由正和島舉辦的“2017創(chuàng)變者年會暨2017正和島島鄰大會”于6月9日-11日在北京舉行。T客匯記者參與并進行了報道。
依靠流量分發(fā)、生態(tài)戰(zhàn)略、屌絲經(jīng)濟等典型的互聯(lián)網(wǎng)手段的企業(yè)在短短數(shù)十年之內(nèi)迅速占據(jù)市場，如互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴近日以3500多億美元一躍成為中國市值最高的企業(yè)，無疑使更多想要通過互聯(lián)網(wǎng)塑造新生命力的傳統(tǒng)企業(yè)為之一振。
此次正和島島鄰大會上，知名財經(jīng)作家吳曉波提到，中國過去的十年面臨的是一個規(guī)模越來越大的經(jīng)濟總量，他用“水大魚大”這四個字描述當前的經(jīng)濟：中國經(jīng)濟的快速增長，依靠工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展起來了一大批傳統(tǒng)制造型企業(yè)，但進入新時代，這類企業(yè)在發(fā)展過程中必然面臨新水域的挑戰(zhàn)，一個是轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)，一個是行業(yè)跨界的挑戰(zhàn)。
那么，正身處數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、移動化時代潮流中的我們，究竟該作何應(yīng)對，挖掘經(jīng)濟背后隱藏的巨大潛力，預(yù)先避免可能出現(xiàn)的潛在威脅呢?在此之前，我們得搞清楚幾件事情。
為何轉(zhuǎn)型?
從以蒸汽機為代表的第一次工業(yè)革命如海嘯般席卷人類生活，到以電力、現(xiàn)代通信為代表的第二次工業(yè)革命，再到1960年圍繞計算機和電信掀起的第三次工業(yè)革命，目前人類社會正經(jīng)歷著第四次工業(yè)革命，此次革命不再局限于某一特定領(lǐng)域，也不再是某一個產(chǎn)品或服務(wù)的革新，而是不同領(lǐng)域中整個系統(tǒng)的創(chuàng)新。那么，在此次革命中，傳統(tǒng)企業(yè)又會面臨哪些挑戰(zhàn)?
第一，新舊事物的資源搶奪。
一個新生的產(chǎn)品或服務(wù)可以在一家傳統(tǒng)企業(yè)中誕生，但被扼殺在搖籃里的概率往往也很高。因為成熟的企業(yè)往往有自己的一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式和方法，而新產(chǎn)品建立初期必定需要其他業(yè)務(wù)資源從人力、物力到財力的持續(xù)供給，這時候，作為新生事物就會面臨著與內(nèi)部系統(tǒng)在資源上的搶奪與對抗。
第二，新舊事物的管理沖突。
企業(yè)進入成熟期后基本遵循穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，風險管控、流程管理是這類企業(yè)主要考慮的問題。不過，這與新事物新產(chǎn)品往往相互沖突，對于后者而言，一開始是最不能講嚴格與規(guī)范管理的，表面上看，所有成熟企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，有容錯率，但這種容忍度還是在某一個范圍與制度內(nèi)，這與一個新業(yè)務(wù)要求的容許度有本質(zhì)差別。
如何轉(zhuǎn)型?
