圖片來(lái)自“視覺(jué)中國(guó)”
就媒體的熱度而言，2017堪稱是“新零售”元年：一邊，新場(chǎng)景、新物種、新生態(tài)層出不窮;一邊，老品牌、老店、行業(yè)大佬的倒閉潮也愈演愈烈。這樣一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，為什么今年開始“不破不立”了?
我們花了近半年時(shí)間，試圖從零售市場(chǎng)的參與各方入手，揭開“新”字的內(nèi)涵。隨著研究的一步步推進(jìn)，我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)這一場(chǎng)熱鬧背后，牽涉著從需求端、零售終端、渠道端到生產(chǎn)端的整個(gè)供應(yīng)鏈，絕非一招半式、一時(shí)半會(huì)就能完成轉(zhuǎn)型的。
我們的市場(chǎng)調(diào)研顯示，各界對(duì)于“新零售”的看法也始終褒貶不一：有認(rèn)為“新零售”是個(gè)偽命題的;有認(rèn)為“新零售”已經(jīng)探索出成功模式的……
一、“新零售”是個(gè)偽命題嗎？新瓶裝舊酒的真實(shí)感從何而來(lái)？
一句話回答：“新零售”是個(gè)趨勢(shì)，將帶動(dòng)一場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈革新浪潮。
作為投資方，最怕遇到人造的風(fēng)口——如果收益主要來(lái)自資金的擊鼓傳花，而不是項(xiàng)目公司本身的盈利能力的逐漸強(qiáng)大，那么財(cái)務(wù)投資的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)法掌控。因此，關(guān)于一個(gè)行業(yè)的投資，首先的問(wèn)題就是：新零售的需求真實(shí)存在嗎?我們的研究結(jié)論是：YES。
首先，因?yàn)樵谙M(fèi)者主權(quán)時(shí)代，用戶需求真實(shí)存在，“新零售”源于用戶端“心零售”的需求升級(jí)——這個(gè)升級(jí)是個(gè)趨勢(shì)，
就像一旦給了人掃碼支付的選擇，現(xiàn)金支付的凋敝就是個(gè)趨勢(shì)——ONLY A MATTER OF TIME。
一方面，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，中產(chǎn)階級(jí)群體日益壯大，品質(zhì)生活成為更多人的主要生活方式;另一方面，年輕的90后、00后，正逐漸成長(zhǎng)為消費(fèi)主力，這一用戶群的精神消費(fèi)需求旺盛，對(duì)基本商品的需求更多演變?yōu)閷?duì)健康、娛樂(lè)、社交、品質(zhì)生活等生活方案的需求，并表現(xiàn)出需求小眾化、細(xì)分化的消費(fèi)特征。
因此，標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)已經(jīng)無(wú)法有效滿足新一代消費(fèi)者，傳統(tǒng)零售只有從“商品思維”轉(zhuǎn)換到“用戶思維”，以顧客需求為導(dǎo)向，準(zhǔn)確定位目標(biāo)消費(fèi)者，加強(qiáng)精準(zhǔn)營(yíng)銷、注重服務(wù)體驗(yàn)，才能重新滿足廣大消費(fèi)者的期望。
其次，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的突破帶動(dòng)下，全行業(yè)的革新意識(shí)已被喚醒
。隨著超級(jí)物種、無(wú)人售貨店、人工智能等黑科技的不斷涌現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先鋒引導(dǎo)下，整個(gè)零售行業(yè)可謂一石激起千層浪，技術(shù)的顛覆作用已轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)創(chuàng)新發(fā)展的推動(dòng)力。一些企業(yè)已率先采用數(shù)字技術(shù)并打造跨行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，以期營(yíng)造更廣泛的用戶體驗(yàn)，吸引消費(fèi)者參與到品牌交流、決策制定、場(chǎng)景創(chuàng)造的全過(guò)程中。
以快消品為例，當(dāng)前已進(jìn)入品牌爆炸時(shí)代，每天都要誕生一些新品牌。并且，這些商品的功能劃分不斷延伸出眾多的細(xì)分小類，以往大、中、小三級(jí)分類即可以描述清楚的商品分類，目前需要五級(jí)甚至更多層級(jí)的分類才能描述完整。
