數(shù)字轉(zhuǎn)型當然不是碰運氣的游戲。但是，商業(yè)革新絕非簡單改進，CEO需要極大的勇氣和決心才能應(yīng)對巨大的不確定性。
迄今為止，大多數(shù)老牌企業(yè)所做的數(shù)字化嘗試僅限于業(yè)務(wù)的邊邊角角，創(chuàng)新實驗室和應(yīng)用軟件對于學習新事物非常有幫助，甚至可成為一種推動力。但同時，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)仍遠未被觸及。
如果企業(yè)內(nèi)核——事關(guān)存亡的價值主張、人、流程和技術(shù)——不轉(zhuǎn)型，任何數(shù)字化創(chuàng)新就只能解決短期問題。傳統(tǒng)企業(yè)必然會在引力作用下被拖回原地。商業(yè)革新就其本質(zhì)而言，是一場大膽的冒險。但大膽不意味著可以魯莽行事。數(shù)字化革新要求CEO反復(fù)權(quán)衡后做出艱難決策，稍不小心就會陷入大意、拖延或急躁。然而，是否能夠辨明優(yōu)先事項并找到正確的執(zhí)行方法，能夠決定一場轉(zhuǎn)型最終的成敗與否。
具體而言，成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型包括四個階段，而關(guān)鍵決策就產(chǎn)生于此：
階段一：基于價值轉(zhuǎn)移方向，設(shè)立遠大目標;
階段二：瞄準有盈利前景的消費者旅程，設(shè)計轉(zhuǎn)型方案;
階段三：通過生態(tài)系統(tǒng)中的各方合作，實現(xiàn)變革;
階段四：消除轉(zhuǎn)型各環(huán)節(jié)的風險，將成功可能性最大化。
在每一階段，CEO都有大量工作要做，從建立新的行為模式，到變革公司文化推動新戰(zhàn)略的執(zhí)行。但是，本文將集中探討CEO需要做出的七項決策，以及如何采取行動?；趯?shù)十家企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的觀察和經(jīng)驗，我們相信以下七項決策對CEO而言是最為關(guān)鍵的。
發(fā)現(xiàn)—設(shè)立遠大目標
決策一：企業(yè)應(yīng)向哪里去
沒有什么決策比選對方向更為重要的了。雖然做這樣決策異常艱巨，但大多數(shù)老牌企業(yè)都別無選擇，因為威脅其長期發(fā)展的顛覆性因素就在眼前了。
數(shù)據(jù)與分析加上認真甄選的思維框架，提供了有用的決策架構(gòu)。作為第一步，我們建議依據(jù)這些經(jīng)濟分析框架、供求關(guān)系對市場和企業(yè)進行通盤的審核。分析的動態(tài)和前瞻性非常重要，前提是理解數(shù)字技術(shù)帶來的變化。
幾乎我們所見到的每一個重要的數(shù)字化創(chuàng)新，目前為止皆基于連接和運用數(shù)據(jù)，通過改變消費者體驗或重塑產(chǎn)品和服務(wù)來提供全新的消費者互動方式。這是思考創(chuàng)新可能性的很好的基礎(chǔ)。老牌企業(yè)也可以借鑒數(shù)字化創(chuàng)新者在行業(yè)內(nèi)外的做法來激活思路。
分析雖然關(guān)鍵，但不能取代想象。C. S. Lewis 稱想象為“產(chǎn)生價值的器官”，CEO們需要善加利用。例如，想象一下，產(chǎn)業(yè)如果被徹底數(shù)字化后將以何種方式運行。尋找在整個消費過程中以新的方式服務(wù)消費者，打破思維常規(guī)往往非常必要。我們發(fā)現(xiàn)，一場高管們參加的24小時創(chuàng)客大賽(hackathon)，對于打破舊思維、鼓勵管理者采用全新做事方式而言，是一種非常有效的途徑。
GE就是老牌企業(yè)預(yù)見到所在行業(yè)將如何進化，以及應(yīng)如何行動的一個例子。時任首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)指出，“標準普爾500指數(shù)中15%或20%是消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)在15或20年前還不存在。沒有哪家消費品企業(yè)預(yù)見到...未來10年或15年...工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生同樣的價值。”基于這一洞察，GE成立了GE Digital，一個與各業(yè)務(wù)部門緊密合作的軟件和分析團隊，以及對外開放的工業(yè)大數(shù)據(jù)軟件平臺Predix，邀請業(yè)界開發(fā)人員使用GE數(shù)據(jù)構(gòu)建新應(yīng)用程序。
設(shè)計—創(chuàng)造數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案
決策2：誰來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型
CEO不能把企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)委派給他人，必須親自負責。
