主持人：尊敬的各位會員大家好，歡迎收看我們本期的訪談，今天跟我們一起渡過這段時間的是北京華夏德稻企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人兼CEO武毅武總，接下來就先有請武總跟大家打個招呼。
武毅：大家好，我是武毅，北京華夏德稻企業(yè)管理咨詢有限公司CEO，曾參與國家科技部高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中心立項的企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)的推廣工作，有六年的制造業(yè)生產(chǎn)和財務(wù)管理工作經(jīng)驗，15年的企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗，2014年開始致力于阿米巴經(jīng)營的落地、輔導(dǎo)工作和培訓(xùn)推廣工作，謝謝大家。
主持人：謝謝武總，聽了您的自我介紹想問您一下，作為一個具有15年企業(yè)信息化管理經(jīng)驗的CIO，到現(xiàn)在主要做阿米巴經(jīng)營，包括您也有一些甲乙方的工作經(jīng)歷。對您個人來講，在這樣一個跨界、轉(zhuǎn)型過程中，您的心路歷程是怎樣的，您如何去看待CIO轉(zhuǎn)型?
武毅：對于CIO轉(zhuǎn)型，我是這樣理解的，因為CIO在國外相當(dāng)于是內(nèi)部的一個體系，而國內(nèi)企業(yè)是設(shè)置了這樣的崗位。我個人認為CIO早期都是基于技術(shù)的思維在企業(yè)內(nèi)部支撐業(yè)務(wù)。未來CIO的定位，我認為應(yīng)該從意識層面具有戰(zhàn)略思維，基于戰(zhàn)略思維開拓眼界、進行多元化的思維構(gòu)建。對于個體來講，更傾向CIO領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。但是對于CIO這個崗位來說，我覺得至少應(yīng)該拓寬思維，要有管理思維、行業(yè)思維，還要有商業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)思維，所以逐漸從那種技術(shù)思維向多元化的思維去突破。
主持人：是的，武總，您更多的是認為要從思想上先進性改變。這其實也是我們今天的采訪主題：阿米巴經(jīng)營。阿米巴其實也是一種思維模式。能否聊一下，當(dāng)初為什么會選擇專職研究阿米巴?初衷是什么?
武毅：是這樣的，從我個人的從業(yè)經(jīng)歷開始說起吧。實際上我1998年畢業(yè)，就被分配到山西一個煤礦國有企業(yè)的生產(chǎn)一線，在這個過程中也在不斷的調(diào)換崗位，從傳統(tǒng)的部門機床、車床銑床部門，再調(diào)配到加工中心，實際上是由于我對一些技術(shù)語言的掌握。當(dāng)時的數(shù)控掌握就是需要看圖紙，我的幾何空間感還是比較好的。其實在這個工作階段過程中，我感覺到更多的是通過這種實體，通過更換設(shè)備、更換工裝來提高生產(chǎn)效率。在1998年開始，我們企業(yè)開始落地MRP2這套系統(tǒng)，當(dāng)時我在后期轉(zhuǎn)到生產(chǎn)管理崗位上的時候，也深入?yún)⑴c了這個項目的落地實施，所以對于信息化融入到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中的切身感受非常明顯。所以后期我在2002年到北京以后參加工作，到民營企業(yè)工作的時候，我就有意識的把信息化與企業(yè)的管理銜接到一起，在這個過程，企業(yè)通過信息化從銷售、生產(chǎn)、采購做一個有效連接，對這個數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計分析起到了非常有效的幫助，提升了管理的質(zhì)量水平。在這個階段，我又感覺到數(shù)字信息這種虛擬企業(yè)其實也形成了企業(yè)文化建設(shè)的板塊。但是后期經(jīng)過十幾年的IT從業(yè)經(jīng)歷，讓我又感覺到有很多困惑，數(shù)據(jù)的及時性、完整性、準(zhǔn)確性無法得到保障。雖然我們上線了各種信息化的系統(tǒng)，不管是企業(yè)級的還是部門驅(qū)動的信息化軟件，但最后數(shù)據(jù)的集成和有效性依舊保障不了。
所以最后我認為核心應(yīng)該是人的意識問題。大家對這種信息化平臺的認知是有偏差的，所以他不夠重視。在2010年的時候我開始接觸阿米巴這套經(jīng)營模式，我覺得它的一個核心環(huán)節(jié)——提高心性拓展經(jīng)營，我覺得非常好。
也就是說它首先要把人的這種意識提升了以后，你才可能把你企業(yè)的業(yè)務(wù)研發(fā)拓展開來，所以我覺得阿米巴這種模式是非常好的，也是促使我在2014年的時候就果斷選擇阿米巴落地輔導(dǎo)工作的主要原因。
主持人：說到這里，那武總您能給我們簡單介紹一下阿米巴它到底是什么呢?
武毅：結(jié)合稻盛和夫自己對阿米巴經(jīng)營模式概念的定義，首先阿米巴實際上是“變形蟲”的諧音翻譯過來的。這種生物是單細胞的，習(xí)慣生活生長在淺水塘，生命力頑強，而且它的繁殖是靠它自己的細胞裂變繁殖。所以稻盛和夫當(dāng)時就是基于這種生物特性觸發(fā)他去思考，創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營模式，實際上他的初衷也是希望組織很靈活、有頑強的生命力和競爭力，是這樣的一個概念。所以針對阿米巴經(jīng)營模式，實際上就是要在企業(yè)里面建立共同的價值觀。用稻盛和夫的話說，就是要哲學(xué)共有，然后講整個公司的組織細分為能夠獨立核算的功能體或者叫經(jīng)營體，來建立內(nèi)部交易機制，根據(jù)單位時間核算這樣一個統(tǒng)一的評價指標(biāo)，掌握小經(jīng)營體的核算經(jīng)營情況，從而使小組織充滿活力，讓全體員工參與到經(jīng)營活動中的經(jīng)營管理手法。
主持人：選擇阿米巴這種經(jīng)營管理模式，對于目前中國企業(yè)的價值是什么?
武毅：對于企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)在我剛才講的提高心性、拓展經(jīng)營，也就是把這個經(jīng)營的聚焦點從事和物轉(zhuǎn)變到人身上，你只有人的思想改變了，人的意識改變了，你這個企業(yè)才能向好的方向發(fā)展。
主持人：阿米巴這種經(jīng)營管理模式，其實更多的是我們企業(yè)內(nèi)部的一種管理方式的改變?
武毅：其實準(zhǔn)確的講應(yīng)該是內(nèi)部經(jīng)營模式的改變。我覺得管理它實際上是對立的，因為西方的管理科學(xué)更強調(diào)它的這種規(guī)范性，制度化，規(guī)范化。經(jīng)營模式更強調(diào)以人為本、激發(fā)人的這種主觀能動性。
主持人：武總，之前在網(wǎng)上看到一則關(guān)于阿米巴的例子。有兩家企業(yè)，同步實施了阿米巴的經(jīng)營管理模式。但卻出現(xiàn)了完全不一樣的結(jié)局，一家業(yè)績突然就上去了，另外一家卻倒退到了五年前。文章作者表示倒退的那家企業(yè)其實是誤解了阿米巴的管理模式，對于這其中的問題，您是怎么看的?
