在“快”的背后經(jīng)常會遇到一些問題。如果說沒有自己明確的商品流的話，像剛才說的那種去做了極致的快，其實是以混亂為代價達到的。下面我舉幾個這樣的例子。
首先，追求“快”，對整個供應鏈這一塊壓力非常大，包括生產、接單這一塊，因為運營和前端銷售會不斷的有新單子，會不斷的有短期要求，甚至要求貨期，比如說我期望你們三天能給我貨，生產為了去盡量的達到生產的周期。他不能不采取一些臨時的權宜的辦法。這個時候因為它的貨期有問題，達成率就很低。這會導致整個貨期比較亂，最終出現(xiàn)的情況就是運營，開始計劃好上架的東西最終可能因為要去做一些緊急的單子，來不及或者延誤上架。
這種情況下，我們前端的銷售它只能根據(jù)生產有什么貨做什么貨，而不是根據(jù)他已經(jīng)計劃好的上架的波段，上架的品類，上架的系列、款式等有條有理的去做商家。他怎么根據(jù)供應商做?
第一，站在商家角度來講，他可以說是被生產這一端給強奸了，必須是按照生產的意愿來進行銷售。這樣前后倒置的結果就是銷售部門很被動，我們覺得一種比較合理的情況肯定是由銷售往后端來主推。我們作為生產也好，研發(fā)也好，其實是為我們的整體銷售去服務的。
第二，質量不穩(wěn)定，比如七天貨期，你的面輔料是現(xiàn)料基本上才能做到，如果說你沒有現(xiàn)料的情況下肯定是做不到七天這樣一個速度的。你要做到現(xiàn)料的話，我們去市場上拿，要不就是有備料，如果說沒有備料需要去市場上拿，又會面臨之前拿的這個面料可能正好，這次想要的時候它已經(jīng)沒有了，或者說是重新去拿的時候供應商已經(jīng)換了。為了做到極致的快速，前后兩批衣服質量會不一樣。生產工廠趕工，可能在某些細節(jié)方面會做不到，這也是為了快導致的質量不穩(wěn)定。
同時部門沖突也會增多。比較常見的就是生產和運營之間的沖突。他們之間經(jīng)常吵架，生產說你給我貨期太短了，你一天到晚都在加單，一天到晚都在追單，每天要追很多單，我每天要派很多人去給你生產這種小的，我是來不及做的。如果總是覺得貨期來不及，這其實也是因為沒有明確的商品流程所帶來的。
還有這種情況，我覺得做的很快的商家，幾千萬、上億的，其實在沒有很好的管理情況下，也能做得到。再往下會是一個不可持續(xù)的情況。如果在能做到五億的時候還是這么一個混亂的情況，肯定是吃不消的。我覺得應該追求的是又快又好，既要達到快，而且要能夠保障我們的貨期準確，包括所有的公司的各個運營的部門平滑，而且是一個可持續(xù)發(fā)展的狀況。
現(xiàn)在品牌商都是做服裝這一塊的，特別是從淘寶上起家這些，純電商起家的品牌商也越來越意識到了整個商品流這個事情的重要性。包括很多商家也會去請一些商品流的老師給他們去做一些咨詢，去發(fā)現(xiàn)問題?；蛘呱弦恍┥唐妨鞴芾肀容^完善的系統(tǒng)，借這個經(jīng)驗。大家都意識到商品流這個事情越來越重要。
這里可以跟大家一起討論一個問題，比如說我們看到有一個品牌賣的很好，那這個時候我們去給兩個判斷。第一個是這個品牌的商品很好，第二個是這個品牌的銷售做的好。我想絕大多數(shù)的情況下，大家肯定會認為說我們這個品牌賣的很好，其實是因為我們商品做的比較好。把商品做好其實是一個很考驗自己和整個公司工作的事情。商品做好了，你的顧客到你的店里了，隨便找一找都能找到自己滿意的東西。如果說商品不好的話，看到你們進到店里面以后，那個導購特別熱情，給你推薦這個，推薦那個，讓你試試這個，試試那個，最后顧客也沒有買單。導購雖然做的很好，但是選不到合適的商品，最終也不會成交。這樣合適的商品，就要滿足顧客的需求。
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數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
