作為世界三大飲料之一，咖啡消費正呈現(xiàn)全球性的增長，有數(shù)據(jù)預(yù)測咖啡2022年消費量將超過1000萬噸。在中國這個最大的市場，咖啡雖為舶來品，但是依然與全球趨勢一致，甚至增長速度更加驚人，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示中國即飲咖啡復(fù)合增長率超過30%。
咖啡在中國受到歡迎，除了本身具有的飲品特性外，各式各樣咖啡品牌的涌現(xiàn)也是一大助推因素。但咖啡市場在近幾年的發(fā)展也并不是風(fēng)平浪靜，而是時刻充滿了變數(shù)。其中，從咖啡線下門店的現(xiàn)狀便可窺見咖啡市場的不安風(fēng)云。
《咖門》與《美團點評研究院》推出的第一期飲品行業(yè)數(shù)據(jù)報告顯示，2016年咖啡門店曾突破10萬家，但截至年末，凈閉店率達(dá)到13.5%。如果以2016年開店最高數(shù)105504家為基礎(chǔ)，2016年的閉店數(shù)量則接近2萬家?？磥恚Х仁袌龅囊黄蠛门c閉店潮形成了極大的反差。
有閉店就有開店，有開店也會有閉店，這種傳統(tǒng)行業(yè)的平衡規(guī)則誰也無法改變。不過，自2016年新零售趨勢開始席卷零售各個細(xì)分行業(yè)時，咖啡也相應(yīng)地得到了應(yīng)有的“改革升級”。
咖啡新零售由互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)品牌共同推動。比如連鎖咖啡品牌星巴克、Costa、咖啡之翼引入科技元素打造智慧門店；互聯(lián)網(wǎng)品牌連咖啡專注于咖啡外送，在線下設(shè)置“前置倉”；咖啡零點吧、友飲從無人零售切入做無人咖啡機；瑞幸咖啡從線上殺到線下快速大規(guī)模開店等等。
但與此同時，紅海廝殺依然是咖啡市場一直持續(xù)的主旋律，那么借助新零售的這陣風(fēng)，咖啡品牌們打出了什么好牌？又能靠什么驅(qū)動自己面對時下的各種挑戰(zhàn)和機遇呢？
線上驅(qū)動型殺手锏：輕社交、前置倉和快速迭代
新零售普遍的分解方法，就是分為線上和線下，這也是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后的一個顯性消費分界線。但不要忘了，新零售亦有鏈接線上和線下的物流環(huán)節(jié)，所以說新零售領(lǐng)域內(nèi)的消費行為本質(zhì)上是一種連鎖環(huán)節(jié)。
那么顧名思義，線上驅(qū)動就是重心放在線上，然后有效驅(qū)動線下以及物流環(huán)節(jié)的運行，比如京東天貓等電商依托線下的快閃店，將線上流量導(dǎo)入其中，或者是飛凡APP等依托商業(yè)廣場的數(shù)據(jù)優(yōu)勢引導(dǎo)消費者線下逛店或者是社交。在咖啡品牌中，擁有重互聯(lián)網(wǎng)基因的顯然都是線上驅(qū)動型，或者說前期都是線上驅(qū)動型。這類咖啡品牌有三個特性。
首先是門店屬性的弱化。為什么說門店屬性弱化，以主打外送的連咖啡為例，其線下店不是平常意義上的商業(yè)性門面，而是叫“站點”，這些“站點”大多隱藏在一線城市的核心商業(yè)區(qū)，而且是動態(tài)的。所謂動態(tài)，指的是站點面積、人員和機器配置會根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié)，即使是同一天的高峰期和低峰期，其配備的咖啡師數(shù)量可能也會有所調(diào)整。而這個站點的功能就只有兩項，制作和配送。
如此看來，這種站點可以類比每日優(yōu)鮮的前置倉，也就是通過距離上的優(yōu)勢來爭奪效率。在當(dāng)前新零售業(yè)態(tài)普遍崇尚的“三公里半徑”打法下，盒馬鮮生、京東7fresh等都在用覆蓋半徑來搶奪消費者。所以連咖啡的站點從功能上看也同樣服務(wù)于這一戰(zhàn)略需求，而且連咖啡站點目前都安置于北上廣等核心商圈也很好地說明了這一點。