武毅：這是一個非常好的問題。從2010年稻盛和夫拯救日航，他用不到一年的時間，把一個被當(dāng)時鳩山政府宣布破產(chǎn)的航空公司重新拯救。他當(dāng)時創(chuàng)造了航空公司的三個第一，第一就是日航的利潤率，當(dāng)年利潤率是全球航空公司第一，第二是服務(wù)質(zhì)量是第一，第三是準(zhǔn)時率第一，就是日航的準(zhǔn)時率是全球第一的。所以你可以想象從一個瀕臨破產(chǎn)這樣一個企業(yè)，在不到一年時間發(fā)生了這樣一個變化。稻盛和夫他的切身感受就是成功的阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入當(dāng)中，這就是他成功的經(jīng)驗，他也沒有太多高深的技巧。
所以現(xiàn)在為什么很多中國企業(yè)直接把阿米巴拿來就用?實際上首先對阿米巴的認知是有偏差的，包括現(xiàn)在國內(nèi)很多公司瘋狂的引入阿米巴的咨詢和培訓(xùn)，但真正的落地實際上很少有公司真正去觸及!為什么?因為實際上任何一個系統(tǒng)、管理模式、經(jīng)營模式的落地都非常難，而且也不可能立竿見影，它是需要堅持、堅信。
主持人：目前阿米巴這種經(jīng)營管理，在業(yè)內(nèi)的普及度、認可度、實踐程度如何?
武毅：實際上從現(xiàn)在目前中國企業(yè)家接觸阿米巴經(jīng)營模式的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)還是熱情蠻高的。但因為阿米巴經(jīng)營核心的目的有三個，第一個就是構(gòu)建與市場掛鉤的核算機制，就是他們的內(nèi)部核算要跟外部市場去掛鉤;第二個就是培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識;第三要求員工參與經(jīng)營。這就要求我們從公司高層一直到基層都要對阿米巴有一個統(tǒng)一、正確的認知，目前接觸到阿米巴學(xué)習(xí)更多的企業(yè)是高管，所以實際上企業(yè)的中層和基層對阿米巴的認知還是需要一段時間。
主持人：武總，您剛才說阿米巴經(jīng)營管理模式需要中高層包括基層都具備統(tǒng)一的認知。
武毅：對。
主持人：那您覺得在國內(nèi)企業(yè)中，阿米巴模式的推廣方式是適合從上往下還是從下往上?
武毅：這個也不存在從上往下和從下往上這樣一個說法，比方說拿我在鄭州做的一個案例來講，我們在推阿米巴之前，花了將近半年時間都在學(xué)習(xí)從高層到區(qū)長，人手一本這個書，都在學(xué)習(xí)它，首先讓大家學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)完了以后互相交流分享，大家到底是怎么理解和認知阿米巴的，到對于慢慢把這個認知思想統(tǒng)一起來，這種也叫做我們構(gòu)建企業(yè)核心價值觀的過程，大家在這個模型過程當(dāng)中，首先要認可這個價值取向，稻盛和夫在哲學(xué)書的里面，一個是強調(diào)敬人愛人，一個是強調(diào)的利他，要理解這個自利和利他。比如說你要求大家都是本本主義，在推行這個模式的時候就有很多問題。
主持人：其實是不是說在企業(yè)里面要求所有員工，人人都是主角，把自己放在主人的位置上。
武毅：對，主人的位置上，是這樣的。
主持人：您剛才舉了日航的例子，稻盛和夫通過阿米巴模式讓瀕臨破產(chǎn)的日航達到了三個業(yè)內(nèi)最高。我覺得這會不會是一個特殊時期的個案。如果放在當(dāng)下環(huán)境，現(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展這么快，IT的作用從最初的推動到現(xiàn)在的拉動。如果說把阿米巴理論與我們的IT技術(shù)進行比較，您覺得哪個作用會大一些?
武毅：其實我一直覺得這種ICT技術(shù)的發(fā)展，不管對我們的生活、工作包括企業(yè)經(jīng)營，確實都帶來了天翻地覆的變化。但是我始終覺得技術(shù)是賦能于人。IT技術(shù)的發(fā)展是對人的意識得到提升，實際上就是把人的智慧賦能于技術(shù)，技術(shù)把科技含量賦能于人，為人所用。所以在這個階段，我們從ICT技術(shù)發(fā)展角度來說，確實對我們這種數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的運算、數(shù)據(jù)的存儲、數(shù)據(jù)的分析、數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通起到了極大的促進作用。但實際上對數(shù)據(jù)真正結(jié)果的分析和運用起主導(dǎo)作用的還是人。所以在這個層面上說，IT 技術(shù)可以很好的把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很詳盡的很分布式、很快捷的獲取到。但是人對這個結(jié)果要結(jié)合外部市場、內(nèi)部的生產(chǎn)能力要做一個經(jīng)營能力的分析，這個階段才是幫我們做出最終的判斷。所以我覺得技術(shù)還是主要賦能于人的。
主持人：理解了武總，您認為技術(shù)最終是賦能于人的，但阿米巴的經(jīng)營管理模式究竟是怎么去促進業(yè)務(wù)發(fā)展的?單憑意識的轉(zhuǎn)變嗎?
武毅：意識的轉(zhuǎn)變是一方面。
主持人：它在技術(shù)的推進上起到了哪些作用?
