新零售是基于大數(shù)據(jù)的人貨場，這個人貨場需要交互，需要有溫度。很多伙伴可能非常好奇阿里巴巴花名的文化，它正起源于我們建立淘寶時希望打造一個可交易的，有溫度的，公平、透明、公開的交易平臺。
今天阿里巴巴的新零售主要覆蓋天貓、淘寶、盒馬、飛豬等，基于對2C端零售端的板塊都在業(yè)務板塊。
我們說新零售的轉(zhuǎn)型始于系統(tǒng)，成于組織變革。轉(zhuǎn)型一定來源于系統(tǒng)的變革，但是真正能夠幫助我們企業(yè)做新零售的轉(zhuǎn)型，實際上成于我們的組織變革。但只有文化的基因真正發(fā)揮，我們才能真正地引領組織變革。
大數(shù)據(jù)驅(qū)動人貨場深刻變化
我們實踐了近兩年的新零售。對于新零售，我們的理解就是以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的人貨場的全面重構。大數(shù)據(jù)驅(qū)動就是消費者驅(qū)動。
什么是數(shù)據(jù)？什么數(shù)據(jù)是最核心的？我們所有最核心的數(shù)據(jù)就是消費者，消費者即為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)即為消費者。以前我們消費者的數(shù)據(jù)來自于物理的，來自于身份識別的簡單交易數(shù)據(jù)，這使我們對消費者沒有辦法進行全面畫像。隨著新技術、新科技的發(fā)展，我們開始有越來越多的手段能夠去識別和積累消費者的數(shù)據(jù)，消費者所有的360度數(shù)據(jù)都能得到全面的呈現(xiàn)。
當消費者數(shù)據(jù)得到了全面呈現(xiàn)的時候，發(fā)現(xiàn)我們其實能夠基于以消費者為中心去構建整個消費者的體驗，讓消費者的體驗發(fā)生根本性、革命性的變革。也因為這樣，使得我們的供應鏈、價值鏈整體效率得到全面提升。
在過去幾年中，線下消費者大量被線上的互聯(lián)網(wǎng)所吸引，沒有阿里巴巴這樣的趨勢也會發(fā)生。為什么？因為消費者在改變。我們看到消費者在線下的實體店越來越少，消費者越來越被互聯(lián)網(wǎng)、被線上的數(shù)字化多場景所吸引。
在這樣的一個過程中，我們所有的大數(shù)據(jù)，我們的技術手段都要圍繞著消費者的數(shù)據(jù)進行重構。在整個大數(shù)據(jù)驅(qū)動的人貨場之下，我們明顯地發(fā)現(xiàn)人貨場有三個趨勢的轉(zhuǎn)變。
第一個是人。過去幾年中線下的很多傳統(tǒng)企業(yè)會將自己的大量技術投入轉(zhuǎn)向CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)，使得我們基于CRM系統(tǒng)會員能夠全面的數(shù)字化。因為有了這樣的系統(tǒng)，我們的消費者就變得可識別、可分析、可觸達。今天坐在實體店里，消費者沒有上門，你仍然可以通過互聯(lián)網(wǎng)和高科技的手段和他發(fā)生互動，促使他下單，形成交易。這是大數(shù)據(jù)驅(qū)動下的人貨場重構下的一個關于人的非常明顯的趨勢。
第二個是貨。貨也在發(fā)生改變，而不再是單純的獲取商品的交易數(shù)據(jù)。今天的消費者尤其年輕消費者，他們的需求在發(fā)生變化。消費者對于商品的需求越來越偏內(nèi)容化，他希望商品不只是一個冰冷的、單純的物理屬性，里面有網(wǎng)紅屬性，可以通過更復雜、更好玩、更有趣的方式，視頻的、多方位的觸達到他。
我們會看到在貨的趨勢上有兩個明顯的趨勢：一個是大規(guī)模的定制，另一個是柔性供應鏈的方式越來越多。其實阿里最近也在做這樣的事情。我們希望能夠通過在淘寶上的大數(shù)據(jù)的分析形成C2B的定制，并且通過工廠的柔性供應鏈的方式，能夠去賦能我們的中小賣家，使得他們的交易可以集單，然后去生產(chǎn)，從而使得他們整體經(jīng)營效率變得更高。
第三個明顯的趨勢是場的變化。以前的場是交易，買了商品我離開。但是未來在整個大數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售模式下，場有了更多的屬性。我們可以到店支付，也可以離店下單。我們可以下單了以后到店取貨，也可以線上交易線下取貨。整個的場變得越來越鮮活。
我們發(fā)現(xiàn)整個模式因為大數(shù)據(jù)的驅(qū)動，人貨場在發(fā)生更多變化。我們需要去思考這些趨勢對于整個企業(yè)經(jīng)營的效率，對于組織架構，對于人員的要求到底是什么。
新零售時代的組織升級
那么怎么衡量新零售的轉(zhuǎn)型是否成功？我們是否真正做到了以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的人貨場的全面重構？第一看消費者體驗有沒有優(yōu)化，有沒有實現(xiàn)消費者的創(chuàng)新；第二看整個供應鏈的效率和價值有沒有得到提升。