其次是輕社交模式。線上驅(qū)動的核心必然要依賴于線上場景，對于咖啡來說，這個線上場景可以是微信和小程序，也可以是O2O生活平臺，也可以是電商。但是這還不夠，要想做到新零售，就必須要轉(zhuǎn)換流量思維。于是，輕社交模式就成為了一個流量工具。
拿連咖啡來說，根據(jù)新榜2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示，其線上新媒體影響力目前在飲料品牌中排名第三，僅次于星巴克中國和喜茶。能夠以新媒體力量推動咖啡的推廣是線上驅(qū)動型模式的一個核心特征，研究連咖啡的輕社交模式可以發(fā)現(xiàn)三個特征：第一，似拼多多但更輕，其小程序拼團多為2-3人，咖啡是快消品，消費者的需求來得快去得快，所以更少的拼團人數(shù)既可以提高效率，又不至于讓消費者感到為難。
第二個特征就是靈活性高，連咖啡獨創(chuàng)的“咖啡庫”概念，使它的咖啡在線上轉(zhuǎn)化為電子形式，有“自己喝”和“送微信好友”兩種模式，事實上這類似于超市的禮品卡，讓咖啡成為一種社交工具。第三個特征就是共性裂變社交，愛好咖啡的人很多，當(dāng)這種拼團或者是送好友的方法在微信中傳播時，往往比那些耐用品更受人歡迎，或者說不會受到排斥，這便是利用了咖啡本身覆蓋的人群優(yōu)勢。
輕社交模式的成敗與否也取決于對于流量粘性的控制，因為上面的這個三個特征并不能保證擁有長期的流量，所以線上驅(qū)動型品牌必然也需要以適當(dāng)?shù)臓I銷來保證用戶粘性，連咖啡為此也通過頻繁的電商節(jié)營銷來保持用戶對品牌的認(rèn)知度。
最后是為迎合消費升級對產(chǎn)品的快速迭代。對于線上驅(qū)動型品牌來說，電商基因決定其必須要對商品進(jìn)行運營，綜合電商平臺有千萬件商品，但咖啡屬于極其細(xì)分的領(lǐng)域，消費者縱然對咖啡專情，但豐富的選擇依然是消費者潛在的一種需求。
相關(guān)報告顯示，咖啡消費者女性占70%，年輕用戶占75.3%。可以說，咖啡也正在成為“女性經(jīng)濟”的一個主戰(zhàn)場，價值年輕用戶的消費習(xí)慣，品牌的多樣化與新奇體驗更是一件必須為之的事情。比如連咖啡在2017年發(fā)布了超過30款咖啡飲品，一來新品可讓消費者對品牌形成更好的認(rèn)知，二來新品可以成為老用戶的保鮮劑。
但品類迭代并非線上驅(qū)動型品牌的專屬，星巴克、Costa等幾乎每個月都會推出新品。但是正是因為線上是電商化的場景，對連咖啡這樣的品牌來說，產(chǎn)品的迭代速度也決定了其在市場上的滲透率，所以產(chǎn)品迭代于此類品牌而言，生存意義更大。比如連咖啡推出了包含兩款黑咖啡的精品咖啡系列，目的也是在于用新品來延續(xù)自己的生命力，并提高競爭力。因為在當(dāng)前的環(huán)境下，咖啡品牌的不斷涌現(xiàn)已經(jīng)讓市場上充斥著各種新品咖啡，同質(zhì)化的現(xiàn)象也是愈發(fā)嚴(yán)重，即使是星巴克，也要不斷面對各種新咖啡品牌的沖擊。
總之，線上驅(qū)動型品牌的中央驅(qū)動輪在線上場景，比如連咖啡的微信公眾號以及微信小程序。同時，這類品牌對于線下店的認(rèn)知傾向于功能性，而非商業(yè)化運營。簡單來說，線上驅(qū)動型品牌就是傾向于滿足消費者的購買與品嘗需求，而不是線下場景需求。
線下驅(qū)動型：技術(shù)和精細(xì)運作是命門
線上驅(qū)動模式的互聯(lián)網(wǎng)基因更重，而線下驅(qū)動模式的場景化基因更重。傳統(tǒng)模式有連鎖形式、加盟形式等，皆以門店為主，比如星巴克、Costa等。但新零售給到的可能性更大，參考便利店領(lǐng)域的新零售案例，其中有兩類比較突出，一類是無人化，比如無人貨架、無人便利店等，還有一類是智慧化門店。而在咖啡行業(yè)，同樣也有無人化的咖啡機，比如友飲、e樂飲等，也有智慧門店的改造，比如星巴克。