武毅：我覺得這個是相輔相成、互相融合的。我剛才講技術(shù)賦能于人，通過技術(shù)讓人實現(xiàn)人本身沒有達到的這樣一個境界和目標(biāo)。比方說一個企業(yè)一年銷售額在一個億的時候，找10個財務(wù)人員可以把它的賬核算得很清晰，到底做哪個產(chǎn)品，哪個產(chǎn)品盈利了，這個業(yè)務(wù)模式是怎么開展的，包括庫存的占用情況和資金的占用情況可以核算的很清晰。但當(dāng)這個企業(yè)發(fā)展到一百億的時候，十個人或者是一百個人，都無法憑借人工算清楚的，所以我們企業(yè)家經(jīng)常說讓肉爛在鍋里，就是誰都不清楚，這是一種很無奈的說法。但是隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)我們有這樣的能力，就像計算機最簡單的我們模擬這個快速計算，實際上就有計算的能力水平，最大把人釋放出來。為什么?早期人是做存證、記賬、算賬主要的精力是花在這里，核算，然后記賬，但是用了電子化以后，把人解放出來了，人解放出來干什么?人要做管理會計了，從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，你要去分析，那這就是一個轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在我們云大物移智快速發(fā)展，我們已經(jīng)有很成熟的案例，進入到企業(yè)的管理過程，那么人的精力釋放出來可以做更高深更需要人去發(fā)揮他優(yōu)勢的這個方向。
武毅：這是一個層面，第二個層面，就是說要把每個層面都釋放出來。原先人比方說我們推行阿米巴這個過程在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來的人要去交付，我要多少設(shè)備，多少臺汽車，我的主要任務(wù)就是按這個交期和數(shù)量要求去交付這些任務(wù)目標(biāo)。但是阿米巴經(jīng)營實際上它給了我們這樣一個改善經(jīng)營的模型，它叫單位時間附加值核算，或者是簡稱為單位時間核算，實際上單位時間核算這個體系，是三個主要的核心要素，一個就是收入，一個就是成本，一個就是時間。
主持人：收入、成本、時間。
武毅：對，這是阿米巴的單位時間核算體系的核心要素。也就是告訴我們你要想改善經(jīng)營從哪幾路徑去著手改善。但是我們早期學(xué)習(xí)管理的時候，我們會發(fā)現(xiàn)我我們更多的是頭痛治頭，腳疼醫(yī)腳，但是我們通過收入、成本和時間這三個維度去思考改善經(jīng)營的時候，那么我們就會考慮如何做到收入最大化、如何控制你的成本，而且把你的庫存變成收入，你的收入多了自然庫存就攤薄了。所以它就通過我怎么去發(fā)揮人在每個階段，每個層面人的主觀能動性，去把收入作大，成本做小，然后把時間做的更短，也就是從收入、成本、時間(勞動時間)實現(xiàn)效率，所以最后它整個評價體系里面的核心評價叫做單位時間附加值。所以我認為這套體系實際上核算的是你的能力和效率。所以我們說知己知彼百戰(zhàn)不殆，首先你要知道你的能力，不管是管理的能力，生產(chǎn)還是銷售，首先你要知道你的能力，才能合理的制定你的指標(biāo)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。
主持人：武總，您剛才說收入、成本和時間是阿米巴體系的核心要素，其評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?有人認為阿米巴經(jīng)營是以核算為核心的會計體系。您是否認同?
武毅：評價的標(biāo)準(zhǔn)有人會把阿米巴作為一個承諾核算體系或者是績效去對待，我覺得它這套模型只是有這樣的作用。所以你剛才講的這里面有人認為阿米巴經(jīng)營核算為核心的體系這個觀念我不完全認同，我認為他只說對了一部分。我們思考這個問題、觀點正確與否，首先我們要看一下這個阿米巴的經(jīng)營體系原則是什么?第一個原則叫做追求本質(zhì)的原則，第二個原則是一一對應(yīng)的原則，第三個雙層確認，第四個是完美主義，第五個是肌肉型經(jīng)營的原則，第六個是提高核算原則，第七個是現(xiàn)金穩(wěn)定的原則，第八個是玻璃般透明的原則。聽完了這八個原則以后，你會發(fā)現(xiàn)這套體系講核算的實際上只有一點，所以其實它并不是說以追求快速核算為體系。
首先第一點，要追求本質(zhì)的原則，這一點稻盛和夫一再強調(diào)，追求本質(zhì)什么是本質(zhì)，實際上他講了一個原點，叫做作為人的何為正確。就是我們?nèi)耸虑槎际悄阕龅模覀冏鋈俗鍪碌降资裁词钦_的，我們要不斷的去思考，不斷的去回歸問題層面，就是我在這樣的機制當(dāng)中生產(chǎn)過程中有浪費，這樣對嗎?通過一些管理手段去約束它，考核它。包括組織之間的數(shù)據(jù)相互扯皮和推諉，當(dāng)人不斷思考對和錯的時候，會選擇正確，所以他講這個原則不是核算的原則而是多元化的。肌肉型經(jīng)營原則，指我這個企業(yè)里面不允許冗余，盡可能把多余的贅肉減下去，這樣我從始至終是一個健康的，一個企業(yè)組織當(dāng)中有什么樣的變化，你一個地方出了問題不舒服，而且小問題變成大問題可能會變成腫瘤，這就是大企業(yè)的病。實際上就是慢慢積累而形成的，怎么樣去破它?就要從思想意識上不斷的去做，其實稻盛和夫講了一句很重要的話，工作有生命，我們坐在辦公室是真正去討論現(xiàn)場出現(xiàn)的任何問題，我們只有到現(xiàn)場你去找那個，事實只有一個嘛，找做這個事情的人，找這個事情發(fā)生的地點到這個地方去看，去問，去交流，你才能發(fā)現(xiàn)事情的真相是什么，所以稻盛和夫就強調(diào)，把工作現(xiàn)場變成自身的道場，這都是在提升人的這種思想，所以他就說你生為人就是要基于人心。我們一個企業(yè)人心渙散這樣它就沒有凝聚力了，在這個層面來講比方說一個傳統(tǒng)企業(yè)都是領(lǐng)導(dǎo)一個人考慮這個公司賺錢還是賠錢，但如果我們建立阿米巴小組進行獨立核算，建立內(nèi)部交易機制，讓他們很清晰的算清楚，為這個企業(yè)組織創(chuàng)造的價值，或者是體現(xiàn)的利潤，剛才說的附加值，大家都在思考這個問題的時候，你會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)凝聚力就起來了。
你想我一個人思考，但是我要把這個任務(wù)分解下去，大家都以這個思維去思考我怎么去賺錢，我怎么去提高，那么它自然就形成生命力了。我們現(xiàn)在接觸很多企業(yè)都是這樣，它不知道它的這個產(chǎn)品成本是多少，但是你問它到底你這個保本點是多少，很多企業(yè)不知道，或者說你哪個產(chǎn)品賺錢，所以導(dǎo)致銷售渠談業(yè)務(wù)，去拉客戶或者是談訂單的時候，更多的時候是談，沒有精準(zhǔn)性的數(shù)據(jù)支撐。所以我們通過阿米巴經(jīng)營模式，落地就是要提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，質(zhì)量體現(xiàn)一個是精準(zhǔn)度上，準(zhǔn)確性上，第二個時效性上，體現(xiàn)在這兩個層面。我們傳統(tǒng)的財務(wù)大家都知道，我們是有一個期間假設(shè)的，一年12個月，四個季度，我們財務(wù)結(jié)帳一般都是約莫結(jié)賬，次月中旬出報表，實際上這個已經(jīng)成為歷史了，每年拿著這個月甚至上上個月的報表，你能決策的方向僅僅是一個參考。但是阿米巴就是要把這個數(shù)據(jù)時效性及時反映出來，為什么?它把這個組織劃小了以后，每個小組織都反映它的經(jīng)營數(shù)字是可以做到的，如果你的企業(yè)很大，第一數(shù)據(jù)的匯總需要時間，第二它有活動，第三它有可能隱含很多問題。所以通過這樣一個機制，這樣一個模型，提升企業(yè)的管理水平也好，還是競爭優(yōu)勢也好，都是行之有效的。當(dāng)然也不是說放之四海而皆準(zhǔn)的這樣一個靈丹妙藥，但是我認為在改善經(jīng)營方面是行之有效的。
主持人：因為我個人對阿米巴不是特別了解，所以我先說一下我現(xiàn)在一個想法，不知道對不對。聽完您的分享之后，我覺得阿米巴是不是就是把企業(yè)各方面的目標(biāo)分解下去，分解到阿米巴一個個小組里面，分組實施。
武毅：對。
主持人：但武總會不會有這樣的問題，稻盛和夫本身是一個日本人，而阿米巴這種管理模式是從日本本土企業(yè)衍生出來，肯定帶有本土化的屬性。相對于中國企業(yè)，可能更注重“法理不外呼人情”。那對于阿米巴這種純粹的利潤至上或者是效率至上的這種模式，放在我們中國本土的企業(yè)里面，其實會不會有一個水土不服的現(xiàn)象?
