今天中國企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，越來越復(fù)雜多變，越來越讓人看不清，黑天鵝事件頻出，整個世界變得越來越不確定，如同在迷霧中行走。
在迷霧之中前行，什么最重要？第一，要堅守自己的初心，堅定自己的內(nèi)心追求。企業(yè)家在迷霧之中，放棄自己內(nèi)心的追求，才會真正迷失。第二，要找到方向，要看到未來的發(fā)展方向，順應(yīng)大勢。
去年企業(yè)界比較大的一個爭論，是馬云提出了所謂的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”的“五新”模式，但是很多實業(yè)企業(yè)家對此很不認(rèn)同。娃哈哈董事長宗慶后就認(rèn)為“五新”之中，除了新技術(shù)，其他都是胡說八道，認(rèn)為虛擬經(jīng)濟把實體經(jīng)濟搞得亂七八糟。
董明珠大姐接茬說：我完全認(rèn)同宗老的話，我覺得現(xiàn)在90后開網(wǎng)店，這破壞了實體經(jīng)濟。李東生說：我打個圓場吧，除了新技術(shù)我比較認(rèn)同外，其他幾個新，我都看不大明白。對此，馬云又反擊了，說不是實體經(jīng)濟不行，是你的實體經(jīng)濟不行，不是技術(shù)讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學(xué)習(xí)、自以為是讓你淘汰。
按照馬云的說法，虛擬經(jīng)濟更貼近消費者，所以未來一定是虛擬+實體，就是互聯(lián)網(wǎng)+，而不是+互聯(lián)網(wǎng)。未來實體經(jīng)濟必須跟著虛擬經(jīng)濟玩。但是從實體經(jīng)濟的角度，認(rèn)為所謂的消費方式驅(qū)動產(chǎn)品、技術(shù)變化是個偽命題。為什么呢？因為消費者需求的變化，最終還是來自技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動，本質(zhì)上還是由技術(shù)驅(qū)動消費者消費方式的改變?？陀^來看，虛實兩派都是屁股決定腦袋，只站在自己的角度去思考問題，自彈自唱。
未來的整個產(chǎn)業(yè)，到底是由實體去牽引，還是由虛擬牽引？
我個人認(rèn)為，現(xiàn)在實體經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟主要有兩大問題。
第一，實體企業(yè)發(fā)展到今天，面臨虛擬經(jīng)濟前所未有的挑戰(zhàn)，虛擬經(jīng)濟在某些領(lǐng)域如零售領(lǐng)域的攻城掠地，讓實體零售及實體企業(yè)遍體鱗傷，措手不及。我們不得不承認(rèn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，確實很多傳統(tǒng)企業(yè)離消費者越來越遠(yuǎn)，單一的技術(shù)與產(chǎn)品思維，使得現(xiàn)在很多實體企業(yè)忽視了消費者需求的變化，及其引發(fā)的產(chǎn)品模式和客戶價值創(chuàng)造方式的變化。在某種意義上，實體經(jīng)濟要從產(chǎn)品導(dǎo)向，真正走向客戶需求導(dǎo)向。
隨著客戶需求層次的提高，客戶需求變化的加速，客戶對產(chǎn)品參與度的提高，要求實體經(jīng)濟要更貼近消費者，關(guān)注消費者需求的變化所帶來的生產(chǎn)模式與客戶價值創(chuàng)造方式的變化。
所以，實體經(jīng)濟要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要對未來生產(chǎn)模式、經(jīng)營模式、客戶價值創(chuàng)造方式的變化有足夠的重視，不要輕視互聯(lián)網(wǎng)和智能化所帶來的全新變化，要用互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造內(nèi)部運營，提高對市場、對客戶的價值創(chuàng)造與價值重構(gòu)能力，不要輕視和拒絕馬云提出的五新模式，要認(rèn)真研究和對待馬云提出的新思維，同時要堅信，光靠新模式解決不了產(chǎn)品品質(zhì)問題，解決不了假冒偽劣、不安全、不環(huán)保問題，更解決不了技術(shù)創(chuàng)新問題。整個社會百分之六七十還是要靠實體經(jīng)濟，虛擬經(jīng)濟永遠(yuǎn)替代不了實體經(jīng)濟。
