2016年10月，馬云先生在一場(chǎng)著名的演講中提出：“純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。”此言一出，引發(fā)行業(yè)激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業(yè)務(wù)剛有點(diǎn)模樣，怎么電商時(shí)代就要結(jié)束了。有的老總憤怒地說：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠?"，這真的是新忽悠嗎?
那么，為什么會(huì)出現(xiàn)新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？有哪些做得好的案例？
馬云先生提出“新零售”這個(gè)口號(hào)，這是向全球的消費(fèi)品和零售行業(yè)發(fā)出了一個(gè)重要的信號(hào)彈。其實(shí)阿里巴巴，從過去連續(xù)幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實(shí)體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經(jīng)吹響了新零售的沖鋒號(hào)。
競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率和成本，
老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數(shù)量型線性增長(zhǎng)，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長(zhǎng)，才有活路和成長(zhǎng)的空間。
4月下旬，我有機(jī)會(huì)跟隨正和島商學(xué)院東渡日本，近距離研究和學(xué)習(xí)日本零售業(yè)的發(fā)展，其間拜訪了 永旺 、高島屋、滴滴曾派團(tuán)學(xué)習(xí)過的MK出租車公司、松下、 7-11 、 羅森 、日冷食品集團(tuán)、HMK濱神物流等知名企業(yè)和野村綜合研究所的專家，其中印象最深刻的是7-11。
效率和成本，從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的框框，站在整個(gè) 便利店 產(chǎn)業(yè)鏈的上空，從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為賦能型共享經(jīng)濟(jì)體，8000人創(chuàng)造了近100億凈利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了與阿里巴巴比肩的人效。
阿里認(rèn)為：“新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)”。
為什么會(huì)出現(xiàn)新零售?如何理解新零售?如何干好新零售?今年春節(jié)前，阿里研究院的團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)我做了一個(gè)下午的交流。后來，3月阿里巴巴研究院發(fā)布了新零售的白皮書，大家看了阿里這個(gè)定義后，還是。
希望本文的研究，能夠給各位一些啟發(fā)。
導(dǎo)語：
滴滴(共享個(gè)人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個(gè)人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)、Apple app store應(yīng)用商店(共享全球程序員的勞動(dòng)力，去年銷售規(guī)模超過200億美元)、7-11、 星巴克 、小米之家、匯通達(dá)、南極電商、 海瀾之家 等共享經(jīng)濟(jì)體的典范，通過將個(gè)人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。
7-11是新零售全球的標(biāo)桿，
基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)路由器， 將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個(gè)美食工廠，140多個(gè)配送中心直接連接起來，通過全眾包和輕資產(chǎn)管理，對(duì)內(nèi)賦權(quán)，對(duì)外賦能，整體利潤(rùn)比行業(yè)第二名羅森和第三名 全家 森加起來還要高出很多，創(chuàng)造了全球零售業(yè)的奇跡，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10天，毛利率高達(dá)90%，凈利潤(rùn)率高達(dá)20%。
零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統(tǒng)加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)的超級(jí)物種，賦能型共享經(jīng)濟(jì)體將成為回報(bào)最高的閑置資產(chǎn)管理平臺(tái)。