有些CEO如Quicken Loans的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·吉爾伯特(Daniel Gilbert)，擔當起了企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的公眾代言人。吉爾伯特是該公司“加速火箭抵押倡議”的主要布道者，視該計劃為“抵押貸款行業(yè)的iPhone時刻”。
然而，單憑CEO一己之力是不夠的。CEO就像樂隊指揮，負責制定愿景和前進方向。日復(fù)一日的推動則需要高管層的集體努力。這樣，CEO要做的關(guān)鍵決策之一就是選擇能干又易于合作的樂隊成員。
擇人標準中自然要包括數(shù)字化知識和技能。所以CEO們常常傾向于設(shè)立首席數(shù)字官(CDO)。對于很多公司而言，任命CDO確實是正確的一步棋，但不是全部。
這個決策需要擴展到建立一個團隊來推動變革。數(shù)字化對業(yè)務(wù)的影響幾乎包括每一個方面，要求組織高度協(xié)調(diào)，所以轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組必須包括各職能部門的高管。遠見卓識和鼓舞人心的領(lǐng)袖人才固然重要，但團隊中也必須包括那些深入了解業(yè)務(wù)的德高望重者，以及變革管理方面的專家。此外，CEO還應(yīng)選擇能夠代表和傳播數(shù)字文化關(guān)鍵價值——以客戶為中心、合作思維和容忍風險——的領(lǐng)導(dǎo)者。
這個領(lǐng)導(dǎo)團隊不需要很大規(guī)模。事實上，只要其成員和與他們合作的人員具備必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍華德 • 舒爾茨(Howard Schultz)讓CIO和CDO領(lǐng)導(dǎo)了一項長達數(shù)十年的數(shù)字化工作，緊密結(jié)合公司的客戶忠誠計劃，推動移動支付在北美門店的普遍應(yīng)用。歐洲某能源公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是由COO(首席運營官)、CMO(首席營銷官)、CSO(首席銷售員)所共同領(lǐng)導(dǎo)的。
決策3：如何把愿景“兜售”給關(guān)鍵利益相關(guān)者
任何改變都需要積極溝通愿景和充分解釋原因。因此，首席執(zhí)行官不僅要決定說什么，還要決定怎么說、說多久。
一種方法是將變革計劃視為一種產(chǎn)品來打造其品牌。當Angela Ahrendts接任Burberry的CEO時，她發(fā)動了一場大膽的“風衣藝術(shù)展”(Art of the Trench)運動，積極進行數(shù)字化，釋放出野心勃勃和重振組織的信號。2014年初，ING集團CEO拉爾夫·哈姆斯(Ralph Hamers)宣布了該公司的愿景，稱之為“向前思考，即刻行動”(Think Forward, Act Now)。其目標是通過更快的創(chuàng)新和更好地利用分析工具來提供差異化的客戶體驗。 2016年末，哈姆斯進一步提出了“加速向前思考(Accelerating Think Forward)”，聚焦于手機銀行領(lǐng)域。
決定何時溝通和向誰溝通至關(guān)重要。CEO首先應(yīng)該著重于贏得公司內(nèi)外的輿論影響者，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽约喊l(fā)聲。同時應(yīng)采取運動式思維。這意味著以穩(wěn)定的節(jié)奏、利用一切形式和渠道發(fā)出清晰果斷的聲音。這是一個影響力計劃，所以需要為每個受眾，從員工到董事會到股東提供定制化的信息。
通過與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者的良好溝通，一個大膽、長期的方向，將在轉(zhuǎn)型啟動之后，成為重要的壓力平衡器，幫助實現(xiàn)短期財務(wù)目標。
決策4：如何在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)對公司進行定位
一旦能夠利用生態(tài)系統(tǒng)中相對便宜和充足的資源——從技術(shù)到平臺再到供應(yīng)商，新公司就可對老牌企業(yè)形成挑戰(zhàn)。這對具有破壞力的新企業(yè)而言是一個福音，但同樣也可以為老牌企業(yè)所用。
CEO們需要找出，生態(tài)系統(tǒng)中有哪些能力、技能和技術(shù)可以用于補充和支持自己的戰(zhàn)略目標。在多大程度上依賴這些關(guān)系以及如何建構(gòu)它們，也是至關(guān)重要的決策。CEO因此需要清晰意識到如何保護企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如客戶關(guān)系和數(shù)據(jù)。
德國領(lǐng)先書店Thalia的CEOMichael Busch在發(fā)行電子書之前，系統(tǒng)地評估了整個供應(yīng)鏈。他建立起一個與圖書供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，并和德國電信合作，后者為其提供技術(shù)和數(shù)字化主要構(gòu)架。他沒有做出任何有可能將自己和顧客分開的舉措，而是將顧客視為公司的核心價值。