第二，以阿里為代表的虛擬經(jīng)濟企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是什么？我認(rèn)為他們離消費者雖然貌似很近，但是離消費者真正需要的高品質(zhì)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新又太遠(yuǎn)，他們成長速度太快，發(fā)展太順利、來錢太容易，還沒過組織化與科學(xué)管理這道坎，同時，對傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理太陌生，對實業(yè)在數(shù)百年來所積淀的優(yōu)秀經(jīng)營管理成果及規(guī)律缺乏應(yīng)有的尊重。虛擬企業(yè)要懂實業(yè)并真正實現(xiàn)虛實融為一體滿足消費者需求的變化，還要謙虛向?qū)崢I(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。阿里、百度等虛擬企業(yè)的管理水平要達(dá)到華為、娃哈哈等企業(yè)的科學(xué)管理水平，還有很多科學(xué)管理的A B C的基本知識與技能要補課。
中國企業(yè)在實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟融合的過程中，雙方要互相走近，學(xué)會相互欣賞和尊重，而不是互相輕視與排斥，否則都會吃大虧。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來的主宰者一定是實體經(jīng)濟，但是作為實體經(jīng)濟，要主動用互聯(lián)網(wǎng)的思維技術(shù)去改造內(nèi)部運營，提升效率，這是一條必由之路。
第一就是做好產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)不變的是產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新、人才驅(qū)動、高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，在實體經(jīng)濟以及未來實體經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟完全融為一體時，仍然要靠產(chǎn)品服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，這是一個不變的真理。
第二，要擁抱變化，關(guān)注消費者需求所帶來的客戶價值模式的創(chuàng)新?？蛻魞r值模式、商業(yè)模式在變化，要通過商業(yè)模式創(chuàng)新，去創(chuàng)新客戶價值、重構(gòu)客戶價值，為客戶提供一體化的客戶價值體驗。
這幾年經(jīng)濟形勢不好，但仍然可以看到像華為、OPPO等這些傳統(tǒng)企業(yè)能夠逆勢保持高速有效成長。我認(rèn)為它們都有一個共同的特點，就是一方面基于產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，不斷夯實內(nèi)在的核心競爭能力，同時又能夠用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)去改造內(nèi)部的運營，提升內(nèi)部效率并創(chuàng)新客戶價值模式。堅守傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理（好人、好產(chǎn)品、好管理），主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，去“＋互聯(lián)網(wǎng)”，這是傳統(tǒng)企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。
案例：華為、O\V企業(yè)為何逆勢成長
?華為的不變與變：打造內(nèi)在核心競爭力優(yōu)勢和外在生態(tài)優(yōu)勢
2016年的華為銷售收入已經(jīng)達(dá)到5216億，即使規(guī)模做到這么大，還始終保持百分之三四十的高速成長，2017年華為的新目標(biāo)應(yīng)該是做到8000億。為什么華為能夠保持這種持續(xù)的成長？
一個是戰(zhàn)略方向上，華為始終在構(gòu)建自己的核心競爭能力，最近提出要構(gòu)建華為兩大優(yōu)勢：內(nèi)在核心競爭力優(yōu)勢和外在生態(tài)優(yōu)勢。
內(nèi)在核心競爭力優(yōu)勢是基于產(chǎn)品創(chuàng)新的價值驅(qū)動，始終圍繞客戶價值，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的良性循環(huán)。華為始終堅持實業(yè)贏的道理：加大對研發(fā)的投入，技術(shù)驅(qū)動，產(chǎn)品領(lǐng)先。