我們發(fā)現(xiàn)，從實(shí)體經(jīng)濟(jì)，電商經(jīng)濟(jì)走向共享經(jīng)濟(jì)體，在每一個(gè)品類上面，至少都會(huì)出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨(dú)角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺(tái)公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從單一的電商經(jīng)濟(jì)走向共享的全渠道經(jīng)濟(jì)，走向共享經(jīng)濟(jì)的一種新的路徑。
一、為什么出現(xiàn)新零售？
地球?yàn)槭裁礇]有進(jìn)入猩猩社會(huì)，螞蟻社會(huì)，耶路撒冷希伯來大學(xué)教授尤瓦爾·赫拉利先生在他著名的《人類簡(jiǎn)史》中認(rèn)為，這一切都是人類認(rèn)知的改變。
顛覆認(rèn)知
村莊在人類的初期階段是不存在的，后來，在某個(gè)繁星滿天的夜晚，一群野人圍坐在紅彤彤的篝火堆旁，有一個(gè)智人講了一個(gè)故事，我們要有一個(gè)村莊，抵御野獸的攻擊，人類就進(jìn)入了一個(gè)村莊的時(shí)代，農(nóng)業(yè)革命慢慢產(chǎn)生了。
尤瓦爾教授說：“人類社會(huì)是構(gòu)建于虛構(gòu)的故事之上，整個(gè)人類社會(huì)的前提是發(fā)達(dá)的講故事能力。”人類社會(huì)繁榮至今，每一次人類的改變都是因?yàn)槲覀兊恼J(rèn)知發(fā)生了重大的改變。從村莊到國家，從小作坊到公司，從金錢到信用，從法律到金融，從諸神到哲學(xué)，從公平正義到平等民主，從互聯(lián)網(wǎng)到人工智能，都是人類虛構(gòu)出來的，但人類共同想象、共同相信的力量，加速人類的進(jìn)化，并最終造就了人類長(zhǎng)期的繁榮。正是人們持續(xù)不斷有了這樣或那樣的新認(rèn)知，全世界互不相識(shí)的一群人，從一個(gè)山谷里的簡(jiǎn)單合作進(jìn)入了幾十億人的全球性合作，人類社會(huì)進(jìn)入到一個(gè)超大規(guī)模的、實(shí)時(shí)的、連接型消費(fèi)社會(huì)。
電商成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)
過去二十年，電商不斷在吃掉實(shí)體零售的蛋糕，2016年中國網(wǎng)上零售交易規(guī)模4.97萬億，占整個(gè)中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.95%。中國電商行業(yè)兩極分化嚴(yán)重，其中90%的電商企業(yè)還在掙扎中，阿里巴巴已經(jīng)壟斷了電商行業(yè)的利潤(rùn)，上一個(gè)財(cái)年3.6萬人創(chuàng)造了427億人民幣凈利潤(rùn)。
但電商已成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電子商務(wù)在經(jīng)歷了瘋狂的200%增長(zhǎng)之后也開始遇到了天花板，增速已經(jīng)大大放慢，去年增長(zhǎng)率已經(jīng)下降到29.6%，用戶增長(zhǎng)速度也正在逐步下降，移動(dòng)購物人口的紅利也基本耗盡。電商市場(chǎng)正逐步進(jìn)入發(fā)展成熟期，處于第一梯隊(duì)的電商平臺(tái)優(yōu)勢(shì)明顯，各主流電商市場(chǎng)份額基本維持穩(wěn)定，新進(jìn)入者門檻將非常高。電商戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農(nóng)村電商、社交電商、微商、網(wǎng)紅電商、直播電商等等也只能插漏補(bǔ)缺，電商進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)打掃階段。 亞馬遜 、阿里巴巴、 京東 等在全球的電商市場(chǎng)同樣也遇到了增長(zhǎng)瓶頸。
實(shí)體店仍是主要消費(fèi)場(chǎng)景
雖然現(xiàn)在的市場(chǎng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，但我們需要重新認(rèn)識(shí)實(shí)體店的價(jià)值，實(shí)體店仍然占據(jù)中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的85%。實(shí)體店仍然有自己獨(dú)特的價(jià)值，實(shí)體店對(duì)于消費(fèi)者來說仍然是線下消費(fèi)的主要場(chǎng)景，是消費(fèi)者情感宣泄和情感連接的一個(gè)重要消費(fèi)場(chǎng)景，特別是女性開心了，要逛店;不開心了，更要逛店。
我堅(jiān)信，1萬年以后，實(shí)體店仍然是人類的主要消費(fèi)場(chǎng)景，是零售企業(yè)的生命線和根據(jù)地。
得實(shí)體店，得天下。實(shí)體店也是下一波爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)，將再次成為兵家必爭(zhēng)之地。
但未來的實(shí)體店不再是簡(jiǎn)單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗(yàn)中心。
舊零售的喪鐘為誰而鳴？
究竟是什么原因?qū)е氯蛄闶蹣I(yè)大面積潰敗?無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務(wù)帝國的崛起是這場(chǎng)革命的重要推手，資本意志驅(qū)動(dòng)的電商公司，供應(yīng)過剩的實(shí)體店，猶如一具具企業(yè)僵尸，加速了傳統(tǒng)零售商的毀滅。
