在亞馬遜帝國龐大的業(yè)務體系中，實體零售已經(jīng)占據(jù)了一席之地。
根據(jù)上周亞馬遜發(fā)布的2017年四季度財報，其當季銷售額中，來自實體門店的部分超過45億美元，環(huán)比三季度的13億美元同比增長250%。這也意味著，亞馬遜用一個季度實現(xiàn)了實體門店銷售額3.5倍的增長。
雖然和線上的354億美元相比還差一個數(shù)量級，但已經(jīng)相當可觀，要知道線下業(yè)務已經(jīng)占到亞馬遜全部銷售額的7%。
Amazon 2017年Q4 財報(單位：百萬)
亞馬遜財報是在三季度才將零售銷售額分成線上和線下兩個部分，很大程度上是因為在去年8月收購了有機食品超市Whole Foods。需要說明的是，在亞馬遜收購之前，Whole Foods銷售額已經(jīng)停止增長，同店銷售額在最近7個季度的財報中一路下滑，其董事會一直在計劃把它賣掉。
“三季度的線下業(yè)務銷售額主要是來自Whole Foods和Amazon Books，以后其他項目也會被劃入這一分類。”亞馬遜CFO Brian Olsavsky當時在接受采訪時表示。但在最新的第四季度，上述情況發(fā)生了改變，亞馬遜在沒有計算實體門店部分的同比增長，所以很可能由于這個類別的統(tǒng)計項目發(fā)生了變化。
將實體門店的業(yè)績進行單獨披露，顯示了亞馬遜在線下零售領域的“野心”，而它的生態(tài)觸角早已延伸至該領域。
2015年11月，亞馬遜Amazon Books開業(yè)，這也是亞馬遜最早開出的實體零售門店。書店之所以成為亞馬遜試水線下的首選業(yè)態(tài)，主要基于該品類高標準化的特性，但對供應鏈管理要求并不高。
但書店更多只是一個線下測試，亞馬遜向線下擴張還表現(xiàn)在對生鮮產(chǎn)品的布局。
早在2007年8月，亞馬遜即推出了Amazon Fresh，模式類似于生鮮電商或者O2O概念。在Amazon Fresh的運營城市中，Amazon Prime會員每月額外付14.99美元即可享受這項服務，按照不同的交付方式，分別需要1小時和3小時的交付時間。
到了2014年12月，亞馬遜推出了一項完全從O2O概念出發(fā)的服務模式Prime Now。該產(chǎn)品有一個獨立的App，對Prime會員提供日用品、生鮮、當?shù)夭蛷d、當?shù)厣痰甑挠唵闻渌汀?小時訂單免費送達，額外付運費1小時送達。而這些服務也正是美國的O2O獨角獸Instacart提供的。
現(xiàn)在，Prime Now和Amazon Fresh的業(yè)務越來越重合，未來很可能合并。
美國商業(yè)網(wǎng)站BI援引Morgan Stanley的調(diào)查報告顯示，Prime Now中的生鮮訂單在持續(xù)增加，已經(jīng)占據(jù)全部訂單的48%。目前亞馬遜的這兩項業(yè)務由同一人領導，Amazon Fresh服務的城市正在收縮，而Prime Now則在擴大。
另根據(jù)紐約時報報道，盡管亞馬遜在Amazon Fresh這項業(yè)務上已經(jīng)耕耘了差不多10年，但進展微弱、擴張緩慢、難以盈利。這激勵了亞馬遜真正走向線下。
2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFresh Pickup，首先在其總部Seattle開出兩家門店，其功能與倉庫類似。
Pickup支持用戶在線采購和支付，之后到門店自主提貨。用戶下單后，開車到門店特別設置的停車場，亞馬遜員工會將貨物送到用戶的車上。用戶可以預約取貨時間，普通用戶最快可在下單2小時后取貨，而Prime會員只需要15分鐘。
根據(jù)The Settle Time的報道，用戶第一次抵達Pickup時，亞馬遜會記錄用戶的車牌號，但用戶再次光顧后，亞馬遜停車區(qū)域的設備會自動掃描用戶的車牌，提醒門店員工及時將訂單送出。當然，用戶也可以選擇取消這種自動掃描設置。
在Amazon Fresh的官網(wǎng)上，你可以看到生鮮、日常必需品、當?shù)靥禺a(chǎn)、湯品、食材包等品類。這也是Whole Foods經(jīng)營的主要品類，Whole Foods在美國被稱為食品雜貨店，而不是超市。超市指的是像沃爾瑪、Costco這樣的全SKU覆蓋的倉儲式大賣場。
但亞馬遜并非單純?yōu)檫M軍線下而選擇生鮮作為切入點，更多是因為電商模式在生鮮和日常必需品這樣的品類上遇到了瓶頸。消費者依然習慣于線下購買，它們是目前電商滲透率最低的品類。