之所以將其歸類于線下驅(qū)動型，源于兩點。一是技術(shù)參與率以及影響力的提高。比如友飲的無人咖啡機可實現(xiàn)智能物聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)控制、智能化運營等，目前已經(jīng)升級到四代機器。
能夠在咖啡零售上實現(xiàn)無人化，其實要歸功于咖啡本身的制作流程可標(biāo)準(zhǔn)化。咖啡制作并不是難事，可以說對于絕大部分人來說，對于咖啡的要求并不是十分敏感，如果不對咖啡的口感造成破壞，那么消費者對于咖啡的制作方式就是一視同仁。
而相關(guān)報道也證明，一些無人咖啡機品牌的確取得了比較好的銷售成績。事實上，這恰好證明了線下驅(qū)動型的爆發(fā)力。在場景的加持下，咖啡機的技術(shù)其實起到了主導(dǎo)作用，效率得到了質(zhì)變，與快消品的屬性可以說吻合得天衣無縫。而且，技術(shù)也決定了咖啡機是否會陷入同質(zhì)化困境，這更讓技術(shù)成為了無人咖啡機的核心競爭力。
除了友飲，星巴克去年聯(lián)合阿里推出的智慧門店也在AR技術(shù)的幫助下讓消費者體驗煥然一新，所以說，技術(shù)的參與會使得傳統(tǒng)門店搖身一變成為新零售門店，往往能夠帶來意想不到的效果。但是潛在的挑戰(zhàn)同樣存在，技術(shù)化的東西可能不會打動那些對于咖啡品質(zhì)需求嚴(yán)苛的人，比如星巴克、Costa的忠實粉絲們。
二是精細(xì)化運作。拿友飲、e樂飲等來說，機器落地場景的選擇，同無人貨架的道理相同，而且他們都有一樣的目的——快速覆蓋。但是相對來看，無人咖啡機的場景精細(xì)化運作的需求更高，他們鋪設(shè)的場景有學(xué)校、辦公室、社區(qū)，也有影院、購物中心等。所以說，精細(xì)化運作考慮的是場景的流量、成本等，同星巴克們選擇商業(yè)地帶的原則沒有太多出入。
這樣的精細(xì)化運作還有兩個體現(xiàn)，一是需要滿足消費者的某樣場景化需求，比如辦公室白領(lǐng)工作間隙的咖啡需求；二是需要借助新場景來完成新的體驗輸出，比如星巴克的AR玩法。
所以說，對于線下驅(qū)動型品牌而言，因為線下部分往往是固定的，比如門店或者機器，而對其改革就要動用技術(shù)。當(dāng)然線下驅(qū)動也離不開線上的幫助，比如無人咖啡機的O2O消費。即使有技術(shù)迭代和線上工具，精細(xì)化的運作也并非可以一蹴而就，同樣也要面臨試錯成本帶來的失敗風(fēng)險，比如友飲此前在北京的無人咖啡店就因為晚上的銷售效果不夠理想而關(guān)掉。
驅(qū)動效果“因地制宜”，線上型和線下型各有千秋
對于兩種類型的咖啡新零售而言，相互之間沒有絕對的優(yōu)勢。但這兩種模式，確實存在兩個區(qū)別點。
第一是驅(qū)動效果。互聯(lián)網(wǎng)和線下一直是對立的，但是新零售的出現(xiàn)讓兩者走向合作，從而到達(dá)目前這樣亦競亦合的狀態(tài)，但是對立的基因是一直存在的。
線上線下都受流量影響，但是就門店和線上場景相比，顯然流量不在一個量級。拿連咖啡和星巴克來說，網(wǎng)上有數(shù)據(jù)比較顯示，連咖啡的“萬能咖啡”在雙12當(dāng)天達(dá)到30萬杯的銷量，相當(dāng)于1000家星巴克門店單天的銷量。
而且，線上用戶往往會形成更為穩(wěn)定的消費習(xí)慣，比如在固定場所美團、餓了么或者是微信等APP上消費，相比之下，消費者在線下消費往往會考慮到距離和時間問題，所以返回到線上消費也是常有的事，外送模式很大程度上由此需求催生。
所以說，線上驅(qū)動型的品牌靠大流量和粘性流量加持，能夠擁有比較高凈值的消費群體，而線下門店在流量方面永遠(yuǎn)處于弱勢地位，這也是為什么星巴克們要通過新媒體來爭奪消費者的主要原因。不過，對于連咖啡們來說，線上推廣的成本需要精打細(xì)算，如果要一直讓消費者保持高關(guān)注度，持續(xù)的投入也是一個必須考量的關(guān)鍵因素。