武毅：水土不服是很真的，而且是很嚴(yán)重的。因為日本本身它有文化，雖然說和咱們中國淵源是相同的，包括稻盛和夫他的哲學(xué)思想實際上最早都追溯到我們心學(xué)大師王陽明，因為稻盛和夫他的經(jīng)營導(dǎo)師是西鄉(xiāng)隆盛，革新派的代表人物叫西鄉(xiāng)隆盛，西鄉(xiāng)隆盛就是研讀了王陽明的心學(xué)而且衍生出他的哲學(xué)思想體系，所以稻盛和夫在西鄉(xiāng)隆盛本身的思想體系下，包括他后期研究的哲學(xué)方面的東西，形成他的企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)思想，這個哲學(xué)思想是圍繞企業(yè)經(jīng)營去做的，因為哲學(xué)它是廣泛的。我們現(xiàn)在講這個阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)就是講企業(yè)經(jīng)營的，針對這一塊我也總結(jié)了一下，當(dāng)時把它總結(jié)成12306。當(dāng)時就覺得實際上我也是看了稻盛先生好多書，把他核心的哲學(xué)思想又提升了。1就是成功方程式，他把人生的成果定義為一個簡單的視角，這個人生或者是工作的成功等于你的人格(或思維方式)*能力*熱情;2就是兩個核心的哲學(xué)思想，一個是敬天愛人一個是利他。敬天愛人實際上是比較好理解的，要有仁愛之心，要講道理。自利、利他，我認為我們要辯證的去看，因為人太自私不好，但佛學(xué)上又講自利則生，利他則救，這樣去看待的時候，因為我們坐飛機的時候最典型的，當(dāng)你出現(xiàn)任何意外的時候，把氧氣罩防護措施完全戴好再去幫助別人，自利則生就有這個意思。我們首先要把自己管好，提升自己的能力，所以要有自己的修身，比方說在工作中發(fā)生矛盾會生氣，現(xiàn)在就會考慮到生氣對自己不好，我盡量控制不生氣，這就是自利心。你要說生氣損害的都是自己的身體，對他人沒有關(guān)系，但是利他就是以利他之心處事，你做事情的時候一定是多利別人，利他人，這樣大家才能得利，你要是做什么事都想著自己，那么到時候就沒有人跟你做事了。3就是三個要素，就是能力、人格、思維方式，這是正負一百的，能力也是0到100，熱情是0到100，但是思維方式是正負100的，這就說明什么問題呢?思維方式?jīng)Q定了你做這個事情，或者我們理解是你非常努力，非常熱切的去盜竊，那么你到最后可能就是一個罪犯，你的成功就是用這種十惡不赦的罪犯去詮釋。但是你非常努力，也投入了熱情去做一件善事，你到最后有可能就是一個慈善家或者是一個企業(yè)家，所以就是人的思維方式?jīng)Q定了你這個成果的善惡與成功。
但是能力和熱情呢?比方說能力弱，我充分的用熱情做這件事情，我也有可能得到一個好的結(jié)果。你雖然能力很高但是你一點熱情都沒有，最后可能你不會有什么成功，這個成功方程式我覺得值得我們?nèi)ニ伎?，去反思到底做什么樣的一件事情，我的能力、?yōu)勢在哪里，我投入多大的熱情，這是成功方程式的三個要素。
0就是那個原點，一定要回到那個原點，就是作為人何為正確。實際上我們看到前段時間“人民的名義”里面，那個處長貪污了兩個多億，但到最后一刻他都不承認貪污，他說他就吃一碗面，每個月只給老母親三百塊錢。但到這個時候你就會發(fā)現(xiàn)實際上他做這個事情的意義和價值在哪里?
實際上我們生活當(dāng)中隨處可見的，包括我經(jīng)常看到的，明明下雨天還在灑水，隨處可見這個事情，你會反思，反思自己也反思周邊，反思周圍的環(huán)境，養(yǎng)成這樣去思考的習(xí)慣，做什么樣的事情是正確的。這是回到原點去思考，而不是說你完成一百萬，不去思考到底一百萬是怎么來的，只完成指標(biāo)就是做得好的。但對于這個績效完成背后的內(nèi)容、過程是什么樣的不去關(guān)注，實際上我們對結(jié)果對過程都要去思考，作為人何為正確，去尋找做事的原點。
6就是六項精進，精進也是佛教里面的一個術(shù)語，每天都要進步，每天都要向上向善。其實咱們翻開中國五千年的文明，五千年的歷史，這種傳統(tǒng)的精神隨處散落的非常勵志非常教化人的一些言詞，但是為什么稻盛和夫就講六項也不講十二項也不講三十二項?后來我發(fā)現(xiàn)這六項是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的，首先第一項講的是付出不亞于任何人的努力，實際上這個小米的投資年會上，雷軍把六項精進這本書推給了全公司。第一點講的是付出不亞于任何人的努力，付出終歸是我們?nèi)〉玫某煽?，不管大與小，終歸是有成績的，我們經(jīng)常說你不付出努力肯定是不會有成績的，但是付出也不一定有好成績。但我覺得你只要踏踏實實做工作，不管大與小都會有成績。但是人往往獲得成績以后就會驕傲自滿，所以在這個時候稻盛就講了你要謙虛，謙虛到底是不是真的從言行上謙虛了呢?第三個要講反省，實際上我們講三省吾身就是要反省，反省完了以后要感恩，因為你的一切成績不是你個人可以獲取的，一定是有這樣一個社會環(huán)境組織環(huán)境，有這樣一幫同事的支撐，父母的支持，你才能有今天的成績，所以你要感恩。但是感恩在這個環(huán)節(jié)上的時候，你光嘴上的感恩，沒有行動，所以第五講的就是行善，就是要把你的感恩落實到行為上，你要主動去幫助別人，要對周圍的環(huán)境，對周圍的一切要愛惜，要行善。然后行善完了往往是這樣的，人非圣賢，人都是有情緒的，我付出了太多了之后我是不是覺得我很委屈，我是不是就招來很多煩惱，所以第六稻盛講的就是放下感性的煩惱，有很多煩惱都是自己在那里想想出來的，你把這種煩惱放下以后，又進入了一個循環(huán)迭代的這樣一個過程。所以我講稻盛和夫講六項精進是有它內(nèi)在的邏輯關(guān)系的。
主持人：不僅是企業(yè)家更多的是個人。
