進店掃碼獲得電子入場碼，選好貨物后自動結(jié)算，節(jié)約下排隊和結(jié)賬的時間，快速離開沒有一個售貨員的便利店。這樣頗有點小科幻的場景，在當(dāng)下中國已經(jīng)出現(xiàn)。
“F5未來商店”對外宣稱，獲創(chuàng)新工場3000萬元A+輪投資;國內(nèi)首個商用可規(guī)模化復(fù)制的24小時無人便利店“繽果盒子”宣布完成A輪系列融資，融資額超過1億元;阿里首家無人超市“淘咖啡”也在7月第二屆淘寶造物節(jié)上與首次亮相。
又一個互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)口來臨了嗎?有可能成為顛覆實體零售的新勢力嗎?或許答案是，想得美!
都是亞馬遜惹的禍，成本不低的商業(yè)探險
始作俑者是亞馬遜。去年年底，電商巨頭亞馬遜發(fā)布了一則視頻短片，展示了令人驚訝的未來實體商店。消費者只需要走進商店并掃描手機上的Amazon App，挑選自己鐘意的產(chǎn)品裝進購物袋，然后直接走出商店就可以完成購買。
對于電商巨頭亞馬遜來說，進軍線下場景，一直是它在努力的突破口。2014年圣誕購物季前夕，亞馬遜在紐約曼哈頓中心開設(shè)了第一家實體零售店。2年后的無收銀臺式亞馬遜實體店，顯然讓它和消費者之間的距離又近了一步。
所有的無人便利店，其實都基于一個原理，即放大版的自動售貨機。
在很多業(yè)界觀點看來，無人便利店和自動售貨機的主要特質(zhì)就在于“無人”，即通過無人的方式，降低了人力成本。至于媒體宣傳的不用排隊之說，則頗為無稽，至多只是目前“門前冷落車馬稀”的一個揶揄。畢竟客似云來之時，還得排隊。銀行里的自動柜員機、機場的無人取票機等，早就在用事實證明了。
但實質(zhì)上，這依然是一個典型意義上的電商邏輯的實體版存在，即在線下場景中，用技術(shù)的力量為消費者的體驗拆除掉“收費站”，讓用戶和商品之間，真正成為一條無障礙的直線。
其一是人力成本。減少了店員，實現(xiàn)了24小時開店目，似乎可以降低商品成本。但另一方面，由于技術(shù)的進入，也讓這部分成本降低變得并不特征明顯。
無人便利店基本三種技術(shù)形態(tài)，一是視頻識別、生物傳感器，第二種是RFID零售應(yīng)用，最后一種是傳統(tǒng)的二維碼掃描。僅以采用RFID技術(shù)的“繽果盒子”為例，其貨品單價目前而言較之普通便利店為高，即是技術(shù)費用高過人力成本的一個例證。
當(dāng)然，隨著技術(shù)的演進和店鋪網(wǎng)店的增多，最終這一成本問題，必然得到解決。而無人機送貨、無人值守、大數(shù)據(jù)調(diào)貨、店內(nèi)機械臂自動裝填等技術(shù)的逐步進入和成熟，都將最終讓價格這個攔路虎逐步消失。
其二是體驗成本。互聯(lián)網(wǎng)平臺之所以熱衷于推銷無人便利店的概念，本身和亞馬遜、京東、順豐等電商或物流平臺在2014年開始的各種線下實體店互聯(lián)網(wǎng)+試水一脈相承，抑或可視為是當(dāng)年頗為“失敗”的嘗試后的再臨。
其核心目的，并非簡單的顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)市場，而在于破解電子商務(wù)一大用戶體驗瓶頸——看得見、摸不著。這很大程度上制約了電子商務(wù)的實現(xiàn)場景，也在很大程度上破事了被電商擠壓了市場的傳統(tǒng)零售業(yè)在近年來紛紛向樓下的雜貨鋪這樣的“小業(yè)態(tài)”，以及從簡單出售商品向兼顧便當(dāng)、充值等生活服務(wù)一條龍方向轉(zhuǎn)變。