97年我們寫《華為基本法》的時候，規(guī)定每年投入10%搞研發(fā)，現(xiàn)在華為基本上每年都是15%以上的研發(fā)投入，近十年華為的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，所投入費用超過3330個億，從95年到現(xiàn)在，管理咨詢費總額超過300億，全球33個咨詢公司為華為提供全方位的管理創(chuàng)新服務(wù)。這種真金白銀高技術(shù)投入的創(chuàng)新精神，在中國企業(yè)中是絕無僅有的。持續(xù)投入創(chuàng)新是它能夠保持這么多年持續(xù)強勁成長的首要原因。
同時，華為加大對生態(tài)的投入，致力打造企業(yè)員工、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與消費者之間的互聯(lián)平臺，為組織的靈活可變提供了保障。以華為社交網(wǎng)絡(luò)來看，包括花粉俱樂部、華為開發(fā)者社區(qū)、華為開發(fā)者聯(lián)盟、華為企業(yè)互動社區(qū)和心聲社區(qū)，搭建了外部社交網(wǎng)絡(luò)、伙伴社交網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)。華為真正打造了能夠基于消費者需求變化的、可變的組織體系，能夠?qū)?nèi)部員工技術(shù)創(chuàng)新、外部合作及終端消費者的靈活互動性快速響應(yīng)。
企業(yè)不能變的，是對技術(shù)產(chǎn)品的投入，必須要應(yīng)時而變的，是組織模式、生產(chǎn)模式。華為的做法是搭建起一個三維可變組織架構(gòu)體系，真正基于客戶、產(chǎn)品，使得整個組織體系不斷適應(yīng)消費者的變化，快速響應(yīng)消費者需求。
企業(yè)做大之后，會不斷面對四大毒瘤（山頭、官僚、腐敗和惰?。?，面對六大成長瓶頸（戰(zhàn)略、人才、組織、運營、機制、文化），需要持續(xù)不斷的管理變革，去凈化和激活整個組織。華為的做法是：堅守傳統(tǒng)、提升持續(xù)增長的內(nèi)在動能、內(nèi)在“血洗力”并重：
第一，不斷傳遞危機意識，不斷凈化組織。從95年到現(xiàn)在，任正非不斷傳遞危機意識，談到“無人區(qū)的探索”和企業(yè)發(fā)展的“黑天鵝”，也不斷做凈化組織的事。2016年規(guī)定了干部八條和十六條軍規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，常見的是強調(diào)員工的自主性，更強調(diào)自我驅(qū)動，華為卻反其道而行之，召開干部工作作風(fēng)宣誓大會，建立嚴(yán)密的監(jiān)控與監(jiān)管系統(tǒng)。
第二是持續(xù)激活，提倡艱苦奮斗。去年，華為“炸開研發(fā)金字塔”，2000名有15年到20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家出征一線，這是很體面的下崗、轉(zhuǎn)崗，根本上是優(yōu)化、激活整個組織，使組織充滿壓力和活力。
第三是血洗（學(xué)習(xí)）能力和自我批判。作為領(lǐng)先企業(yè)，華為去年一直強調(diào)向美軍學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)美軍的指揮系統(tǒng)、扁平化的組織體系和執(zhí)行能力；向OPPO學(xué)習(xí)，向阿里的云棲大會學(xué)習(xí)開放的、謙虛的心態(tài)。
概而言之，華為能夠持續(xù)發(fā)展，一是順應(yīng)大勢，看清未來，主動變革，二是堅守自己該堅守的東西，不為風(fēng)口所忽悠，同時又關(guān)注變化，擁抱變化。
?OPPO、vivo：贏在產(chǎn)品和終端深度營銷
兩個品牌都是來自于廣東的步步高，最早的大股東都是段永平，現(xiàn)在是兩個獨立的公司，在市場上既有競爭，又有協(xié)同。2016年華為的手機出貨量是1.39億部，但是O\V兩大陣營加起來做到1.55億臺。更重要的是，華為手機基本上不賺錢；而OPPO連續(xù)幾年的利潤率達(dá)到15%。銷售和利潤率都超過華為，O\V成為中國智能手機最大的贏家，就是因為盈利能力強。這是華為放下身段向OPPO學(xué)習(xí)的原因。