武毅：這個東西實際上我說阿米巴經(jīng)營為什么要提高心性，就是要把這個人他本真的東西給釋放出來，而不是通過那種鋼化的或者是冷酷的管理手段績效指標(biāo)去考核對方，員工在企業(yè)當(dāng)中能夠找到歸屬感。當(dāng)然這和日本的機制有關(guān)系，但是我覺得其實在我落地阿米巴項目過程中，比方說我給供需主任講的時候就說，你在這個企業(yè)里面有這份工作，實際上對企業(yè)的依賴性是非常強的，為什么?因為生產(chǎn)制造企業(yè)需要有廠房，需要有設(shè)備，需要有相應(yīng)的技術(shù)支撐，才能在這里完成你的工作目標(biāo)。你離開這個企業(yè)，只能再去找跟它同類型的企業(yè)，但是比方說能真正在這個企業(yè)里面去落地踐行阿米巴的話，你可能是提升了自己的經(jīng)營能力，比方說有一天你不愿意，你在這個企業(yè)當(dāng)中為這個企業(yè)創(chuàng)造價值了，但是自己也獲得了。有一天我不愿意在企業(yè)里面做了，或者是我想自己經(jīng)營一個小公司，或者說我有一天職業(yè)成長不愿意在生產(chǎn)這一塊，我也有可能擔(dān)任一個職業(yè)經(jīng)理人，但是我覺得至少改善經(jīng)營的思路和邏輯在那里放著，你去了別的地方就知道我應(yīng)該從哪幾方面著手抓這個事情。比方說日航，稻盛和夫?qū)嶋H上是一個航空業(yè)的門外漢，但是他為什么就能夠把日航瀕臨破產(chǎn)做到了第一名，你比方說日航改善的時候它原來也是科層的組織，上面是管理層下面是執(zhí)行層，實際上對業(yè)務(wù)層面不是特別了解前提下，做了好多預(yù)算，做了好多計劃，底下就嚴(yán)格執(zhí)行你的計劃，那么他執(zhí)行了，他把這個計劃執(zhí)行就很僵化的去執(zhí)行。
我要是完不成這個指標(biāo)，我有一萬個理由在那里等著你，我也有一萬個理由把這個指標(biāo)做到并不合適，可能損害到整個公司的品牌。但是稻盛去了以后，就改善了，改善完了以后開辟新的小航線，大飛機換小飛機，包括空姐的大箱子換小箱子，我們可以看到空姐它們在飛機上做這種服務(wù)，她們把這個大箱子改成小挎包，減輕重量，減輕重量背后帶來的就是減壓，是不是。包括它底下在辦理登機前為了準(zhǔn)確核算到到底有多少乘客坐這架飛機，臨時去決策，到底用大飛機飛還是中飛機還是小飛機，實際上我們坐飛機的時候，突然遇到哪天改升大飛機，但是你的飛機上那些資源就消耗了。所以他就是說方方面面激發(fā)了員工那種積極導(dǎo)向的意識，發(fā)動大家去改善。其實做這件事情的人是最有發(fā)言權(quán)的，他想的改善的方法，只要有改善的意愿，他想到的改善方法都是行之有效的，但是你要有這樣的平臺和機制，讓他去發(fā)言，而且讓他敢于動，他的價值能夠在這個平臺上面實現(xiàn)，他才愿意做這個事。
主持人：其實更強調(diào)的是對人的自我認可。
武毅：對，就是發(fā)揮人創(chuàng)造價值的潛能，激發(fā)人的能力。陳國華老師寫那本創(chuàng)造的書，實際上也是這個道理。不管用什么技術(shù)手段，實際上核心解決的是人的問題。比方說人的思想意識不轉(zhuǎn)變，甚至用這種先進技術(shù)做壞事，這種后果更嚴(yán)重。你想我們的數(shù)據(jù)量越來越大，信息越來越精準(zhǔn)，比方說你掌握了這個信息的人，他的思想認知沒有提升，道德意識沒有轉(zhuǎn)變的話，那么這個問題就嚴(yán)重了。
主持人：對。
武毅：所以在這個過程中，就從實體到虛擬體到意識體，它們怎么去融合起來形成我們的智能這是一個核心的問題。
主持人：武總，您剛才說的對自我的認可，包括它的各項準(zhǔn)則，與我們當(dāng)下國家推行的智能制造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它有怎么樣的交集在里面?包括您之前參與出版的互聯(lián)網(wǎng)+時代的數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中，阿米巴在助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
武毅：這個我當(dāng)時是這樣去思考的，我認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先我們講智能制造，智能制造的確是我們國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級所面臨的一個難點的這樣一個歷史機遇。美國制造互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)、日本的制造業(yè)白皮書，我們中國也有中國制造2025，實際上是分三步走的。中國制造2025只是第一步，第一個十年，未來還有兩個十年去奮斗。第一個十年解決的是什么呢?從制造業(yè)大國往制造業(yè)強國去轉(zhuǎn)型升級，在這個過程當(dāng)中實際上毫無疑問CPS，實際上我們叫賽博物理信息系統(tǒng)，智能制造落地的一個關(guān)鍵因素。實際上這個關(guān)鍵因素體現(xiàn)在技術(shù)這個層面上。所以在這個過程中還有一個說法就是數(shù)字化，就是在制造業(yè)內(nèi)我們要數(shù)字化一切可以數(shù)字化的事物，實際上它講的是什么概念?就是我要把產(chǎn)品、設(shè)備、廠房、人都要通過數(shù)字化互聯(lián)互通。工廠設(shè)備管理包括你的內(nèi)部管理都要實現(xiàn)數(shù)字化，所以企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，當(dāng)然數(shù)字是一直存在的，也不是一個新詞、新概念，只是這兩年隨著IT技術(shù)的快速發(fā)展，大家重新去認知數(shù)字的時候，具備了發(fā)掘數(shù)字價值的這樣一個條件，原先可能把數(shù)字價值發(fā)揮出來需要花很大的代價，現(xiàn)在可能我們對數(shù)字隨手可得，那么它的價值也可以挖掘出來。所以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，我覺得一個企業(yè)組織應(yīng)該從技術(shù)、人才、文化、流程這四個層面上去思考。你要擁抱融合先進的ICT技術(shù)，包括CPS實際上它也不是說一個系統(tǒng)，實際上它更多的是系統(tǒng)集群的這樣一個集成。
主持人：武總您剛才提到把企業(yè)一切可以數(shù)字化的東西全部都數(shù)字化，實際上是解放了減少了人工的操作。
武毅：對。
主持人：我們阿米巴是開發(fā)人的潛力，或者是探掘事物的本質(zhì)，這二者在目標(biāo)上是不是一個明確性?