再如，蟄伏數(shù)年的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，針對(duì)終端小店零散化需求增長(zhǎng)的新特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變以往按整體出貨的經(jīng)銷模式，主動(dòng)拆零銷售，并以此加強(qiáng)信息化管理建設(shè)，利用生態(tài)的強(qiáng)大力量謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，取得了久違的營(yíng)收回暖。
又如，物流智能化的變革也呈現(xiàn)加速狀態(tài)，各大物流公司紛紛研發(fā)自動(dòng)分揀系統(tǒng)，推進(jìn)快遞信息體統(tǒng)的智能化應(yīng)用。一時(shí)間，“賦能”成了行業(yè)上上下下、大大小小的參與者最想聽(tīng)的道、念的經(jīng)。
最后，逆流者，往往意味著淘汰。
零售行業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條，痛點(diǎn)就是層層的成本推高，信息不對(duì)稱、供給一方獨(dú)大等等。1995年，第一輪的商場(chǎng)倒閉潮開始了，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)就已經(jīng)浮出水面，但當(dāng)時(shí)只是冰山一角。20多年過(guò)去了，行業(yè)的上中下游都浸泡在B2B的既有秩序中經(jīng)歷著這樣那樣的創(chuàng)新、失敗、再突破、求變。
在行業(yè)變革的大潮中，選擇觀望、選擇守舊者，往往只能接受被淘汰的結(jié)局。2016，大批百貨商場(chǎng)、超市賣場(chǎng)、品牌專賣店迎來(lái)了“關(guān)店潮”，就是個(gè)很好的寫照。全行業(yè)開始接受“優(yōu)勝劣汰”、沒(méi)有可守的護(hù)城河的生存局面。
虛擬經(jīng)濟(jì)模式和技術(shù)手段能夠直擊痛點(diǎn)，提供解決方案。2017年6月，飲品界老大娃哈哈和深藍(lán)科技簽訂10年百萬(wàn)臺(tái)無(wú)人店協(xié)議的勁爆新聞是一個(gè)很能說(shuō)明問(wèn)題的好例子。
二、新零售探索出成功的模式了嗎？
一句話回答：“新零售”事關(guān)全局、牽動(dòng)著全產(chǎn)業(yè)鏈，難以一蹴而就。當(dāng)前尚處于“窮則思變”階段，距離“走通”還很遠(yuǎn)。
投資人經(jīng)常會(huì)反思，這個(gè)模式對(duì)嗎?那個(gè)模式錯(cuò)嗎?新零售的爭(zhēng)議很多源于對(duì)某模式成不成立的探討。例如：節(jié)省成本的模式行不通、增量的邏輯才成立，等等，不一而足?，F(xiàn)階段，新零售的投資到了煮酒論英雄的階段了嗎?
我們的觀察是，盡管“新零售”是大勢(shì)所趨，但這一場(chǎng)變革牽涉著從需求、銷售、渠道到生產(chǎn)的整個(gè)供應(yīng)鏈，局部的一些突破很難在短期內(nèi)徹底改變?cè)械漠a(chǎn)業(yè)運(yùn)行模式。
一是由于作為供應(yīng)鏈的中介端，其對(duì)人、貨、場(chǎng)都不占有絕對(duì)掌控權(quán)，需要通過(guò)創(chuàng)新、利用數(shù)字技術(shù)，使自身業(yè)務(wù)與更廣泛的節(jié)點(diǎn)相融合；二是其以萬(wàn)物互聯(lián)為起點(diǎn)，以自動(dòng)服務(wù)為目標(biāo)，有助于消除信息、交易、資金的屏障，從而贏得更多的用戶和合作伙伴；三是這些企業(yè)自帶互聯(lián)網(wǎng)基因，與生俱來(lái)用戶至上的思維，注重系統(tǒng)改造的效率。
渠道端，作為中間環(huán)節(jié)，注定是變革的先發(fā)者。但是，目前無(wú)論阿里、京東，還是眾多B2B平臺(tái)，都還處于摸索、試錯(cuò)、調(diào)整的過(guò)程中，談不上孰優(yōu)孰劣，未來(lái)用戶如何選擇也尚待考查。