OPPO的成功之道，第一，戰(zhàn)略上高度聚焦，目標(biāo)客戶群的定位非常簡單、非常精準(zhǔn)，不盲目。首先，段永平的“道”就是Do right things，不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。對的事情繼續(xù)堅持，不對的事情不管付出多大代價都叫停。是非不應(yīng)該給利益讓路，對消費者需求理解深刻，從而在激烈競爭的商戰(zhàn)中以“大道至簡”獲取競爭優(yōu)勢。其次，OPPO、vivo的目標(biāo)客戶群定位清晰聚焦，主要針對80后、90后年輕打工族、學(xué)生，尤其針對年輕女性。這一細(xì)分市場在三四線以下城市有巨大的市場潛能，也是智能手機市場需求的高增長點。這一人群普遍喜歡看綜藝、愛八卦，從眾心理很強，有獨特的情感和簡單時尚的產(chǎn)品訴求。
第二，深刻理解消費者需求，把產(chǎn)品做到簡單極致。OPPO的產(chǎn)品設(shè)計不是技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向，而是徹頭徹尾的用戶需求導(dǎo)向。比如抓住消費者快速充電的需求，“充5分鐘，通話2小時”，解決了消費者痛點。華為手機，拍照越清楚越好，OPPO不是，針對年輕女孩子要美顏，不是照得越清楚越好，是越美越好，主打強大的美顏自拍功能，滿足了人內(nèi)在的價值訴求。這個消費群體既追求時尚，同時要求性價比高，所以O(shè)PPO整個外觀完全追隨蘋果，但是價格又比華為、三星低很多，而且O/V的產(chǎn)品線單一，每一款產(chǎn)品都做爆款，做到足夠規(guī)模，實現(xiàn)單一產(chǎn)品的規(guī)模成本優(yōu)勢，從而提升了盈利能力和盈利水平。
第三，OPPO最有特色的是把傳統(tǒng)的深度分銷做到極致，我們叫藍(lán)綠海洋漫灌洗腦，打造強大的終端網(wǎng)絡(luò)競爭力。OPPO完全滲透到三四線城市，甚至五六線市場，目前OPPO所掌控的門店有25萬家。
第四，利益共享機制形成良性渠道組織生態(tài)，實現(xiàn)渠道有效管控和成本領(lǐng)先優(yōu)勢。這25萬家門店都不是OPPO投資的，而是采用合伙制，相互參股，又在OPPO統(tǒng)一的信息化體系中實行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場促銷、標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這種合伙制形成利益共享機制，形成良性的渠道組織生態(tài)。在某種意義上，OPPO通過合伙機制鏈接25萬門店，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)；同時通過信息化體系實現(xiàn)對25萬家門店的管控。這種深度分銷模式是借助互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)進(jìn)行改造，把傳統(tǒng)做到極致。
當(dāng)然，OPPO的成功，最后還是歸結(jié)為簡單極致的高績效文化競爭力。跟華為一樣，OPPO的文化也很簡單務(wù)實，就是四條：第一，本份；第二，用戶導(dǎo)向；第三，追求極致；第四，結(jié)果導(dǎo)向。
尊重傳統(tǒng)，同時要擁抱變化，這是未來中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道。OPPO的成功其實也是建立在尊重傳統(tǒng)、擁抱變化的基礎(chǔ)上。所謂尊重傳統(tǒng)，就是把中國傳統(tǒng)的深度分銷做到極致；所謂擁抱變化，首先就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維去打造整個運營體系，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造內(nèi)部運營，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺，實現(xiàn)平臺化集約管理，分布式生產(chǎn)作業(yè)。其次就是合伙，集聚產(chǎn)業(yè)生態(tài)，集聚資源，很多東西不一定要自己擁有，而是通過鏈接實現(xiàn)資源的整合，去重構(gòu)客戶價值、創(chuàng)新客戶價值，這也是傳統(tǒng)＋現(xiàn)代模式的一種成功。
我認(rèn)為，未來中國傳統(tǒng)企業(yè)真正要贏，還是回歸到兩條：首先，老老實實做好產(chǎn)品；同時，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去改造企業(yè)的運營，創(chuàng)新價值創(chuàng)造方式，創(chuàng)新生產(chǎn)模式，創(chuàng)新組織模式，使得組織貼近消費者需求，真正為社會提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是正道。
圖片來自“視覺中國”
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