全球零售死亡谷的鐘聲已經(jīng)敲響，過去十年，是實(shí)體陣營(yíng)和電商陣營(yíng) 戰(zhàn)略 對(duì)抗的十年。過去所謂的Big Box( 大賣場(chǎng) ， 百貨店 )遭遇業(yè)績(jī)和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰(zhàn)之后，大部分公司的股東價(jià)值已經(jīng)損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強(qiáng)保住。十年來，電商不斷在蠶食實(shí)體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長(zhǎng)超過20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價(jià)已經(jīng)沖破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。
從勢(shì)如破竹的C2C、B2C電商到火爆一時(shí)的微商，從垂直電商到社交電商，從網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)到直播經(jīng)濟(jì)，從生鮮、汽車、旅游、餐飲、醫(yī)療和家居等食住行的O2O電商到實(shí)體店企業(yè)的全渠道探索，從熙熙攘攘的街邊
根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店，其中百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店，當(dāng)然實(shí)際關(guān)店數(shù)可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門店，2015年樂購在英國關(guān)閉了43家門店，2015年 家樂福 在中國關(guān)店超過15家。
根據(jù)美國衣服和鞋子銷售聯(lián)盟數(shù)據(jù)看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關(guān)閉了14家門店、2016年又關(guān)閉了30家，成立于1893年的Sears百貨在2015年更是關(guān)閉了235家門店，國內(nèi)的 萬達(dá)百貨 也接連關(guān)閉了多家門店。
從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低， 美特斯邦威 三年內(nèi)關(guān)店1600家， 波司登 2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家， 達(dá)芙妮 2015年，達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關(guān)閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個(gè)在黃金地段關(guān)閉旗艦店的品牌之一。
2017年美國已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件， 運(yùn)動(dòng) 用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價(jià)鞋店P(guān)ayless已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。過去12個(gè)月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購物中心出現(xiàn)大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。
根據(jù)瑞士信貸集團(tuán)分析師Christian Buss分析：“2017年以來美國關(guān)閉的店鋪數(shù)量，已經(jīng)超過2008年受美國經(jīng)濟(jì)衰退影響而關(guān)閉的店鋪數(shù)量。2017年至今，美國已經(jīng)有2880家零售商鋪關(guān)閉，而在2016同一時(shí)段有1153家商店關(guān)閉。2017年美國大約將有8640家店鋪關(guān)閉，這將比2008年的峰值6200家還要多”。
這些數(shù)據(jù)的背后，代表了一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束。如今，無論是實(shí)體店還是電商企業(yè)都面臨寒冬：零售戰(zhàn)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)型、關(guān)店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價(jià)暴跌甚至破產(chǎn)等故事正在全球零售業(yè)的舞臺(tái)上不斷上演。
這個(gè)清單現(xiàn)在很長(zhǎng)，看來未來可能將更長(zhǎng)，新零售正在路上。
二、什么是新零售？
新零售到底是什么?想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1萬年以后，那時(shí)的新零售是什么?