生產(chǎn)制造端、零售端、物流及支付等供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)亦是如此。以生產(chǎn)商而言，與消費(fèi)者之間橫亙著錯(cuò)綜復(fù)雜的批發(fā)商、零售商，信號(hào)在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。無(wú)論是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)消費(fèi)者的個(gè)性化需求、與消費(fèi)者在定制過(guò)程中展開持續(xù)互動(dòng)，還是實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量和速度之間的平衡，都不是一朝半夕能夠解決的。而消費(fèi)者限于專業(yè)知識(shí)的缺乏，以及與企業(yè)互動(dòng)渠道的不通暢，同樣難以參與到信息互動(dòng)中來(lái)。
目前更多看到的是，各個(gè)參與者基于自身優(yōu)勢(shì)或痛點(diǎn)而進(jìn)行的階段性戰(zhàn)略選擇。“新零售”還遠(yuǎn)未探索出成熟的轉(zhuǎn)型模式。如果按下圖的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，目前還處于階段一到階段二的過(guò)渡階段。未來(lái)的路，任重而道遠(yuǎn)。
三、“新零售”到底新在哪里？
一句話回答：“新零售”，是一場(chǎng)重塑現(xiàn)實(shí)供需的產(chǎn)業(yè)變革。既要著眼于自身節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)思維變革和效率提升，更要放眼于整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化提升。
投資在傳統(tǒng)行業(yè)鏈重構(gòu)的過(guò)程中，最大的風(fēng)險(xiǎn)是猶豫不前，把真金看成朽木，最大的機(jī)會(huì)來(lái)自精準(zhǔn)打擊“新”的價(jià)值點(diǎn)。
一年多來(lái)，通過(guò)媒體，大家已經(jīng)看到業(yè)內(nèi)大咖們對(duì)“新零售”的定義從O2O，發(fā)展到O×O，再到OO…目前也難有一個(gè)清晰完整的表述。如果說(shuō)3年前，通過(guò)地毯式開發(fā)APP、砸錢燒流量等嘗試算作O2O探索上半場(chǎng)的話，那么目前可以說(shuō)進(jìn)入了線上線下融合的下半場(chǎng)。時(shí)間讓首批互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)業(yè)人士多數(shù)如今面對(duì)著花錢買吆喝、叫好不叫座的尷尬局面。
是生意就得掙錢，也難怪身處制造端、銷售端的行業(yè)內(nèi)部人士的圍觀、質(zhì)疑與反思。大家越來(lái)越意識(shí)到，“新零售”堪稱是一場(chǎng)重塑現(xiàn)實(shí)供需的產(chǎn)業(yè)變革。供應(yīng)鏈上的各個(gè)參與主體，既要著眼于自身節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)思維變革和效率提升，更要放眼于全局的優(yōu)化提升。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，都將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)和共振效應(yīng)。
具體而言，用戶群體及其需求是一切的出發(fā)點(diǎn)，用戶期待原有商品的升級(jí)，注重服務(wù)、追求極致、口碑、快的體驗(yàn)，需要得到精神端的滿足與共鳴;商戶端在優(yōu)化場(chǎng)景、創(chuàng)造場(chǎng)景、匹配用戶方面的任務(wù)艱巨，要實(shí)現(xiàn)從選址，到選貨，再到選人的深化突破;渠道端作為物流、信息流、資金流的中介平臺(tái)，要發(fā)揮“以我互聯(lián)”的牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，系統(tǒng)化提升整個(gè)供應(yīng)鏈;品牌商作為供給側(cè)，要破除工業(yè)思維定勢(shì)，多維賦能，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
四、補(bǔ)貼模式能走多遠(yuǎn)？
一句話回答：只有真實(shí)改善供應(yīng)鏈效率的投入，才能走得更遠(yuǎn)。
談到線上線下融合，第一反應(yīng)往往就是燒錢。補(bǔ)貼似乎成了萬(wàn)能藥，去庫(kù)存、推新品、拓展新客戶、黏住老客戶，都不約而同想借助資本的力量。我們看到了消費(fèi)淡季廠商自啟補(bǔ)貼，看到了B2B渠道平臺(tái)不斷融資擴(kuò)地盤，看到了零售終端補(bǔ)貼常態(tài)化……然而，但凡想借助資本的力量，也往往容易被財(cái)務(wù)投資者束縛。