在過去的十年里，影響力日益擴大到全球的西班牙銀行BBVA Compass，積極將自己轉(zhuǎn)型為數(shù)字化企業(yè)。2016年它推出了一個API市場，允許金融創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建應(yīng)用程序，接入BBVA的后端系統(tǒng)。這一舉措將創(chuàng)業(yè)者的能量和創(chuàng)造力導(dǎo)入了BBVA，同時穩(wěn)固了自己在整個生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
決策5：如何在轉(zhuǎn)型過程中進行決策
拳擊手邁克·泰森(Mike Tyson)曾經(jīng)說過一句話來支持喬·路易斯(Joe Louis)的觀點：“每個人都有一個計劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。”無論轉(zhuǎn)型的計劃設(shè)計得多完美，都會出現(xiàn)意外和不可預(yù)知的情況。為應(yīng)對這一事實，CEO和高層團隊需要就管理和升級規(guī)則進行決策，允許不可避免的航向修正。
計劃當中，至少每周一次與高層管理者對工作進行檢查，評估數(shù)字化進程是否偏離了方向，并采取相應(yīng)調(diào)整。聽起來很累人，但一周一小時的轉(zhuǎn)型討論其實只占CEO工作時間的1%-2%。挑戰(zhàn)在于為此預(yù)留時間并堅持下去。
采取這種方法，CEO需要輔以一個儀表盤來跟蹤并反映轉(zhuǎn)型進展和目標。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長期工作，專注于短期標準(如ROI)，會帶來誤導(dǎo)。非傳統(tǒng)指標(比如數(shù)字渠道新增用戶數(shù)量或數(shù)字化參與水平)是評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的更好指標。
交付—執(zhí)行轉(zhuǎn)型計劃，允許持續(xù)的適應(yīng)和調(diào)整
決策6：如何快速并動態(tài)地分配資金
CEO和高層團隊推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于資源的分配。不僅僅是確保資源用在正確的地方，其實這已經(jīng)是CEO日常決策的一部分。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CEO還需要決定資源分配流程和節(jié)奏。
我們的研究表明，提高公司的“數(shù)字商”(Digital Quotient, DQ®)水平，需要有針對性地分配資本和運營開支。CEO和高層團隊應(yīng)該像風險投資人一樣密切關(guān)注數(shù)字化進展，推動滯后的項目，投資給那些做得好的。
這需要加快預(yù)算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，預(yù)算周期需要從年度提速至以季度甚至月為周期。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功往往需要削減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)預(yù)算。轉(zhuǎn)型過程中，一家大型銀行意識到，即便是在對數(shù)字化進行大規(guī)模投資以后，分支機構(gòu)仍占其營業(yè)費用的90%——且那些在分支機構(gòu)中的交易有70%-80%可以通過數(shù)字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數(shù)字化上，關(guān)閉了許多分支機構(gòu)，并幫助依賴分支機構(gòu)進行日常交易的客戶遷移到ATM和在線或手機渠道。
去風險—增加成功轉(zhuǎn)型的概率
決策7：何時采取行動
超過70%的轉(zhuǎn)型都失敗了。雖然本文介紹的決策都是為了提高勝算，但動量缺失仍然能毀掉整個轉(zhuǎn)型努力。為了阻止這種可能性，CEO們需要謹慎地考慮“風險順序”，以快速獲得回報、減少成本，并取得可以再投資的收益。舉個例子，一家電商僅用了5個月就通過優(yōu)先行動取得快速回報，并獲得了3億美元的收益。它在一年之內(nèi)變成市值超過8億美元的大公司，而這都是因為轉(zhuǎn)型初期利潤所帶來的動能。
有效的風險順序需要清晰的標準來評估轉(zhuǎn)型帶來的各方面的潛在收益與回報。包括對預(yù)期效益、時間、依賴度、所需投資以及整個轉(zhuǎn)型過程影響的一系列精確評估。著眼于累積效應(yīng)的排序也是同樣重要的，所以，建立一個有凝聚力的數(shù)字化系統(tǒng)比一大堆松散的項目要重要，后者會損害企業(yè)的最終利益。
數(shù)字化對于今天的CEO們而言是關(guān)乎存亡的挑戰(zhàn)。他們的決策將將決定企業(yè)的命運。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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