新零售是第三次零售革命
4年前，當(dāng)我寫完《第三次零售革命》書稿的時(shí)候，以亞馬遜、阿里巴巴為首的電商浪潮正席卷全球。50多年前，山姆.沃頓先生發(fā)動(dòng)了第一次零售革命，通過全球私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪將全球的實(shí)體店連接起來，完成了零售業(yè)連鎖的革命，出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)5公里死亡圈。20多年前，杰夫.貝索斯先生發(fā)動(dòng)了第二次零售革命，通過PC互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業(yè)電商的革命，從圖書、3C、電器到服裝、家居等等，出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)品類的死亡圈。如今，前兩次零售革命已經(jīng)進(jìn)入尾聲，且勝負(fù)已分、競(jìng)爭(zhēng)格局已基本落定。
有了第一次、第二次零售革命，接下來馬上就是第三次零售革命，不遠(yuǎn)的將來，就會(huì)有第N次新零售革命。在我看來的話，新零售其實(shí)就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都會(huì)有下一代的零售。
馬云談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發(fā)動(dòng)者，將不再是一個(gè)企業(yè)家，而可能是任何一位卑微的消費(fèi)者，每個(gè)消費(fèi)者都將可能成為第三次零售革命的主角。
因?yàn)?，消費(fèi)者已經(jīng)成為世界的中心，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、人工智能、云計(jì)算等新技術(shù)，全天候、全渠道和個(gè)性化顧客群誕生了，她們跨越時(shí)間和空間，可以瞬間連接起來，實(shí)時(shí)連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)社交的死亡圈。
擁抱消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代
第三次零售革命是消費(fèi)者的革命，一個(gè)巨大的SoLoMoMe消費(fèi)群(Social社交、Local本地、Mobile移動(dòng)、Me個(gè)性化)在崛起，我們正要迎來消費(fèi)平等、消費(fèi)民主和消費(fèi)自由的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代。在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)信息越來越對(duì)稱，價(jià)值鏈上的傳統(tǒng)利益集團(tuán)越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統(tǒng)的品牌霸權(quán)和零售霸權(quán)逐漸喪失發(fā)號(hào)施令的能力。話語權(quán)正從零售商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，這是一個(gè)劃時(shí)代的事件，未來全球消費(fèi)者共同參與、共同分享的開放架構(gòu)正在形成。這一權(quán)力重心的變化，將賦予每個(gè)消費(fèi)者改變世界的力量。
第三次零售革命的浪潮正席卷而來，它將引領(lǐng)人類的新商業(yè)文明和全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新模式。過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng) 供應(yīng)鏈 上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權(quán)力在稀釋、衰退甚至終結(jié)，不管是傳統(tǒng)實(shí)體零售商，還是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)零售商，都需要改變自己的思考模式，并迅速行動(dòng)起來，找到生存發(fā)展的戰(zhàn)略，迎接第三次零售革命的到來。
精準(zhǔn)零售：從萬貨商店到每個(gè)人的商店
重構(gòu)人貨場(chǎng)，從單品到單客經(jīng)營(yíng)，從萬貨商店到每個(gè)人的商店(from everything store to everyone store)，從長(zhǎng)尾商品到頭部商品到個(gè)人化商品，進(jìn)入精準(zhǔn)商業(yè)時(shí)代。
在媒體行業(yè)，從新浪一站式大而全媒體演變到今日頭條的個(gè)人媒體。今天，今日頭條市值已經(jīng)突破110億美金，大大超過新浪。今日頭條不再是一個(gè)大眾媒體，借助 大數(shù)據(jù) 和人工智能的深度學(xué)習(xí)算法，今日頭條直接成為每個(gè)人的媒體，成為最懂你的新華社，每個(gè)人獨(dú)一無二的新華社。
從單品到單客經(jīng)營(yíng)，提供滿足每個(gè)客戶個(gè)性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費(fèi)者內(nèi)心強(qiáng)烈的驚喜和共鳴，從而提升每個(gè)顧客的用戶體驗(yàn)值(EC)和年度消費(fèi)貢獻(xiàn)ARPU值。
孩子王將所有會(huì)員顧客包干給每一個(gè)員工，要求每個(gè)員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉(zhuǎn)型成為顧客的育兒顧問和單客經(jīng)營(yíng)能手，并通過打造免費(fèi)的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實(shí)體店的低頻交易場(chǎng)所轉(zhuǎn)變?yōu)楦哳l約會(huì)的場(chǎng)所，最終每個(gè)顧客全年的消費(fèi)ARPU值從4年前400多塊增長(zhǎng)到去年的4700多塊。