對于那些保質(zhì)期長的商品，消費者愿意提前規(guī)劃采購，事先囤積儲藏，可以忍受一段時間的等待。但對于保質(zhì)期更短的生鮮類商品，通常是在有需求時才作出采購決策，并且希望即時得到滿足。
如果把餐飲看成是純粹的線下生意，消費者對需求滿足的時間敏感度最高，那么生鮮則是介于餐飲和其他品類之間，對時間敏感度次之的業(yè)態(tài)。O2O的模式先是發(fā)生在餐飲，之后向生鮮類和其他零售品類蔓延。
此外還有一些因素，例如生鮮商品常常需要冷鏈物流，線上運營物流成本更高;傳統(tǒng)生鮮商品的標準化程度更低，消費者習慣于當面挑選。
從O2O的Amazon Fresh，到倉庫門店Pickup，再到收購Whole Foods這樣真正的零售門店，亞馬遜是在攻克生鮮品類零售效率難題的過程中逐漸走到了線下。
在生鮮商品之后，亞馬遜還在布局線下的日常必需品。盡管用戶對這類商品的即時需求不高，但會高頻購買，SKU相對集中。對運營商來說，這些商品的需求量穩(wěn)定，線上的長尾效應弱，也是適合提前到達倉庫或者門店的商品品類。
對于這一品類，亞馬遜也有一項獨立的服務Prime Pantry，提供非生鮮類食品和生活日用品的按周遞送。
未來，亞馬遜計劃將更多商品帶入線下。
根據(jù)紐約時報的報道，亞馬遜目前在探索落地實體店銷售家具、家用電器，以及電子產(chǎn)品，藥店也在計劃中。
在Amazon Fresh Pickup之后，亞馬遜又推出了Instant Pickup，即將Pickup門店的銷售品類擴大，用戶可在線下單，到Pickup的門店提貨。不過目前Instant Pickup只開在客流密集的高校。
亞馬遜的種種變化也可以在中國找到相似的案例，而且還有一個極其貼切的概念——新零售。作為國內(nèi)新零售的樣板，盒馬鮮生也是從生鮮品類入手，并采用店倉一體化的模式。阿里在大肆收購實體零售門店，京東、騰訊同樣也在做。
紐約時報也曾報道，亞馬遜正在探索一種新的商店模式，其可以一邊承接過路客流，一邊作為物流交付的倉庫樞紐。
即亞馬遜可能將門店與其Prime Now或Amazon Fresh的O2O業(yè)務與其整合。“亞馬遜買下的不只是Whole Foods的門店，而是431個優(yōu)質(zhì)分銷點。”華爾街日報金融編輯Dennis K. Bermanb在亞馬遜收購Whole Foods后在Twitter上說。
這與國內(nèi)新零售玩家已經(jīng)在實踐的“店倉一體”如出一轍。在這方面，中國顯然動作更快，盒馬鮮生早在2016年便開出了第一家店。
值得關注的一點是，無論是亞馬遜還是國內(nèi)的新零售玩家，都在探索無人零售門店。
亞馬遜早在2016年底即提出了Amazon Go的模型，一年多之后終于正式開業(yè)。這是一個沒有收銀臺的食品超市，亞馬遜稱之為“Just Walk Out Shopping”(拿了即走)，原理在于應用了圖像識別技術。
不過Amazon Go并不強調(diào)無人，而是看重提高用戶的購物體驗，以及自主化收銀系統(tǒng)帶來的結(jié)算環(huán)節(jié)人工成本的減少。
除此之外，亞馬遜正在規(guī)劃的商店模型可能還會增加機器人和探索無人機送貨。該模型欲尋求的營業(yè)利潤率達20%以上，而目前傳統(tǒng)食品零售領域這一數(shù)字為1.7%。
如果可以達到體驗和成本的平衡，亞馬遜可能會開出更多Amazon Go，并將這套系統(tǒng)應用于收購的Whole Foods門店和其他合作零售商，就像它售賣自己的AWS和Alexa一樣。
而在未來，亞馬遜的一系列線下模式試驗不排除都會整合在一起。目前Amazon Fresh的頁面上設立了Whole Foods區(qū)域，Whole Foods的生鮮供應鏈已經(jīng)整合進亞馬遜系統(tǒng)。
未來亞馬遜的商店很可能是這樣的：可提供Whole Foods所具備的商品品類，甚至更多;像Amazon Go一樣沒有收銀臺，很少的店員;顧客可以選擇在線下單，開車去提貨，即Pickup的模式。以及，商店同時擁有大面積的倉庫區(qū)，從而迅速完成送貨上門的訂單配送。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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