投資回報(bào)、退出機(jī)制是繞不過(guò)的兩大關(guān)鍵問(wèn)題。況且，零售作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈的各類參與者已經(jīng)形成成熟的上中下游關(guān)系，從生產(chǎn)到消費(fèi)也涉及到方方面面的力量，如果沒(méi)有對(duì)行業(yè)的深入認(rèn)識(shí)、不懂原有利益分配機(jī)制、一心要打破既有秩序、卻無(wú)力建立新的循環(huán)的砸錢，很難實(shí)現(xiàn)行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型——零售不是一個(gè)新鮮的需求，供應(yīng)鏈條之長(zhǎng)使得它不是一個(gè)能砸出來(lái)的行業(yè)。
砸錢可能創(chuàng)造短期的需求，但各個(gè)環(huán)節(jié)的供給、成本和質(zhì)量控制，這門生意光靠錢無(wú)法創(chuàng)造持續(xù)盈利。
周圍看看，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目或者財(cái)務(wù)投資而言而言，燒錢導(dǎo)致的估值之殤是個(gè)沉重的話題。
有意思的是，相比于上半場(chǎng)資本集中于買流量和開發(fā)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，目前的投向還是發(fā)生了很明顯的變化。機(jī)器視覺(jué)、生物識(shí)別、智能分揀、冷鏈物流、智能零售終端網(wǎng)絡(luò)等，紛紛引入了各路資本。可見(jiàn)得，買方對(duì)“新零售”的投資有了更多獨(dú)立的思考，希望挖掘到新的利益點(diǎn)——不再僅僅從線下到線上、或從線上到線下簡(jiǎn)單地復(fù)制渠道，而追求效率的真實(shí)提升。
不再僅僅依靠?jī)r(jià)格惡戰(zhàn)短期圈地，而重在新用戶新需求新產(chǎn)品的有效開拓;放棄三天一小變、五天一大變的補(bǔ)丁式的單元模塊加載，而放眼于整個(gè)供應(yīng)鏈信息管理的系統(tǒng)開發(fā)。只有切實(shí)解決了這些問(wèn)題，補(bǔ)貼模式才會(huì)走得更遠(yuǎn)——生意不是慈善，羊毛出在豬身上的事情堅(jiān)持不了太久。
五、新零售的投資機(jī)會(huì)何在？
一句話回答：著眼于整體供應(yīng)鏈，提供能夠直擊痛點(diǎn)的解決方案就有投資的價(jià)值、發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下“重效率、重信息流、重客戶需求和體驗(yàn)等”的執(zhí)行力。
這場(chǎng)新零售的變革不是空穴來(lái)風(fēng)。行業(yè)的裂變和重構(gòu)還在路上，不完善、糾錯(cuò)、小目標(biāo)達(dá)成的興奮和進(jìn)三差一的挫敗感會(huì)持續(xù)存在。資金方的投入以資金注入宣告開始，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并行不悖——然而，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資而言，這就是正道。
我們認(rèn)為，全行業(yè)正處于重構(gòu)的初期，認(rèn)準(zhǔn)價(jià)值點(diǎn)的嘗試和創(chuàng)新都有機(jī)會(huì)，但偏離行業(yè)現(xiàn)金流場(chǎng)景太遠(yuǎn)的項(xiàng)目往往會(huì)因?yàn)槎唐诩m偏的陣痛被甩下車，因此相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高。
我們看好能提升交易和服務(wù)效率的B2B平臺(tái)。
傳統(tǒng)線下層層剝削的分銷模式，其看得見(jiàn)的價(jià)值點(diǎn)在于對(duì)傳統(tǒng)多層經(jīng)銷售規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的改變?，F(xiàn)有的銷售體系，不僅大幅推高了經(jīng)銷成本;而且表面上庫(kù)存的轉(zhuǎn)移并不能真實(shí)有效消化庫(kù)存;同時(shí)冗長(zhǎng)的渠道層級(jí)也使品牌商遠(yuǎn)離消費(fèi)者，無(wú)法及時(shí)掌握真實(shí)需求的變化，導(dǎo)致貨不對(duì)路。