作為亞馬遜的超級(jí)現(xiàn)金牛，Prime和相關(guān)會(huì)員收入在2016年達(dá)到64億美元，同比增長(zhǎng)43% ITG分析師Steve Weinstein表示，亞馬遜北美業(yè)務(wù)中57%的收入來自會(huì)員消費(fèi)。美國市場(chǎng)研究公司CIR去年發(fā)布報(bào)告顯示，亞馬遜Prime會(huì)員每年在亞馬遜平均消費(fèi)1500美元，而非Prime會(huì)員平均每年的消費(fèi)額只有625美元。亞馬遜是挖掘大數(shù)據(jù)提供個(gè)性化服務(wù)的先驅(qū)，它通過提供策劃好的購物體驗(yàn)誘導(dǎo)用戶買買買。亞馬遜通過會(huì)員服務(wù)將這些用戶變成自己的忠實(shí)粉絲，并且通過各種新活動(dòng)、新業(yè)務(wù)不斷提升粉絲們的心理預(yù)期，使得會(huì)員近乎“有進(jìn)無出”，就算是同時(shí)成為別的零售商的付費(fèi)會(huì)員，但是也離不開亞馬遜的“甜蜜招手”：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、游戲直播等服務(wù)，數(shù)據(jù)顯示會(huì)員對(duì)視頻、音樂等服務(wù)的使用量有很大提升。亞馬遜Prime會(huì)員制刺激了用戶多次購買，規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)反過來降低了包括配送在內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，由此循環(huán)反復(fù)，不斷推進(jìn)企業(yè)的正向發(fā)展。
我是網(wǎng)易云音樂的重度用戶，每當(dāng)打開網(wǎng)易云音樂的發(fā)現(xiàn)頻道，那些適合我口味的歌曲，從不曾聽過的冷門好歌，時(shí)下最I(lǐng)n的主題推薦，童年的歌謠，溫暖的旋律，總是等在那里。網(wǎng)易四年發(fā)展了3億用戶，最新融資金額為7.5億元，估值80億，成為音樂產(chǎn)業(yè)界的最大一匹黑馬。從歌手的專輯唱片時(shí)代到每個(gè)人的音樂殿堂，每個(gè)都可以把任何音樂做任意組合，建立屬于自己品味和音樂理解的個(gè)性化歌單，網(wǎng)易云音樂的用戶已經(jīng)自主創(chuàng)建了超過4億個(gè)歌單，有一個(gè)代表性歌單《震撼心靈的史詩音樂》已經(jīng)被播放超過3000萬次。4億歌單更是4億份人工推薦列表，4億份口味樣本，4億份相似度音樂序列。相比于Pandora對(duì)于音樂的音樂基因tag體系(Pandora描述一首歌曲的特征細(xì)化到了歌曲的編曲，樂器搭配，樂器演奏特征，風(fēng)格，根源，人聲的特征，曲調(diào)，旋律特征等等緯度)，這種基于用戶主動(dòng)暴露的品味集合在做起推薦方面更加游刃有余。
零售業(yè)的今日頭條、網(wǎng)易云音樂也是可以期待的，每個(gè)人的商店，最懂您的商店。商品千千萬萬，弱水三千，只取一瓢飲。
我們需要重新武裝我們的思想，從前臺(tái)戰(zhàn)場(chǎng)到后臺(tái)戰(zhàn)場(chǎng)、從空間戰(zhàn)場(chǎng)到時(shí)間戰(zhàn)場(chǎng)、從社交戰(zhàn)場(chǎng)到定制戰(zhàn)場(chǎng)，提前重整裝備、提前組織、提前規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和路線圖。
三、如何干好新零售？
新零售的產(chǎn)業(yè)地圖
如果說消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是男人，開創(chuàng)了偉大的電商時(shí)代，拿的是機(jī)關(guān)槍，與實(shí)體店一種對(duì)抗關(guān)系，如火與水一樣，相互消滅;那么進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是女人，互聯(lián)網(wǎng)將柔情似水，滲透到產(chǎn)業(yè)的方方面面，將開創(chuàng)偉大的共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，與實(shí)體店不再是一種對(duì)抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來愿景。
“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓：
3.1 培育一種超級(jí)物種：從傳統(tǒng)加盟連鎖到賦能型共享經(jīng)濟(jì)體
零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統(tǒng)加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)的超級(jí)物種，賦能型共享經(jīng)濟(jì)體將成為回報(bào)最高的閑置資產(chǎn)管理平臺(tái)。
我們發(fā)現(xiàn)，從實(shí)體經(jīng)濟(jì)，電商經(jīng)濟(jì)走向共享經(jīng)濟(jì)體，在每一個(gè)品類上面，至少都會(huì)出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨(dú)角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺(tái)公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從電商經(jīng)濟(jì)走向 全渠道 經(jīng)濟(jì)，走向一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的一種新的路徑。
互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是自私
互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是人類的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。滴滴(共享個(gè)人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個(gè)人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)作為全球共享經(jīng)濟(jì)體的典范，通過將個(gè)人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。
7-11 人效為什么比肩阿里巴巴?