這一過程中，數(shù)字化和智能化是基礎，是手段，是方式。
新零售模式到了具體的場，到底會是怎樣的一個形態(tài)，使得它能夠賦能我們的門店，從而更好的和我們的消費者進行連接，使得供應鏈的效率和店面經(jīng)營的效率更加有效？
我們有一個直觀的智能門店的案例。我們用了智能門店后，店面整體提升，雙十一因為這樣的方式提升了300%多的銷量，老客復購大幅度提升，新客獲取達到了接近200%。
未來我們希望根據(jù)消費者在店里瀏覽商品的次數(shù)，購物路徑、情緒的分析，從這些所有的大數(shù)據(jù)中可分析可觸達，從而帶來門店經(jīng)營、商品選擇、店內(nèi)設計等等的優(yōu)化，使得整個店全方位進行智慧新零售的經(jīng)營。
新零售轉(zhuǎn)型始于系統(tǒng)，成于組織變革。推動商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先必須要理念升級。以往的企業(yè)更關注的是渠道，是導購員，但本質(zhì)上消費者已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。今天的企業(yè)主必須通過科技、技術的手段改變整體經(jīng)營的效率。而科技和技術手段必然會給我們帶來陣痛。
當理念升級之后，其實系統(tǒng)升級和能力升級并沒有那么多的挑戰(zhàn)。系統(tǒng)升級是指整個企業(yè)經(jīng)營的全面落地和零售因素的全面落地都要實現(xiàn)數(shù)字化，這在當下的時代已經(jīng)不是一個難題。
所以系統(tǒng)升級其實不難，關鍵在于你的理念的轉(zhuǎn)變。你理念轉(zhuǎn)變了以后，你敢不敢真正投入。
第一、人員能力的升級。在新零售的模式下，必然會有些新的崗位產(chǎn)生。我們的崗位在發(fā)生翻天覆地的變化，必須要有新的崗位發(fā)生。我們以往沒有內(nèi)容營銷化的崗位，但在新零售模式的時代下，導購員要懂怎樣通過技術的方式有效地觸達到我們的消費者。這是一個能力的升級。
第二、能力升級之后很重要的就是組織升級。這里的組織升級是指組織架構的演變。當我們的組織架構不發(fā)生根本性變化的時候，系統(tǒng)升級、能力升級都是一紙空話。如果我們的新零售在以消費者為中心的新模式下，對于組織架構不進行重新演變，我們沒有辦法進行變革。
第三個是激勵方式的變化。分配和激勵方式能不能激發(fā)那些導購員更愿意把每一個消費者當成自己的消費者，愿意通過線上線下每天7×24小時的服務方式去服務我們的消費者？
舊零售時代整體的消費者是被割裂的、被撕扯的。在新零售時代，我們做了什么改變？在調(diào)整了生產(chǎn)關系以后，我們釋放了生產(chǎn)力。通過阿里巴巴的數(shù)字化工具、產(chǎn)品，我們將線上店鋪和線下實體店全面打通，從商品到整個交易鏈的打通。這樣我們的品牌開始和線上互聯(lián)網(wǎng)更加有機聯(lián)合。我們的導購和線上互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)生了更親密的關系。
我們以前的導購不可能做直播賣貨，但現(xiàn)在的導購會直接上到天貓上到淘寶平臺做直播，賣品牌商的商品。一個小時就做十幾單，遠過于他在線下一個禮拜甚至一個月可能做到的量。他的創(chuàng)造力在這樣的情況下會無限激發(fā)。
為什么他會被無限激發(fā)？我們除了幫他打通，全面的數(shù)字化以外，我們的企業(yè)改變了他。今天一個消費者走進他的門店，如果在店鋪當下沒有進行購買，但是事后線上成交了，我們看到那個軌跡，仍然會給這個導購員做提成。所以無限的激發(fā)了導購員，令他能夠更加全面地觸達我的消費者，宣傳我的品牌。
通過組織演變激發(fā)系統(tǒng)創(chuàng)造力
沒有組織架構的演變，我們的系統(tǒng)沒有辦法激發(fā)它最大的創(chuàng)造力。所以必須要全面數(shù)字化，必須要讓會員的軌跡線上線下是連接的。新零售的組織要承擔數(shù)字化落地的責任，并且要具備運營的能力。
首先我們的理念要發(fā)生變化，其次在這個過程中要在系統(tǒng)上舍得投資，加大力度，真正擁抱科技擁抱技術，真正懂得今天在組織里那些基礎人才是最大的生命力，要充分發(fā)揮他們。
在阿里巴巴大概有一半的工程師，并且我們成立了達摩院。我們希望達摩院能夠吸引全世界優(yōu)秀的科學家，通過這些科學家，能夠在科技上鉆研，使得技術賦能我們的商業(yè)，從而推動商業(yè)的變革。
同時加大對能力的投入。我們看崗位需要發(fā)生哪些變化，哪些新的崗位要設立，這些新的崗位人才都在哪里，同時在這個過程中原來舊的崗位有什么新的技能要培養(yǎng)，進行能力上的提升。
