及覆蓋整個(gè)公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施上獲得對(duì)應(yīng)的投資。這表明，雖然平臺(tái)能夠提供或產(chǎn)生豐富的數(shù)據(jù)，但如果沒有公司對(duì)全體員工進(jìn)行技能培養(yǎng)、配套基礎(chǔ)設(shè)施和工具的專項(xiàng)投資，企業(yè)就難以利用數(shù)據(jù)這筆財(cái)富。
有關(guān)AI的創(chuàng)新成果如雨后春筍，使得企業(yè)在以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)創(chuàng)新及新技能培養(yǎng)上面臨進(jìn)一步挑戰(zhàn)。這也是湯森路透實(shí)驗(yàn)室首席技術(shù)官莫娜·費(fèi)農(nóng)主持的專門小組會(huì)議上所討論的中心主題。勞斯萊斯R2數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理邁克爾·帕倫博說，隨著AI時(shí)代工作崗位的變化，求職市場將需要大量“能夠清楚地認(rèn)識(shí)到問題并且制定出后續(xù)措施的人”。NewsPicks的首席執(zhí)行官伊恩·邁爾斯則提出警示，平臺(tái)本身也會(huì)帶來偏見，因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容推薦引擎的目的在于更多地為用戶推薦他們?cè)?jīng)購買過的物品，這體現(xiàn)了技術(shù)上的局限，企業(yè)應(yīng)加以思考。
平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)造能力還體現(xiàn)在幫助公司發(fā)掘新的收益來源上。今天，數(shù)據(jù)的二次使用最常見于廣告中，但隨著數(shù)據(jù)版權(quán)的確立及數(shù)據(jù)市場的發(fā)展，可進(jìn)行數(shù)據(jù)二次使用的領(lǐng)域?qū)⒏鼮閺V闊。凱撒醫(yī)療集團(tuán)數(shù)字化技術(shù)副總裁艾麗絲·瑞亞與賽諾菲副總裁瓦萊麗·阿布萊爾·董討論了數(shù)據(jù)在提供、開發(fā)醫(yī)療保健服務(wù)上的潛能。西門子醫(yī)療數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)副總裁托馬斯·費(fèi)里澤則提到，其他企業(yè)為開發(fā)新服務(wù)費(fèi)盡心思訪問他們的圖像數(shù)據(jù)庫。
借助多樣性來建立價(jià)值
生產(chǎn)力是一種價(jià)值衡量方式，但不是唯一一種。多樣性是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力，越來越多的證據(jù)表明，多樣性程度高的團(tuán)隊(duì)比單一的團(tuán)隊(duì)更為敏銳，更富有創(chuàng)新力。然而，科技公司的人才多樣性卻常常被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。例如，科技公司雇傭的非裔和西班牙裔美國人僅是其他私營公司的一半。平臺(tái)能夠幫助改善這一狀況嗎?
Opportunity Hub的聯(lián)合創(chuàng)始人羅德尼·桑普森認(rèn)為答案是肯定的。他和他的團(tuán)隊(duì)正在利用平臺(tái)原則，將科技領(lǐng)域中那些懷才不遇、占席較少的群體與那些尋求人才的公司聯(lián)系起來。為了擴(kuò)大人才供應(yīng)，Opportunity Hub與編程培訓(xùn)學(xué)校Flatiron School(被WeWork 收購)建立了合作關(guān)系。桑普森解釋道，“我們的人才培訓(xùn)生態(tài)系統(tǒng)涵蓋范圍全面”，除編程和數(shù)據(jù)分析技能培訓(xùn)外，還提供一些特有的社交機(jī)會(huì)(例如，參加西南偏南大會(huì)的學(xué)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì))、創(chuàng)業(yè)資源、工作空間和資助計(jì)劃。
應(yīng)對(duì)愈加分散的市場
一直以來，分散的市場都是平臺(tái)型商業(yè)模式的樂土。如今，情況依舊如此，因?yàn)楫?dāng)前的音樂等市場變得日益復(fù)雜和分散。
