中國古老哲學著作《易經》主張“易則變，變則通，通則久”，古今中外小到個人轉變，大到社會結構形態(tài)的變革，從未停止。至于公司，當外部環(huán)境改變，當新技術問世，尤其是顛覆性的技術，看懂了就轉型，看不懂只會增加焦慮。
近期公司轉型，百度作動之大恐怕無出其右，5月份李彥宏一句“百度不再是互聯(lián)網公司，而是一家人工智能公司”，使“轉型”被放大，“轉型”的焦慮可能也被放大，游走在實體經濟與互聯(lián)網經濟邊緣的創(chuàng)業(yè)者更加焦慮，不愿意被淘汰的他們更迫切希望讓公司轉型升級。但是磨刀不誤砍柴工，若要轉型成功，還需明白互聯(lián)網本質上改變了什么，傳統(tǒng)實業(yè)與互聯(lián)網區(qū)別有哪些，才能對癥下藥。
為此，第五期麥達公開課誠邀清華大學社會實踐導師、五黑投資CEO、深海商院CEO、銀河私董事會創(chuàng)始人蒲實為你解惑。
互聯(lián)網顛覆了生活方式，企業(yè)要么轉型要么出局
“互聯(lián)網顛覆的不是企業(yè)，而是人們的生活行為方式。”蒲實引用李彥宏的觀點道破了互聯(lián)網顛覆在哪里。比如移動支付的普及，使得我們隨身很少帶現(xiàn)金，泛媒體趨勢使碎片化閱讀成為常態(tài)，淘寶、京東等電商的發(fā)展使我們足不出戶地購物等等，不勝枚舉。我們的生活行為方式被互聯(lián)網顛覆了。
“人們的生活方式發(fā)生改變的時候，如果不去升級迭代你的企業(yè)，你就會被無情的淘汰。”蒲實再次引用李彥宏的觀點，同時他指出公司升級迭代就是進化。進化的核心是過度繁殖和自然選擇，而“自然”在這里是“用戶”。
過度繁殖不止于生物界，人類社會當新鮮事物出現(xiàn)，也會有過度繁殖似的跟風現(xiàn)象發(fā)生，商業(yè)里存在 “風口”。比如當做競價推廣的時候都做競價推廣，自媒體出現(xiàn)，又都涌向自媒體，跟風現(xiàn)象可謂比比皆是。但是過度繁殖之后就是優(yōu)勝劣汰的“自然”選擇。在2013年，北京O2O初創(chuàng)公司有600家，2015年還剩5%，95%被自然選擇淘汰。所以達爾文的進化論同樣能夠指導公司。而當所有人生活方式發(fā)生改變后，沒有轉型，沒有更新迭代者勢必被淘汰出局。
轉型好比砍柴，磨刀不誤砍柴工。做轉型之前要知道傳統(tǒng)實業(yè)公司和互聯(lián)網企業(yè)主要區(qū)別在哪里，知己知彼百戰(zhàn)不殆。
傳統(tǒng)實業(yè)公司與互聯(lián)網企業(yè)的知己知彼
蒲實認為首先實業(yè)是重資產，互聯(lián)網是輕資產。做實業(yè)的人是先用錢建工廠、開店，賺到錢之久再建廠再開店。很多開設工廠的人，投幾千萬甚至一個億，買地建設廠房等。而做互聯(lián)網的人，“人”是它最重要的資產，而不是電腦等設備。這就是做實業(yè)和做互聯(lián)網最大的一個思維的區(qū)別，一個是重資產，一個是輕資產。
第二，掙錢和值錢。讓企業(yè)值錢比掙錢更重要。掙錢和打造市值是截然不同的思路，一個是掙了錢往后面推公司架構，一個是從未來倒推現(xiàn)在需要的股權和頂層架構。