去年，我在給《零售的本質(zhì)》一書寫序時(shí)，發(fā)現(xiàn)7-11日本公司8000名員工，創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤(rùn)，人效接近120萬，居然能夠與阿里巴巴比肩，這讓我很興奮。我發(fā)現(xiàn)：7-11過去30年一直處在持續(xù)的指數(shù)增長(zhǎng)通道，是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)物種，他們根本不是傳統(tǒng)的 便利店 公司物種。7-11就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，b2b共享經(jīng)濟(jì)體的典范。
產(chǎn)業(yè)路由器：連接和配對(duì)
共享經(jīng)濟(jì)體通過打造產(chǎn)業(yè)路由器，連接產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴，通過產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產(chǎn)智能配對(duì)。
尤其兩邊都是弱勢(shì)群體的時(shí)候，平臺(tái)的匯聚效應(yīng)就會(huì)產(chǎn)生，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來是建立共享經(jīng)濟(jì)體的最好的機(jī)會(huì)。
7-11的其商業(yè)模式是團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以團(tuán)結(jié)的弱勢(shì)群體，按照自己嚴(yán)格的配對(duì)原則，精挑細(xì)選地區(qū)小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;同時(shí)打破原來要求全國每一個(gè)店進(jìn)行均一化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對(duì)和個(gè)性化推薦。
價(jià)值洼地：閑置資產(chǎn)管理和共享
中國零售行業(yè)的市場(chǎng)特征是高度分散和碎片化，最大的企業(yè)市場(chǎng)份額而不到1%，每一個(gè)品類均有30-100萬的小店在經(jīng)營(yíng)，各家各戶都有大量閑置的客流資產(chǎn)、閑置的物流資產(chǎn)、閑置的信息流資產(chǎn)、閑置的訂單流資產(chǎn)、閑置的資金流資產(chǎn)。如果我們能夠把市場(chǎng)上這些閑置的、碎片化的資產(chǎn)匯聚起來，并重新動(dòng)態(tài)定價(jià)，一定可以迅速拉動(dòng)需求，從而形成回報(bào)非常高的商業(yè)模式，它將創(chuàng)造偉大的勝利，
7-11通過共享經(jīng)濟(jì)(共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個(gè)不賺(不賺差價(jià)，不賺通道費(fèi)，不賺廣告費(fèi)，不賺交易傭金)，這樣建立了最深的價(jià)值洼地，先一起把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟(jì)體整個(gè)組織最大的競(jìng)爭(zhēng)力和最多的利潤(rùn)，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%，每月結(jié)算。
3.2 回歸兩個(gè)老原點(diǎn)：
新零售仍然是零售，無論如何創(chuàng)新和發(fā)展，都必須回歸兩個(gè)老原點(diǎn)：
1).”零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎顧客和商品”
商品和顧客永遠(yuǎn)是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角，它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。
只有極致的產(chǎn)品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創(chuàng)造顧客，這個(gè)很容易激發(fā)口碑傳播。但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。
2).“競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎效率和成本”：從內(nèi)求到外求
競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數(shù)量型線性增長(zhǎng)，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長(zhǎng)，才有活路和成長(zhǎng)的空間。
效率和成本，從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)的框框，進(jìn)入一種嶄新的產(chǎn)業(yè)鏈b2b共享經(jīng)濟(jì)模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，通過深度賦能和重度經(jīng)營(yíng)。
一個(gè)120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數(shù)超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。小店商品品類齊全，SKU數(shù)2900個(gè)左右，但每個(gè)品類2-3個(gè)單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數(shù)接近150個(gè)。