在專項(xiàng)小組對(duì)音樂市場和平臺(tái)的交叉領(lǐng)域進(jìn)行審查時(shí)，內(nèi)森·漢克斯(Nathan Hanks)指出，主流音樂品牌的年支出為200多億美元，但由于市場在本質(zhì)上就是分散的，目前，其年收益僅為20億美元。漢克斯創(chuàng)立的Music Audience Exchange開啟了一種新的模式，品牌負(fù)責(zé)制作藝術(shù)創(chuàng)作者的宣傳文件，然后根據(jù)平臺(tái)所收集的元數(shù)據(jù)，將這些宣傳作品投入到電視、流媒體等多個(gè)媒體渠道，吸引特定的觀眾。Noisegate的創(chuàng)始人喬·貝略提指出，這種模式之所以能夠成功，部分原因在于，有了平臺(tái)，聽眾聽音樂的渠道變多，不再只從音樂創(chuàng)作者那里獲取音樂。
平臺(tái)的創(chuàng)新戰(zhàn)略也可以為投資者服務(wù)。尼克·泰爾佐強(qiáng)調(diào)了英國皇家交易所是如何設(shè)立音樂版權(quán)，使各類機(jī)構(gòu)投資者更易獲得版權(quán)。法布利斯·瑟金特指出，盡管音樂市場極其分散，但自2007年成立以來，Bandsintown已有3800萬名注冊(cè)粉絲和43萬名藝術(shù)創(chuàng)作者。
簡而言之，2018年峰會(huì)強(qiáng)調(diào)，平臺(tái)的應(yīng)用將不斷引發(fā)產(chǎn)業(yè)變革，在全新的領(lǐng)域創(chuàng)造新價(jià)值。
讀數(shù)
3萬億
英特爾《5G娛樂經(jīng)濟(jì)學(xué)報(bào)告》(5G Economics of Entertainment Report)指出，未來十年內(nèi)，無線技術(shù)將有機(jī)會(huì)為媒體和娛樂行業(yè)帶來近3萬億美元的收入。
到2025年，超過一半(57%)的全球無線媒體收入將來自高帶寬5G網(wǎng)絡(luò)以及應(yīng)用5G技術(shù)的設(shè)備;到2028年，視頻產(chǎn)生的流量在全部5G流量中所占的比例將達(dá)到90%，而沉浸式新媒體應(yīng)用每年將創(chuàng)造超過670億美元的收入。
情報(bào)
#來自數(shù)百名CEO的總結(jié)#
公司失敗的五大原因
· 市場研究、營銷和銷售情況不佳。有多得驚人的CEO表示，他們沒有做夠市場調(diào)查，對(duì)市場規(guī)模了解不足，也不夠了解他們的目標(biāo)市場。
· 財(cái)務(wù)管理不足。許多CEO承認(rèn)他們?nèi)狈?jīng)營公司所必需的財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)公司財(cái)務(wù)的控制不足，還有人提出了資金被盜用的情況。
· 來自外部因素的影響。CEO無法控制洪水和股災(zāi)，但在制定計(jì)劃時(shí)要仔細(xì)思考風(fēng)險(xiǎn)緩解策略，從而提高他們成功執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃的可能性。
· 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理技巧欠缺。領(lǐng)導(dǎo)力就是確保公司專注于正確的事情，例如目標(biāo)、市場、客戶、產(chǎn)品和計(jì)劃。管理就是確保能夠做好這些事。
· 缺乏計(jì)劃和執(zhí)行。成功的CEO及其經(jīng)理人知道設(shè)定階段性目標(biāo)的必要性，會(huì)提供所需資源，然后委托個(gè)人和部門去負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
#當(dāng)遠(yuǎn)程工作成為一種時(shí)尚#
如何管理分散的團(tuán)隊(duì)?
· 在合適的時(shí)機(jī)選擇合適的員工。某些性格類型的人似乎更適合遠(yuǎn)程工作，其中擁有強(qiáng)烈自律意識(shí)的人是首選。
· 會(huì)面時(shí)間長的團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。無論人們發(fā)明出來的通信技術(shù)有多先進(jìn)，它們都無法取代真正的線下互動(dòng)。
· 明確規(guī)則。包括截止日期和溝通指南：哪些問題可以用聊天群討論，哪些問題必須通過電話協(xié)商?
· 成為自己的支持系統(tǒng)。管理者必須讓公開討論問題的做法成為常態(tài)，并制定嚴(yán)格的“無閑聊”政策，幫助團(tuán)隊(duì)成員保持良好的心態(tài)。
· 沒有什么東西是永恒不變的。管理者要注意團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的變化，并根據(jù)觀察到的結(jié)果及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方式。
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數(shù)據(jù)分類分級(jí)方法、標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)用實(shí)踐