第二是驅(qū)動深度和廣度。還是由于線上場景的優(yōu)勢，咖啡品牌更容易滲透到不同的社交圈層之中，連咖啡的輕社交模式就具備這樣的滲透力。一方面，線上消費場景一旦基于微信這樣的龐大社交生態(tài)，社交驅(qū)動的消費往往就輕而易舉，拼多多的成功就是一個例子；另一方面，線上驅(qū)動的交互模式更符合消費者的獵奇心理和從眾心理。但過于深入的了解用戶可能也要面臨事無巨細(xì)與點到為止的抉擇挑戰(zhàn)。
而線下驅(qū)動由于場景特性，往往不能很好地注意或滿足消費者購買需求以外的東西，比如無人咖啡機與人的交互不存在人性化的內(nèi)容，這也使得場景本身就像是冷冰冰的交易場所。不過，線下場景能夠滿足人的一些感性需求，比如安靜地喝咖啡，或者說有一個足夠休憩的場所，這也是線下門店的優(yōu)勢所在。
咖啡的未來制霸點：文化競爭和圈層比拼
新零售在咖啡行業(yè)的滲透率會持續(xù)擴大，一是源于傳統(tǒng)門店急于轉(zhuǎn)型的心態(tài)；二是源于互聯(lián)網(wǎng)品牌可能會進(jìn)一步下沉到線下。對于線上驅(qū)動和線下驅(qū)動兩種模式而言，目前來看也都各自誕生了排頭軍。
但是咖啡行業(yè)的洗牌不會停，尤其是當(dāng)新的競爭關(guān)系越來越充滿尖刺時，沒有一個人能安靜地待在風(fēng)暴之下。所以，下一步怎么走應(yīng)該是亙古不變的重要議題。無論是線上驅(qū)動還是線下驅(qū)動，咖啡品牌們要實現(xiàn)進(jìn)一步的突圍，必須要盯緊兩個行業(yè)發(fā)展趨勢。
一個是產(chǎn)品消費文化的競爭。如同當(dāng)下許多網(wǎng)紅飲料一樣，獨特的消費文化往往會戳到消費者的痛點，比如此前喪茶的“喪文化”，或者以連咖啡推出的時間模式來看，白天咖啡店、晚上小酒館的氛圍特色本質(zhì)上也是一種消費文化的搭建。而要對消費者形成長久的吸附力，可持續(xù)性的消費文化是關(guān)鍵，而在這方面互聯(lián)網(wǎng)品牌們可能更加具備優(yōu)勢，比如一個10W+的文案往往就會掀起一股新的潮流，但保持文化的底層架構(gòu)不變是關(guān)鍵，消費者一旦對品牌形成某種認(rèn)知且找到共鳴，那么消費者順其自然就會被納入到品牌的消費文化之中，成為死忠粉。另外，新品的研發(fā)由于是文化的拓寬和重讀，往往也是消費文化的組成部分。
另一個就是用戶圈層競爭。星巴克的咖啡文化可以說在中國已經(jīng)難以動搖，小資、時尚、品味……，無論被冠以什么樣的消費標(biāo)簽，星巴克都已經(jīng)擁有了自己的固定消費群體，那就是年輕新中產(chǎn)。星巴克中國提供的數(shù)據(jù)顯示，在星巴克的忠實消費者中，“80后”為第一大群體，占比達(dá)53%；“90后”為第二大群體，占比24%；職業(yè)都市白領(lǐng)也是星巴克消費者的一個重要特征。
不過中國的消費者圈層不止于此，比如友飲從校園切入就是看中校園市場消費者的統(tǒng)一特征——年輕且具備強烈的消費嘗試欲望；基于微信場景加上輕社交模式，連咖啡在線上同樣是專注于年輕消費者。未來的用戶圈層競爭，可以延伸到地域文化、成長文化等。
總之，新零售大潮持續(xù)涌動，線上驅(qū)動和線下驅(qū)動已經(jīng)讓咖啡行業(yè)充滿了新的生機，當(dāng)品牌們都在服務(wù)于消費者的體驗細(xì)節(jié)時，相信咖啡這種滿足人們味覺需求的飲品未來也會帶給消費者更多化的體驗，讓咖啡不僅僅是能喝的咖啡。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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