日本公司的毛利率90%，凈利潤(rùn)率20.5%，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創(chuàng)造了近100億的凈利潤(rùn)，人效能夠與世界上最賺錢的阿里巴巴比肩，整體利潤(rùn)比第二名的羅森和第三名的全家加起來還要高出2倍多。
3.3. 遵循三個(gè)新規(guī)則
新零售要依靠新規(guī)則，包括：從“零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。
1).大壩法則
我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個(gè)我們說的共享經(jīng)濟(jì)的模型，它不是自己再去挖一個(gè)新的洞庭湖，一個(gè)新的鄱陽湖，就像我們現(xiàn)在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。當(dāng)50個(gè)洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時(shí)候可能只有一百米深，但是有一千個(gè)，一萬個(gè)都連接進(jìn)來的時(shí)候，三峽大壩變成175米深的時(shí)候，它就會(huì)倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長(zhǎng)，而且都獲得了更寬的護(hù)城河，逐漸壯大起來。
7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤(rùn)增加了3-5的增長(zhǎng)，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長(zhǎng)。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應(yīng)。它第一次解決了我們?cè)趥鹘y(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個(gè)模型。
2).590冪次法則
頭5家企業(yè)控制90%市場(chǎng)份額
無論是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)格局都將完全進(jìn)入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，，阿里巴巴天貓，京東，唯品會(huì)，蘇寧 易購，國美在線等5家已經(jīng)控制了中國B2C市場(chǎng)91%的份額。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個(gè)行業(yè)的91%的利潤(rùn)。
3).愛因斯坦法則
新零售有一個(gè)重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。
顧客可以創(chuàng)造顧客
雖然原點(diǎn)仍然是商品和顧客，但是它的關(guān)系發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。但，這個(gè)公式對(duì)我們的商品要求更高了，必須是獨(dú)具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費(fèi)者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應(yīng)。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會(huì)大打折扣。如果你的商品很一般，想點(diǎn)燃消費(fèi)者的熱情，那是妄想。
每個(gè)人都是啦啦隊(duì)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，顧客不僅在消費(fèi)商品，更在傳播口碑，為你創(chuàng)造新的顧客。顧客的平方，不僅意味著你的盈利，更關(guān)系到你的未來，你的聲譽(yù)，你的商業(yè)模式，你的創(chuàng)造顧客的方法，你的單個(gè)顧客經(jīng)營(yíng)的能力。
3.4. 加快四大轉(zhuǎn)變
從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)要成為共享經(jīng)濟(jì)體，組織要加快四大轉(zhuǎn)變，符合共享經(jīng)濟(jì)的四大組織特征：輕資產(chǎn)，對(duì)外賦能，對(duì)內(nèi)賦權(quán)，指數(shù)增長(zhǎng)。
第一個(gè)特征，從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織：
7-11日本公司除早期開的501個(gè)直營(yíng)店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺(tái)和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底的不再是一個(gè)純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺(tái)開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應(yīng)鏈成本。
第二個(gè)特征：從交易型組織到賦能型組織
從對(duì)外的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，為確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能(經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共識(shí))，150多人的研發(fā)和工廠賦能的團(tuán)隊(duì)，2500多小店經(jīng)營(yíng)賦能的團(tuán)隊(duì)(每個(gè)OFC現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧問包干到戶，管7-8個(gè)店)，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