當前，互聯(lián)網(wǎng)的滲透時刻改變著企業(yè)的組織方式，改變著傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和生產(chǎn)方式，也改變著企業(yè)內(nèi)部原有的管理方式。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，這既是機遇又是挑戰(zhàn)，找到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型背后的關(guān)鍵鑰匙，才可迎來新的機遇。在吳曉波眼中“今天的中國，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，甚至沒有夕陽的企業(yè)，更沒有夕陽的行業(yè)，所有的企業(yè)，所有的產(chǎn)業(yè)，都有無窮的機會。”那么，既然企業(yè)未死，又該如何轉(zhuǎn)型呢?親身實踐者想必更有體會。
1、轉(zhuǎn)型不能只做加法，還得學會做乘法。——板城酒業(yè)銷售部總經(jīng)理 鐘銀強
此次島鄰大會上，一家來自傳統(tǒng)酒業(yè)的供應(yīng)商提到，企業(yè)轉(zhuǎn)型不是從供應(yīng)鏈、渠道上做簡單加減法，而是要從產(chǎn)品、渠道、員工、供應(yīng)鏈四個方面分別入手產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展推翻了原有信息的不對稱性，一方面，用戶可以直接接觸到一手信息，這意味著過去所有依靠信息不對稱的盈利模式不復(fù)存在。但另一方面，作為企業(yè)供應(yīng)端卻因信息不對稱這種商業(yè)模式的打破而需要重新構(gòu)建產(chǎn)品渠道。
2、行業(yè)也分不同，核心關(guān)注點也存在差異。——探路者集團CIO 張航
作為一家成熟企業(yè)的CIO，張航深知互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境與挑戰(zhàn)，他提到，“不同階段的企業(yè)往往面臨著不同方式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)首先需要關(guān)注業(yè)務(wù)上遇到了哪些問題，關(guān)注客戶需求的變化，從線下到線上采購方式的變化，客戶年齡層的變化，及供應(yīng)鏈的變化等方面。”如零售業(yè)轉(zhuǎn)型就需要關(guān)注幾個場景，如電子小票，讓導購成為專屬客服，讓客戶反饋產(chǎn)品數(shù)據(jù)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，搜索客戶到店數(shù)據(jù)。
畢竟，企業(yè)產(chǎn)品最終服務(wù)的是客戶，那么當你服務(wù)的客戶成為4億多80后、90后屬于互聯(lián)網(wǎng)的原住民時，如果企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有發(fā)生關(guān)系時，意味著企業(yè)跟這些客戶也沒什么關(guān)系，那么企業(yè)由怎么會不通過互利網(wǎng)來賺取這類客戶口袋中的錢呢?從零售端來看，張航認為，關(guān)注客戶，了解客戶，與客戶不斷發(fā)生“關(guān)系”才能不斷挖掘新的商機，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)機遇。
3、專業(yè)的人干專業(yè)的事，不會把用戶作為資源。——神州專車副總裁 龍杰
互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)用車發(fā)生了顯著變化，以專車為代表的按需用車正在改變傳統(tǒng)的買車養(yǎng)車模式。龍杰認為，互聯(lián)網(wǎng)是開放的，在面對與同行業(yè)汽車經(jīng)銷商可能存在的競爭時，無論是跨界合作還是分銷合作都是必然的，而專業(yè)的事情智能交由專業(yè)的企業(yè)來做。就租車這個行業(yè)來說，神州致力于滿足租車、轉(zhuǎn)二手車這幾項服務(wù)。
似乎不在轉(zhuǎn)型中爆發(fā)，就在轉(zhuǎn)型中死亡。面對這樣的尷尬和焦慮，企業(yè)家仍處在一個摸著石頭過河的狀態(tài)，畢竟，如人飲水冷暖自知。會上，吳曉波為轉(zhuǎn)型中的企業(yè)提出的三點建議發(fā)人深?。?/p>
一是企業(yè)家首先應(yīng)該想清楚，從過去到現(xiàn)在企業(yè)形成的很多能力，面向未來都有可能變成負資產(chǎn)，要有一種歸零的心態(tài)。二是企業(yè)每天都要保證一種不適感，要以一種實時應(yīng)對變化的心態(tài)，面對種種不確定性進行自我應(yīng)對和調(diào)整。三是當面對高死亡率的今天，企業(yè)要以一種必死的心態(tài)進行改革。
“從來沒有哪個歷史階段像現(xiàn)在這樣擁有巨大前景或潛在危險。”身為歷史潮流中的一員，無論新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是備戰(zhàn)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，都應(yīng)以此共勉。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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