比如做麻辣燙小吃，開了門店，一個月15萬流水，月凈利潤20%就是3萬元。做實業(yè)的人想法是開一個店月掙3萬元，一年多掙40萬，拿著40萬再開一個店，第二年就有兩個店，然后半年之內再開一個店，7、8年后能開20家店，如此10年掙幾千萬，但是很多初創(chuàng)企業(yè)第一年市值1個億。用互聯(lián)網思維做麻辣燙是這樣的，計劃5年之后把企業(yè)市值達到10億，那么全國至少有500家加盟連鎖店，所以應該從第二年開始做招商加盟，第一年應該把商業(yè)模式告訴加盟商，所以第一年應該有一個旗艦店，把管理輸出和營銷輸出跑通，好去找渠道、代理，然后得出要準備多少店長，準備多少大區(qū)經理，應該相應的人力資源總監(jiān)，互聯(lián)網思維是倒推，打造市值在要先把股權和頂層設計架構規(guī)劃好。
第三，利潤和數(shù)據。蘇寧2016年的財報銷售額400多億，負債270億，負債率63%，毛利潤是負的，難道蘇寧要倒閉?但是負債不等于沒錢，負債也不代表公司虧損。京東到2016年之前都是負債，滴滴打車到現(xiàn)在都是負債，并不影響公司市值，并不影響公司融錢。互聯(lián)網行業(yè)數(shù)據代表錢，活躍量代表錢，代表價值。
市場和利潤是一個天平，天平不可能同時向上走，公司不可能既要利潤，又要市場。尤其初創(chuàng)公司只能讓出利潤占領市場，或者要高利潤、小市場。所以要想好怎樣選擇。初創(chuàng)公司或者已經創(chuàng)業(yè)了一段時間，或者很多做傳統(tǒng)的企業(yè)，之所以跟不上別人的步伐，是因為這缺乏互聯(lián)網思維邏輯。
第四，渠道流通和去中間化。商業(yè)的本質是交易，從五千年前羊換牛的易物到后來用貨幣換東西，商業(yè)的本質沒有變。交易過程中，傳統(tǒng)公司流通環(huán)節(jié)多，比如樹上的果子到用戶手里要經歷多個流通環(huán)節(jié)，價格必然增加?；ヂ?lián)網去中間化，砍掉中間流通環(huán)節(jié)，讓商家直接面對用戶。傳統(tǒng)企業(yè)思維是找渠道、代理擴大市場，互聯(lián)網直接面向用戶。當互聯(lián)網出現(xiàn)的時候，所有行業(yè)的代理商特別是生活服務類的代理商面臨挑戰(zhàn)。比如做服裝代理，現(xiàn)在是夏季，秋季訂貨會7月份開始，夏季貨品賣不完，只能把夏季賣錢壓庫存。
第五，橫向和垂直。蒲實建議初創(chuàng)企業(yè)要做垂直。他用了一個恰當?shù)谋扔鱽砻枋?，比如有一個洞有1米寬，創(chuàng)業(yè)者要將1米寬的洞挖100米深，挖100米深以后，會有水，缺水的來買水，有的人看到這里挖下去就出水，不用勘探，想要把這個洞口擴大到2米。就像滴滴打車剛開始初創(chuàng)的時候，知道有私家車，有專車，順風車的概念，之所以只做打車，因為垂直，垂直做好再橫向，初創(chuàng)企業(yè)都是這么做的，互聯(lián)網公司都是這樣發(fā)展。實業(yè)則不然，一開始要多元化，要服務所有用戶，你做實業(yè)和真正有互聯(lián)網思維的人，有很大的區(qū)別。
所以互聯(lián)網思維和做實業(yè)的思維是不同的，目標沖著上市去，能不能成功是另外一回事，但是創(chuàng)業(yè)的時候要有很好的規(guī)劃。磨刀不誤砍柴工，看過實業(yè)思維和互聯(lián)網思維的不同后，相信需要轉型的創(chuàng)業(yè)者不會那么焦慮，也有了自己的方向。
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