武毅：它這個就是說智能制造實際上它的核心就是CPS，CPS講到了數(shù)字化，一切可以數(shù)字化的事物，我們對企業(yè)現(xiàn)在推出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這個數(shù)字化實際上我們是全方位的目標(biāo)，我們的理想目標(biāo)是全方位的，包括講的設(shè)計、開發(fā)、產(chǎn)品包括你的包裝，包括你的生產(chǎn)和管理都要進行數(shù)字化這樣一個改造，但是阿米巴我們也可以理解為它是意識形態(tài)和數(shù)字形態(tài)的融合，只是站在經(jīng)營這個層面上，經(jīng)營層面意識提升了以后，你提升了意識以后就看經(jīng)營數(shù)字背后的問題，而且這個經(jīng)營是貫徹到整個企業(yè)各個層面的，阿米巴巴長是可以看到這個經(jīng)營結(jié)果，實際上可以通過ICT的數(shù)據(jù)或者是通過CPS，賽博這樣的平臺，我把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掌握。但是我按照阿米巴的經(jīng)營邏輯，它的邏輯就是剛才我們講的幾個要素。
比方說我們在落地的時候，算這個產(chǎn)品的收入，這個產(chǎn)品會有它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單，那么實際上在PLM這個系統(tǒng)里面去做全生命周期管理。我們在定價的時候，阿米巴實際上還有經(jīng)營，就涉及到一個很重要的定價，定價的時候怎么去定價?稻盛和夫說談判，我們中國的企業(yè)并不是說談判是唯一的方法，我們可以參考市場議價，有一些市場可以談判，我們更多的時候是把這個標(biāo)準(zhǔn)要抓住，通過這些信息支撐我算出交易的價格來，這個地方就是阿米巴的PLM系統(tǒng)去做支撐，算價格的時候和它去結(jié)合。我們有MES系統(tǒng)，那么你是要交給它，MES系統(tǒng)只是解決了我完成了多少交付給你多少，但是它到底創(chuàng)造了多大的價值，MES系統(tǒng)是無法算出來的，我阿米巴和MES系統(tǒng)做集成，通過MES把交付數(shù)量算出來，PLM算出價格來，這邊數(shù)量獲取出來，是不是交易的價格就出來了，交易的收益就出來了。比方說它的一種智能化的電表，我們可以改造，以前那個電表是一個電表采集好幾塊的用電量，我們這個阿米巴幾乎每個阿米巴都用獨立的電表記賬，這樣每天都可以把用電信息獲取出來，我在一家企業(yè)，那個企業(yè)一年就是一兩個億這樣的收入，夏天的時候，他們的主任發(fā)現(xiàn)一下比往常多出十萬塊錢的電費，這就是他在不斷關(guān)注阿米巴報表的時候發(fā)現(xiàn)的，實際上早期的時候他是不管的，不關(guān)心這個事情，專門有設(shè)備動力部，他去把這個電表一采集一算，另外交多少錢給到財務(wù)，財務(wù)一交電費就完事了。但是我們對每個阿米巴都進行動能計量的時候，他實時關(guān)注，上個月比方說我花了三十萬電費，這月我花了四十萬電費，我也沒有其他用電的異常，為什么會多出十萬，后來它發(fā)現(xiàn)有一個鼓風(fēng)設(shè)備，因為噪音小他一直沒有關(guān)，一直開著。所以上線了以后，大家對經(jīng)營的意識都在提升，經(jīng)營的意識提升落實到數(shù)字化上，它要解讀阿米巴經(jīng)營報表數(shù)字化背后的變化，包括他們做阿米把分享的時候都會講，我這個成本增加了，收入增加了，收入增加是怎么回事，收入減少是怎么回事，收入哪一項是增加了，我做了哪些改善把這個成本給降低了。
主持人：武總，這種模式是否適應(yīng)所有的行業(yè)?
武毅：目前來講，其實從阿米巴本身這種思想理念上來說，實際上對行業(yè)的適用性是比較廣的。但是針對不同行業(yè)落地的時候難易程度有變化。
主持人：它對企業(yè)自身的那個要求比較高。
武毅：對，對于自身，比方說理想制造業(yè)，實際上理想制造業(yè)大家都知道，相當(dāng)于定制型的，定單型的生產(chǎn)，不是產(chǎn)品，不是基于我自己的設(shè)計生產(chǎn)出來一個產(chǎn)品來去賣，而是基于客戶需求去生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣產(chǎn)品的個性化體現(xiàn)得比較突出，就是有一套產(chǎn)品不一樣，不一樣的時候它的價值就比較大，所以就是說阿米巴的落地是針對企業(yè)個體來講，你管理的基礎(chǔ)。比方說你現(xiàn)在沒有利用信息化手段，也沒有上ERP什么都沒有上，但是我想做阿米巴，怎么做阿米巴，需要設(shè)計好多表去采集數(shù)據(jù)，這樣就帶來人為工作量的增加。但是前期有信息化平臺，有這樣的基礎(chǔ)，包括我在鄭州這邊還有一個企業(yè)，他們也做阿米巴，它做了五六年精益，它學(xué)豐田的精益生產(chǎn)，這樣的話大家思想上就合拍，它有ERP平臺，系統(tǒng)建設(shè)都有這樣的基礎(chǔ)，上阿米巴的時候?qū)嶋H上就是做一個集成和細化。在這個時候發(fā)揮的價值，像阿米巴組織的劃分，它有三個核心，第一阿米巴一定是能夠獨立核算收支的，能夠清晰的列出它的收入和支出項，而且可計量。
主持人：可獨立核算收支。
武毅：對，可獨立核算收支，第二個它能夠獨立完成任務(wù)。比方說我加工一個零件，它要跟另外一個工具不斷的監(jiān)控，共同完成，我們要把它分開，獨立完成任務(wù)。第三個是最核心的，要能夠完成定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能符合戰(zhàn)略要求，你不能劃分完了以后成了個體戶，自主經(jīng)營，脫離企業(yè)的主體戰(zhàn)略，那不行。基于企業(yè)主體戰(zhàn)略的思考需要，阿米巴存在就把它劃分，然后劃小了以后，通過價值鏈的傳遞，實際上我現(xiàn)在是兩個主題，一個主題就是幫助企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第二個就是阿米巴經(jīng)營模式需要打通企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，因為供應(yīng)鏈管理，企業(yè)實際上是一個封閉性組織，這邊是客戶，這邊是供應(yīng)商。