這依然是一個橫在電商和消費者之間的“收費站”。盡管此處不用收費，盡管電子商務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)了和用戶的直線，也通過拆除傳統(tǒng)商業(yè)模式層層代理渠道的多級“收費站”，而實現(xiàn)了消費體驗上的價格優(yōu)勢，但僅僅靠線上的技術(shù)完善，如VR、直播等來輔助用戶有更強的購物“真實感”，通過差評體系來豐富用戶的選擇權(quán)，依然不足以避免用戶為了獲得更真實的體驗，而去別處“繳費”。
為此，由互聯(lián)網(wǎng)平臺率先試水的特大號“無人售貨機”，也就此變成了一個看上去很美的新風(fēng)口。至于門店租金或其他，本身到都不是大問題。
你還記得自動售套機嗎?這才是痛點
無人便利店必然是未來的趨勢，但未必是樓下的雜貨鋪這樣的“小業(yè)態(tài)”。
媒體頗為揶揄無人便利店的“一關(guān)一開”現(xiàn)象：在阿里“淘咖啡”開業(yè)的同時，“繽果盒子”首家門店因為上海氣溫過高導(dǎo)致店鋪內(nèi)成為“桑拿房”、部分商品出現(xiàn)如甜甜圈巧克力融化等問題、而暫停運營。
媒體亦報道稱，如“繽果盒子”采取加盟店模式，每家門店約為15平方米，選址定位在封閉的小區(qū)環(huán)境內(nèi)，預(yù)計一年內(nèi)可完成5000個網(wǎng)點的鋪設(shè)。面積的局限性，使得其店內(nèi)的品類并不多，與傳統(tǒng)便利店和超市相比并無優(yōu)勢。
但一個真正關(guān)于無人便利店發(fā)展方向的節(jié)點，也因此而出現(xiàn)——它真的是傳統(tǒng)零售店的競爭者嗎?
或者，從一開始，業(yè)界的聚焦點就虛焦了。無人便利店在業(yè)態(tài)上，其實和自動售套機是一個路線。
其一是不需要導(dǎo)購的標(biāo)準(zhǔn)化流程。在上一輪電商試水中，實體店形態(tài)和傳統(tǒng)零售店并無二致，當(dāng)時的思維路線是通過線下服務(wù)和導(dǎo)購，來強化用戶體驗，提高轉(zhuǎn)換率。
但與傳統(tǒng)零售店比較，這樣的服務(wù)效果并不明顯，同時許多傳統(tǒng)便利店扎根小區(qū)，其長期和居民間的交集，并非一個“外來戶”能夠在短期內(nèi)替代的。
這一輪試水，選擇的切入點直接跳出了傳統(tǒng)門店的“溫情”環(huán)節(jié)，在許多業(yè)界觀點中是缺陷，但實質(zhì)上卻找到了互聯(lián)網(wǎng)+的命門，即用標(biāo)準(zhǔn)化流程來替代傳統(tǒng)導(dǎo)購，除了降低人力成本外，也符合電子商務(wù)大潮下的標(biāo)準(zhǔn)化需求：線上看評價、線下享體驗。
這本身也是早前各種“無人機”能夠存活的規(guī)律，即有標(biāo)準(zhǔn)化流程才能真正實現(xiàn)無人值守。
其二是深度挖掘用戶痛點。每一種“無人機”都目標(biāo)著用戶的某一類剛需，并非簡單歸結(jié)為降低售價或排隊問題。放置較為隱蔽位置的無人售套機，解決的是用戶的隱私問題;銀行自動柜員機，解決的是后半夜的存取款和部分標(biāo)準(zhǔn)化的銀行業(yè)務(wù)需求;機場的無人取票機，則提供即視性的選座需求……
若實現(xiàn)了真正意義上的痛點解決，則某種程度上可以無視成本和價格等因素，而變成風(fēng)口。
無人便利店，能解決用戶怎樣的痛點?或許德國Infarm的一個作為可以提供啟示：它走的是生鮮電商的路數(shù)，只不過更垂直，該公司在2014年從眾籌的“家庭紙藝微型花園”起家，一直致力于在各種“不可能”的地方種出蔬菜。在Infarm的這個最新發(fā)明中，便利店將通過“室內(nèi)垂直農(nóng)場系統(tǒng)”種植香料、蔬菜，甚至一些水果。