此外很重要的是，組織一定要進行生產(chǎn)關系的優(yōu)化。組織生產(chǎn)關系的流程機制，人員的職責、權利、激勵如果沒有發(fā)生根本性變化，還是依據(jù)原來的傳統(tǒng)做，沒有辦法真正改變整個新零售。
在過去的一年中，阿里巴巴在進行組織變革。大家會看到，我們把原來的市場部門和原來的零售事業(yè)部打通了，原來的市場部升級成為平臺營運部，里面有：消費者運營中心，我們原來的市場中心，有商家中心和服務中心。
我們在產(chǎn)品上不斷鉆研升級?；ヂ?lián)網(wǎng)如何真正發(fā)揮價值的作用？一定是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。所以新零售平臺最終的核心是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從而能夠賦能我們前端的業(yè)務線。
當上述兩個部門躺平之后，我們會發(fā)現(xiàn)這上面所有的新零售部門的高空作戰(zhàn)聯(lián)盟就變得更加容易發(fā)生了。因為我們對消費者中心進行統(tǒng)一之后，所有消費者會統(tǒng)一沉淀，我們要構建那些基于商家提升升級賦能的工具產(chǎn)品，以使得我們商家在這個平臺上的經(jīng)營更有效率?；谛铝闶郛a(chǎn)品模式的創(chuàng)新，賦能八大行業(yè)線，同時可以賦能我們的八路縱軍如銀泰、盒馬等等。
以文化基因引領組織變革
我們所有的新零售模式真正要成功轉(zhuǎn)型的核心要素是什么？第一個核心就是要基于消費者視角去構建整個新零售的經(jīng)營思路和理念；第二個核心就是要不斷擁抱變化，引領變化，創(chuàng)造變化，所以自己先進行改變突破，哪怕有陣痛。
在過去的幾年中，商業(yè)本質(zhì)還是成本和效率，我們不斷地去降低成本提高效率。圍繞著這一本質(zhì)我們用技術和數(shù)據(jù)驅(qū)動完成了整個效率的提升。
第一、我們的差別技術人員現(xiàn)在占了人力資源的50%，企業(yè)的列入都實現(xiàn)了智能。我們的成本管理從數(shù)字化到智能化，并且激勵價值創(chuàng)造。我們原來指導線上運行的必須要走到線下去。我們原來的一個理貨員必須要懂得后端物流是怎么走的，必須懂得他手中持有的機器是怎么使用的。
第二、組織架構是一個網(wǎng)絡式矩陣的組織。在網(wǎng)絡式矩陣的組織最大的挑戰(zhàn)和改變是協(xié)同。項目也來自于協(xié)同，怎么才能做到？只有進行組織的強連接才產(chǎn)生智能，這就引到下一個話題。
第三、文化基因引領組織變革。什么叫文化基因引領組織變革？核心是抓住消費者，以我們消費者的價值導向為核心去進行構建，進行演變。
阿里巴巴一路走來，無論是B2B還是淘寶、天貓、支付寶，還是我們現(xiàn)在的五新戰(zhàn)略，我們要讓天下沒有難做的生意。誰是我們的客戶，我們對客戶的引領就是消費者。通過賦能我們的企業(yè)、商家，賦能我們的合作伙伴從而實現(xiàn)讓天下沒有難做的生意。這一路來的發(fā)展，快速的業(yè)務變革起源于我們對客戶價值的接受。
文化基因如何引領變革？我們看重的是，在我們所有的業(yè)務決策業(yè)務動念中，我們是不是堅持了客戶價值？我們是不是圍繞著客戶價值去構建我們的業(yè)務邏輯、組織邏輯，去不斷復盤？
其次，對文化的相信。什么叫對文化的相信？一群有情有義的人做有價值有意義的事，才能讓六萬人的組織產(chǎn)生高協(xié)同，才能使得我們共生共融共同承擔，使得我們所有的堅持能夠變得更加的容易，使得所有復雜的協(xié)同變得更加容易。
我特別分享一下阿里巴巴的“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)價值觀）。我們要求所有的阿里人不僅要擁抱變化，還要創(chuàng)造變化引領變化。正是因為這樣強大的文化基因，使得阿里巴巴能夠不斷去挑戰(zhàn)自己，不斷去創(chuàng)造創(chuàng)新更多商業(yè)的無限可能。
人是整個組織里面最寶貴的財富。在整個組織里面，什么是最能夠激發(fā)人的？其實就是幾個詞：聰明、樂觀、自信?？蛻魞r值的接受，擁抱變化，創(chuàng)造變化，不斷的引領變化，不斷的重塑自己。
未來已來，讓我們一起努力推動整個企業(yè)的組織變革，從而讓每一個企業(yè)都成為最好的自己，為中國經(jīng)濟創(chuàng)造更多無限的可能，創(chuàng)造更大的社會價值。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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