那么很多老師也講了，未來一個企業(yè)只有供應(yīng)鏈，你只說你的供應(yīng)鏈在哪個端，哪個點，我們怎么把這個供應(yīng)鏈真正打開，我覺得阿米巴也是內(nèi)部把它從交付變成交易。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)交易推不動，因為它的基礎(chǔ)，它定價不知道定多少合適，比方說我們工作室上下游的關(guān)系，給我定價更高，因為我做完了賣給你的時候，成本就很高，你的力度就很大，為什么給我定這么高呢?實際上是缺乏數(shù)據(jù)支撐的。我認為沒有關(guān)系，但是你只要認為它合理，我們內(nèi)部像契約，因為吃一點虧沒有關(guān)系，但是我們不能老吃虧，經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)積累，我們把這個事情搞得越來越準(zhǔn)，搞準(zhǔn)了之后，我們就知道企業(yè)真正有競爭力的環(huán)節(jié)在哪個地方。
比方說首鋼，早期什么都干，幼兒園、澡堂子、超市、學(xué)校、商場什么都有，房地產(chǎn)，但是真正這些哪些是賺錢的，只有把他們核算清楚了就知道這個東西是我自己干還是外包出去，就有了這樣一個判斷。但是你早期的時候，你不踐行就要搞清楚，到底它對你的影響力有多大。
主持人：是不是可以理解為信息化越高的企業(yè)，越容易推行阿米巴。
武毅：信息化對阿米巴實際上是有一個極大的助推作用，相當(dāng)于我要落地阿米巴，要把阻力劃小，把賬算清楚，建立內(nèi)部交易機制，你想這個數(shù)據(jù)量是非常大的，但是要不通過IT信息化手段去解決的話，實際上可能到最后就搞成數(shù)字游戲。大家忙活了半天，賬還是說不清楚，那肯定就沒有效果，沒有效果大家就會有情緒，有情緒這個事可能就越來越走向復(fù)雜。
主持人：那么技術(shù)是否對阿米巴的模式起到了推動作用。
武毅：肯定有積極的推動作用，而且我最近還在學(xué)習(xí)一個區(qū)塊鏈，我覺得區(qū)塊鏈這個技術(shù)的廣泛應(yīng)用對阿米巴那個推動作用會更大，它的本端是分布式記賬的模式，它就把一件事情分布成好幾個階段，形成它的協(xié)議，你改哪個點都不可篡改，這樣就分布成那你1+1+1，我們追溯的時候是很容易追溯的，這是分布式最大的好處。包括它這種準(zhǔn)確性和真實性都是可信的，當(dāng)你一下子跨越了以后這個結(jié)構(gòu)怎么樣就很難說清楚，因為阿米巴有一個特別的原則就是要把這個信息分配。所以我在講這個阿米巴的時候，有兩個答案，上面這個就是領(lǐng)導(dǎo)人是不是有決心把你一些信息公開，你是不是有這種魄力有信心把你的信息公開，讓大家跟你共同去同舟共濟，大家一起去干，上下一起同舟共濟一起去干，大家之前都不知道你思考什么，你這樣做的目的是什么，意義是什么，所以大家會跟著你走。所以這個事情要透明，信息要透明，這就是對于高層的那種考量。
第二個，我們的員工，畢竟我們還是發(fā)展中國家，所以大家對于這種物質(zhì)，或者是薪酬的訴求還是蠻高的，所以就有更多人認為發(fā)工資就行了，你還讓我去操那么多心，那不是我應(yīng)該操的心，所以在提升基層員工的思想意識這方面是很重要的。像日本是不把這個薪酬放得很重要，這個體系，它規(guī)定就是我這個人就需要有這樣一個高薪酬的原則，但是它可能給我們劃到阿米巴，我們一看工資這邊每個月都有成本，覺得是比較突出一些，成本高，員工就有這樣一個高薪酬的需求在，但是這個不一定是阿米巴，是企業(yè)它的追求。那么這樣的話，它就不把工資薪酬放在里面，但是我們無所謂，我們都放在里面，出報表的時候有一套就行了。所以比方說再一個企業(yè)里面幫他們做輔導(dǎo)的時候，他們的人力總監(jiān)我去了，他說現(xiàn)在實體經(jīng)濟環(huán)境不太好，這個經(jīng)營業(yè)績也不好，領(lǐng)導(dǎo)讓裁人減人，我這個減人的壓力很大。我說你減人的壓力大在哪里?他說我減誰不減誰，我就跟他講阿米巴，阿米巴比如說班長是最了解阿米巴這個組織的情況，他們的工作狀態(tài)，進度狀態(tài)，人的這種工作態(tài)度。那么比方說你要是宣傳這個模式，阿米巴班長實際上他就把這個工作表現(xiàn)不好的進入到它里面，你至少可以拿這些作為財務(wù)的參考，所以就跟他講了非常好的一套東西。因為我們講的是一個矛盾東西，比方說我們經(jīng)營管理從績效指標(biāo)變成一個原則，讓他們落實，就是考核原來是指標(biāo)定的各種指標(biāo)，最后不能超過多少，差旅費不能超過多少，把自主性放到里面。比如說我是五百萬，你是五百萬，但是一年完成以后，你完成了五百萬我也完成了五百萬，光看這個指標(biāo)的時候，部門領(lǐng)導(dǎo)績效是一樣的，但是我們有十個人，這樣去看的時候，我們是十個人，你是八九十，我們創(chuàng)造了五百萬的利潤，你是五十六個人創(chuàng)造了五百萬的利潤，這個含金量就不一樣了，所以我就說這個效果不一樣。但是如果說這個數(shù)據(jù)在我們之間是透明的，你就會思考為什么，他十個人我比他的人多，對不對，這就是數(shù)字化的經(jīng)營模式信息觸發(fā)管理者去思考。
主持人：您說這種我們把人的智慧作為我們最主要的，再回到我們剛才說的這個系統(tǒng)的推動作用，可不可以這樣理解，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，阿米巴這個模式可能會成為一個企業(yè)的必選項目，或者它當(dāng)時可能不會成為阿米巴的模式，或者是其他的模式，但是是不是這種信息技術(shù)勢必會推動管理模式的轉(zhuǎn)化?
武毅：是這樣的。
主持人：阿米巴模式可以稱之為終點嗎?