產(chǎn)品研發(fā)的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建了有150人的產(chǎn)品開發(fā)和工廠賦能的團(tuán)隊(duì)，其中100人來負(fù)責(zé)新品開發(fā)，50人做工廠的精益管理指導(dǎo)，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。
特別是每個(gè)星期(最近幾年開始每?jī)芍芤淮?他們的董事長(zhǎng)會(huì)把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經(jīng)營(yíng)檢討大會(huì)，不管你這個(gè)OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個(gè)地方。董事長(zhǎng)每次也會(huì)來講話，但是更多的是要求大家交流經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)人必須帶著三個(gè)問題之鉤，才能進(jìn)到這個(gè)會(huì)場(chǎng)，大家一起幫助，你幫助我，我?guī)椭?。所?500人在一個(gè)會(huì)場(chǎng)里面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會(huì)上的信息之魚最后總是能勾上去。當(dāng)他們帶到一線現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的問題，疑惑到了會(huì)場(chǎng)之后，第二天早上8個(gè)小老板也會(huì)了，整個(gè)公司和這些小店進(jìn)化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進(jìn)步。
在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業(yè)的賦能團(tuán)隊(duì)和支持。
第三個(gè)特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織
從對(duì)內(nèi)的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，要確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，應(yīng)對(duì)大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪€指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。7-11，他們老板的座右銘是朝令夕改。新品研發(fā)，采用的是多個(gè)并聯(lián)組織，三文魚多個(gè)口味小組，然后再試銷，(均衡分布在全國)，改造為501個(gè)零售實(shí)驗(yàn)室，完成新產(chǎn)品試銷，再進(jìn)入全國的市場(chǎng)，真?zhèn)€組織高度賦權(quán)。
對(duì)很多不確定性業(yè)務(wù)，從一個(gè)串聯(lián)的組織變成一個(gè)并列型的組織，從一個(gè)金字塔型的組織變成一個(gè)泡泡型的組織，從集權(quán)走向了賦權(quán)。我們知道二戰(zhàn)的時(shí)候，有一個(gè)加里森敢死隊(duì)，還有無數(shù)個(gè)另外的小分隊(duì)也在戰(zhàn)斗。那個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)組織就是他只有成為一個(gè)賦權(quán)型的組織文化的時(shí)候這一切才會(huì)發(fā)生，那么在這個(gè)過程中我們覺得這種組織愿意獎(jiǎng)勵(lì)失敗，而不只是獎(jiǎng)勵(lì)成功。當(dāng)加里森敢死隊(duì)他們活下來了，但是另外幾個(gè)小分隊(duì)犧牲了，但是他們的家屬會(huì)得到慰問，他們能領(lǐng)到撫恤金，道理是一樣的。所以這個(gè)時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)失敗反而是我們最難接受的一點(diǎn)。
第四個(gè)特征：從線性增長(zhǎng)到指數(shù)增長(zhǎng)
共享經(jīng)濟(jì)體是一個(gè)平臺(tái)，它的收入增長(zhǎng)是指數(shù)的，邊際成本隨著收入規(guī)模的擴(kuò)大而迅速將為大家零。這個(gè)商業(yè)模式，它徹底的打敗了原來的線性增長(zhǎng)模式(就是如果1畝地只能打1千斤糧食，要打1萬斤糧食，還得種9畝地)。
共享經(jīng)濟(jì)體把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢(shì)群體，團(tuán)結(jié)進(jìn)來。因?yàn)樗侨鮿?shì)群體，它沒有議價(jià)能力，但是我們通過平臺(tái)的這種匯聚效應(yīng)，這種大壩的效應(yīng)，它產(chǎn)生了一個(gè)規(guī)模的議價(jià)能力，這種議價(jià)能力進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個(gè)指數(shù)遞減。甚至邊際成本最后趨近于零，
7-11的基本干法是：“我先建立產(chǎn)業(yè)路由器免費(fèi)連接，我還幫你賦能，我?guī)湍銈儼彦X掙到手，最后我再倒扣你們的錢。你掙到了我們約定的400萬經(jīng)營(yíng)毛利，我再從這400萬里面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得了最多的利潤(rùn)。如果沒有達(dá)到，我就不要錢。”
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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