“無論是普羅旺斯的芝麻菜，還是墨西哥龍蒿或摩洛哥薄荷，我們都能將它們培養(yǎng)在種植箱里。”其創(chuàng)始人的這番言辭之外，則是消費者對于生鮮中“鮮”字上的即視需求(痛點)，以及“生”字上對異域瓜果的渴望(癢點)。
或者說，在業(yè)態(tài)上，無人便利店未必走“小業(yè)態(tài)”方向，卻必須在垂直角度進行強力切入和實現(xiàn)剛需釋放。
要么垂直極限找縫隙，要么沖進大賣場降成本
起步于生鮮電商的“繽果盒子”在無人便利店上走的是和線下零售店同質(zhì)化的競爭路線，成為合作者歐尚、大潤發(fā)進軍小區(qū)“小業(yè)態(tài)”的尖兵。
這是傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的一種轉(zhuǎn)型，而對于更多企業(yè)來說，這種路線圖沒有可復(fù)制性。
無論是阿里系的“淘咖啡”，還是傳統(tǒng)企業(yè)中娃哈哈、伊利等的布局，均跳出了便利店思維，向垂直點上找市場。
6月25日，娃哈哈對外發(fā)布了3年10萬臺、10年百萬臺TakeGo無人店的戰(zhàn)略圖謀，隨后，乳業(yè)大佬伊利也提出在2000多個社區(qū)內(nèi)無人便利微店的計劃。家居賣場品牌“居然之家”旗下的無人便利店品牌EATBOX(怡食盒子)則于7月在北京落地2個店面……
有意思的是，家居品牌推出的便利店卻不在家居產(chǎn)業(yè)鏈條，而是再度跨界到了餐飲業(yè)之上。無人便利店也不過是其中的一個布局點，按照該項目負(fù)責(zé)人的對外介紹：“上游布局慢食農(nóng)場、海外直采，下游布局無人便利、餐廳超市，中間穿起社交圈完成共享經(jīng)濟。把我們原本Eatown怡食家里面的主打產(chǎn)品拆成多個小形態(tài)帶到公眾面前來，拆開也各有各的細分市場。”其實也就呈現(xiàn)出了這個無人便利店的核心，是將標(biāo)準(zhǔn)化流程、無須溫情脈脈的服務(wù)，直接用“無人機”的方式呈現(xiàn)在消費者面前。
阿里“淘咖啡”的路線其實亦與之相類，或者我們可以據(jù)此認(rèn)為，其用戶癢點，或許是無人版的“深夜食堂”。
另一種趨勢則是走“大業(yè)態(tài)”的方向。按EATBOX項目負(fù)責(zé)人安利英的說法：“零售業(yè)現(xiàn)在盈利能力在下降。過去比較粗放，差不多10幾年前，一個大型零售業(yè)態(tài)的人力成本在4.59%，現(xiàn)在可以達到13%。”
顯然，提高付款速度、降低排隊長度、減少人力成本的需求，對于越來越生存艱難的大賣場、大超市來說，變得更為迫切，也更有普遍采用無人賣場的方式，來提高整體競爭力的需求。尤其是，對于消費者來說，在大賣場購物，反而較之便利店更加不需要導(dǎo)購服務(wù)或人工商品介紹，且排長隊、結(jié)算麻煩、開關(guān)店均有時限等諸多體驗瓶頸，也迫使大量消費者選擇更省事的樓下便利店，哪怕貨品選擇要少了許多。
要么通過垂直極限的方式，尋找更多便利店和大賣場所不覆蓋的市場縫隙，觸及用戶的真正痛點和癢點;要么沖進大賣場，實實在在的用無人值守降低人力成本，解決人工收銀臺上的“錯峰”難題。否則，無人便利店這個新款“無人機”將成為有大風(fēng)、卻掀不起大浪的新藍海——不適合航行。
至于，擔(dān)心消費者在無人便利店里把商品給吃了這個問題，有攝像頭和誠信系統(tǒng)這一對“無人值守“系統(tǒng)幫忙即可……
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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