B2B平臺(tái)作為新零售的先鋒者，通過(guò)信息和技術(shù)升級(jí)帶動(dòng)供應(yīng)鏈效率的整體提升，為傳統(tǒng)分銷模式帶來(lái)變革，其核心價(jià)值有兩點(diǎn)：一是為供貨商放大交易，一是為零售終端做好服務(wù)。
一端通過(guò)系統(tǒng)、場(chǎng)景和線上渠道，利用極大豐富且優(yōu)質(zhì)低廉的產(chǎn)品，來(lái)幫助以小店為代表的零售終端擴(kuò)大售賣范圍、提高復(fù)購(gòu)率、翻臺(tái)率、外帶率，也就是提升坪效，實(shí)現(xiàn)零售終端成本降低，收入增加，同時(shí)要從產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)為門店服務(wù)，幫助門店升級(jí)服務(wù)及運(yùn)營(yíng)形象;
另一端集中零售終端的采購(gòu)需求，通過(guò)大批量、多批次的集中采購(gòu)，降低中間環(huán)節(jié)成本、減少商品在庫(kù)時(shí)間、提高商品交易效率、增加資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，提高供應(yīng)鏈精益性。
我們看好身處場(chǎng)景改善最前線的便利店。
作為整個(gè)線下渠道中增速最快的領(lǐng)域，中國(guó)連鎖品牌化便利店的數(shù)量在2016年接近10萬(wàn)家，銷售額達(dá)1300億，近十年來(lái)行業(yè)年復(fù)合增速已達(dá)14%左右。便利店最核心的價(jià)值是方便、快捷、消費(fèi)隨機(jī)，由于其解決的是消費(fèi)者的及時(shí)性需求，因此受電商或其他線下渠道的沖擊不大。
面對(duì)“新零售”的需求升級(jí)，便利店如果能通過(guò)系統(tǒng)替代人工、大數(shù)據(jù)+算法，把“對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)”這一最大難點(diǎn)攻克，挖掘目標(biāo)實(shí)際消費(fèi)需求;如果能發(fā)揮身處場(chǎng)景營(yíng)銷最前沿的優(yōu)勢(shì)，以場(chǎng)景設(shè)計(jì)和服務(wù)升級(jí)激發(fā)消費(fèi)需求，提高客單價(jià)、改善毛利;如果能拓展功能定位，在前置倉(cāng)、包裹寄存、資金流信息流入口等方面加強(qiáng)布局的話，既可以提升自身的運(yùn)營(yíng)效率，也能在整個(gè)零售生態(tài)圈中占據(jù)更重要的地位。
信息化、系統(tǒng)化是規(guī)?；谋亟?jīng)之路，只有重視數(shù)據(jù)，才能實(shí)現(xiàn)海量商品信息與海量顧客需求的匹配；也只有加強(qiáng)信息管理，才能有效及時(shí)地掌握幾百家店面的銷售情況、貨品情況和客流，提高運(yùn)營(yíng)效率。
當(dāng)然，便利店只有達(dá)到一定規(guī)模才能盈利，所謂的“7-Eleven，7年虧損7億，第11年才會(huì)賺錢”，就是這個(gè)道理。因此，分散的店面管理也是挑戰(zhàn)。
我們看好引導(dǎo)消費(fèi)新需求的創(chuàng)新型品牌商。據(jù)尼爾森監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)快消品中的突破性新品，銷售額增速高于快消品整體凈增長(zhǎng)的20%，均價(jià)也普遍高于常規(guī)品種，比例更是達(dá)到89%。足見(jiàn)，在個(gè)性化、內(nèi)容化消費(fèi)成為標(biāo)配的“新零售”時(shí)代，創(chuàng)新正成為拉動(dòng)供給側(cè)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。
隨著用戶需求的碎片化、個(gè)性化、小眾化，能主動(dòng)獲取并響應(yīng)用戶需求信息，在產(chǎn)品功能細(xì)分、產(chǎn)品快速研發(fā)、生產(chǎn)數(shù)字化、制造物聯(lián)網(wǎng)化、服務(wù)全程化等環(huán)節(jié)全方位謀求創(chuàng)新的生產(chǎn)商，必將有效贏得市場(chǎng)。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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