武毅：其實這個模式是終點，因為我們只是說稻盛和夫他就是根據(jù)阿米巴變形蟲，然后創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營模式，而且阿米巴模式經(jīng)過了他半個多世紀(jì)的踐行，實際上阿米巴的經(jīng)營模式就是把它稱作日本的四大經(jīng)營之圣，實際上我們首先看他經(jīng)營的成果，而且他創(chuàng)造了京瓷，52歲的時候又開始創(chuàng)建了KDDI，然后在78歲的時候呢，2010年又拯救了日航，而且這三個東西，前兩個東西都是之前的，那個航空公司是三大航空公司之一。就是說他用這么一個方法，他的經(jīng)營理念思想去贏來了他的三個這樣一個經(jīng)營業(yè)績，我們認為他作為日本的經(jīng)營之圣，他有很多心得反過來讓我們思考，怎么把這個經(jīng)營企業(yè)做好。
2018年中國改革開放迎來四十年了，實際上在這四十年里面，我們是不斷的在學(xué)習(xí)西方的管理理念，這個方法那是一個西方的管理理念、管理方法，更多的去強調(diào)制度，強調(diào)成果，強調(diào)績效，它有它的科學(xué)性在里面。但是實際上我們隨著企業(yè)的不但發(fā)展，隨著IT技術(shù)發(fā)展，實際上我們會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)存在的弊端也是非常多的。比方說效率，所以我們講扁平化，實際上它提出來以后是一個基礎(chǔ)，你真正的扁平化是什么樣，我們經(jīng)常說一管就死，一放就亂。早期推信息化的時候，我說我們按照流程改善，按數(shù)據(jù)說話，后來學(xué)阿米巴之后我又講一點對成果負責(zé)，所謂的負責(zé)就是你要知道這個數(shù)據(jù)的來龍去脈。所以我覺得阿米巴的數(shù)據(jù)就是一個終結(jié)一個終點，經(jīng)營管理的一個終點這個不太好說。
我覺得從目前制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型，技術(shù)是應(yīng)用，而且我覺得這個成果我們都可以實實在在看得到。技術(shù)革新變化，但是人的思想意識也需要更新，所以還需要合一。像韓都衣舍它2017年的時候，我們看到一個數(shù)字，它說不低于1.3個億，它就是小組織，小組織是這樣，其實我們也不一定非要做阿米巴，但是我們又有一個提問，我們怎么去落地踐行一些做法，對我們的阿米巴有幫助，未來到底是哪個理念，哪個制度更適合，這個不太好說。但是我覺得不管是什么東西，西方的管理思想，管理觀念和工具，包括阿米巴，你一定是要取其精華去其糟粕，一定要和中國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，真正構(gòu)建企業(yè)的技術(shù)平臺，我們也期待著。
主持人：武總前一段時間，您去了京瓷，這趟京瓷之行，給您帶來什么樣的感觸呢?
武毅：我的感觸分幾個方面，一個方面就是從它的企業(yè)文化和員工這方面來講，企業(yè)文化就是我們京瓷墻上都貼著它的思想宣貫都有。還有最關(guān)鍵的就是京瓷企業(yè)的價值觀，它是追求員工的意志和精神，兩方面幸福的同時，對人類和社會做貢獻這是京瓷推崇的企業(yè)價值觀。這和我們早期去學(xué)西方，公司是干什么的?公司是保證股東利益最大化的，它不一樣，所以我們講經(jīng)營管理的心經(jīng)營企業(yè)的心，你首先是要追求人類幸福，員工的狀態(tài)好了，他才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。我覺得這個對我觸動比較大，追求物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步和發(fā)展做出貢獻。
員工方面其實去了以后，日本他們推崇繼續(xù)教育，從小就養(yǎng)成好的生活習(xí)慣、學(xué)習(xí)習(xí)慣，從小小孩就自己動手，跟我們國內(nèi)的教育體系還是有差異的，所以他的員工在這方面的他都是非常積極的，非常開心的。參加他的晨會就發(fā)現(xiàn)大家都很積極思考問題，包括員工對于環(huán)境改善方面確實體現(xiàn)到點點滴滴，這是員工的狀態(tài)。還有就是它經(jīng)營的氛圍，大家從早上開始這個晨會，就討論這個阿米巴，就討論昨天的經(jīng)營業(yè)績有多少，實際上它都有一套相關(guān)的預(yù)算管理體系，它有預(yù)算、有預(yù)定，有預(yù)計。預(yù)計就是處室當(dāng)中每個月你預(yù)計達到什么樣的經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)定就是近期達到多少，實際就是實際達到多少，每個人都很清楚。這就是這個公司的意識形態(tài)，企業(yè)文化，一個是數(shù)字化經(jīng)營。還有就是經(jīng)營改善的成果。包括關(guān)燈都是，我們是最后走的人一次性關(guān)掉，人家是一個一個燈，包括他上下樓梯，他如果上樓的話看不到腳下也不行，很自然的，人家是隨手關(guān)，我們是有制度，他們是貼著腳，你看那個腳的形狀就知道向上還是向下的，這是無意識的。實際上你在走樓梯的時候，不需要考慮這個，你看到那個圖標(biāo)的時候有意識的就會這么想，包括它的餐廳非常干凈，跟我們在餐廳吃飯到處都有污漬不一樣，人家清潔的非常好，一種是很細很清晰的，讓他找什么東西，很快就能夠找到。我以前發(fā)現(xiàn)找資料是最傷腦筋的一件事，找這個部門協(xié)調(diào)，找那個部門協(xié)調(diào)，找兩天找不到，人家都很清晰，他們是達到精益5S這樣一個水平，精益制造嘛，有的企業(yè)吹說我們的企業(yè)達到7S，實際上人家就說我們的企業(yè)達到5S。
主持人：武總，您認為未來CIO在企業(yè)當(dāng)中的定位，它會是我們阿米巴小組里面，在這個小的阿米巴當(dāng)中起什么作用?
武毅：其實我覺得未來CIO，實際上它有一個叫精益管理部這樣的部門，就是在京瓷有一個精益管理部，跟咱們這種財務(wù)也不一樣，跟咱們規(guī)劃起草的也不一樣，跟信息化的部門也不一樣，它凌駕于這個部門之上，然后就協(xié)同這種阿米巴的數(shù)據(jù)信息，經(jīng)營結(jié)果，它不去協(xié)同這些事情。但是我認為未來的CIO實際上要把技術(shù)作為基礎(chǔ)，原來CIO是技術(shù)支撐業(yè)務(wù)，我們的核心都是在技術(shù)層面，他現(xiàn)在是從技術(shù)思維跳躍出來要融合業(yè)務(wù)，而且要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，所以我們的定位是CIO不應(yīng)該是執(zhí)行層面，它應(yīng)該想怎么通過技術(shù)賦能，實現(xiàn)能夠達到的那樣一個目標(biāo)。所以從技術(shù)思維當(dāng)中首先上升到戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略思維都是公司的戰(zhàn)略，然后再和業(yè)務(wù)融合，和管理思想融合，包括阿米巴我打通這個供應(yīng)鏈，那就產(chǎn)生問題了。
主持人：那CIO就不一定是從技術(shù)方面了?
武毅：對，不一定從技術(shù)，因為技術(shù)到了一定時候，很成熟的時候，實際上它只要能把這個運營主線，能夠圍繞這個公司的戰(zhàn)略去找相應(yīng)的實現(xiàn)途徑就可以了。技術(shù)的實現(xiàn)不一定是都是他自己一個人。CIO我覺得未來他的空間很大，但是核心還是要提升自身的能力。
主持人：好的，謝謝武總今天的分享，真的收獲頗豐，希望有機會還能跟您多交流。也希望屏幕前的ENI會員有相關(guān)的經(jīng)驗也可以與我們進行分享，謝謝大家，我們下期再見!
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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