1、
由于筆者之前從事產(chǎn)業(yè)投資和并購顧問，后期從事早期創(chuàng)業(yè)投資，一直一線接觸企業(yè)，親歷了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的輝煌，也見證了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的迷茫。在一次私董會上，與一家相交莫逆的區(qū)域商業(yè)大佬交流，他反思現(xiàn)在的商業(yè)社會和環(huán)境，讓他感覺好像大家都不跟他玩了一樣。這是我深深敬佩的一個企業(yè)家，他也曾請咨詢公司給公司梳理戰(zhàn)略和管理體系，前幾年還啟動了真金白銀投資的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，還建立了集團商學院，也圍繞渠道進行了前端和后端的產(chǎn)業(yè)鏈投資，最近還向小年輕學習了微商運作，可是依然感覺企業(yè)前途黯淡無光，談到這兩年商會會員企業(yè)的倒閉、轉(zhuǎn)型，他感覺到整個商業(yè)生態(tài)和游戲規(guī)則已然改變……
不管身處商業(yè)鏈條的哪個環(huán)節(jié)，都面臨生死存亡的困境之中。
類似這樣的例子在前兩年就開始顯現(xiàn)端倪，今年則更加劇烈，蘇寧脫胎換骨般的重新再造;零售巨頭沃爾瑪虧損，全球門店和體系重啟變革;蒙牛集團渠道變革，開始走可樂模式，變革中間環(huán)節(jié);大型社區(qū)連鎖超市轉(zhuǎn)型、沖刺上市、倒閉;而電商巨頭洗牌快消市場的傳言也甚囂塵上;大批量需要墊資運營的中間商開始紛紛轉(zhuǎn)型和倒閉……
同時，在一二級市場，傳統(tǒng)企業(yè)的股權(quán)融資也屢屢碰壁，傳統(tǒng)型企業(yè)基本都過了野蠻生長、快速狂飆的階段，10多年的企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、人員和文化基本都成型和成熟，都處于二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型再生的階段，要么就都是衰退的狀態(tài)，所以，一般很少受資本的青睞。中國是制造業(yè)大國，而隨著前幾年IPO的開閘和全民PE熱潮，那一撥韭菜已經(jīng)割完，剩下的中小型企業(yè)只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)新三板和區(qū)域股權(quán)交易市場。但就筆者接觸的掛牌企業(yè)和擬掛牌新三板或區(qū)域股權(quán)交易市場的企業(yè)而言，能獲得融資的寥寥無幾，掛牌后除去政府補貼的獎勵能沖抵掛牌費用外，也就資產(chǎn)質(zhì)量較好的能獲得一些關(guān)聯(lián)銀行貸款，至于增發(fā)、并購、市值管理，離企業(yè)還是太遠。
追溯根源，這其實源于中國經(jīng)濟生態(tài)的轉(zhuǎn)型升級，而舊世界的地圖，已然不能為新世界提供指向。
2、
在商業(yè)格局重新洗牌的新經(jīng)濟秩序形成之前，結(jié)合雙創(chuàng)政策和“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也積極探索自己的轉(zhuǎn)型之路。
許多傳統(tǒng)企業(yè)依然存在成功路徑依賴的問題，他們有的是看到市場的大熱，預(yù)期自己也能模仿跟風獲得脫胎換骨的機遇。于是他們在這幾年的各個風口中開始試錯，有的本小，鎖定一個風口跟進，有的本大膽大，各個風口押注。筆者就接觸到一家財大氣粗的房產(chǎn)大佬開始閉門1年研發(fā)打敗微信的產(chǎn)品，采用以前成功的模式，走“大模仿、小差異、炒亮點”的方式，圍繞周邊1KM和發(fā)12張照片走差異化，然后就沒有然后了。
于是，團購大戰(zhàn)、社交大戰(zhàn)、O2O大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、互金大戰(zhàn)、直播大戰(zhàn)……在這些所謂的風口和大熱背后，除卻新創(chuàng)企業(yè)和資本共舞引領(lǐng)風潮，跟風和倒下的大部分都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)觸角布局的項目。
轉(zhuǎn)型幾次后，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)復(fù)盤，以前的模仿模式和微創(chuàng)新在今天的商業(yè)江湖依然被淘汰了，連創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽參賽的資質(zhì)也沒有，因為缺乏科技含量和差異性。
在大部分傳統(tǒng)企業(yè)紛紛升級自己的電子商務(wù)部門，也想華麗轉(zhuǎn)身為一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司時，有的傳統(tǒng)企業(yè)卻另辟蹊徑、別樣花紅。
3、
深厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、熟練忠誠的員工和供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)鏈的資源、多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗，這些優(yōu)勢也是互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭覬覦不已或想戰(zhàn)略收購的戰(zhàn)略資源。
當大的平臺在走向大而不倒、到處買買買的階段時，大的平臺本身其實也失卻了原有的銳氣和專注。因為只有本身增長乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)本身在尋求外部突破時，也需回看自身具備的優(yōu)勢，
不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面其實更有“
一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化(搞投資、做房產(chǎn)、拉基金)時，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟形式下開始發(fā)生變化，消費者的需求和購買習慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個設(shè)計，并在各個平臺和媒體開始分享，而這種各個社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單出來。于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對手革命，不如跟市場自我革命”!他們從客戶那邊開始導(dǎo)入訂制化，前臺門店和門戶網(wǎng)站升級，后臺系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級，打造了業(yè)內(nèi)獨具特色的C2B模式。
前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動，但梅花笑自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。
當其他企業(yè)開始模仿這家企業(yè)模式時，他們再次升級，開始深度挖掘客戶的大數(shù)據(jù)，將其他強關(guān)聯(lián)平臺引入進來，形成了“衣食住行”的“衣入口”，構(gòu)筑了企業(yè)強有力的壁壘。更被當?shù)刈鳛殡p創(chuàng)標桿，推向前臺。企業(yè)順勢而為，將自身經(jīng)驗變?yōu)橹R產(chǎn)品開始外向輸出，成了集團強有力的盈利部門。
還有一家企業(yè)讓筆者耳目一新，一家大學生母嬰活動平臺利用商業(yè)綜合體不斷拉新搞活動，從成交中抽傭，活的比較滋潤，但還是感覺商業(yè)模式存在硬傷，沒有形成良性的自我循環(huán)，融資受阻，在苦覓出路。在一次搞活動中，發(fā)覺一家玩具企業(yè)的力度一直很大，于是作為大客戶去拜訪和感謝，沒想到這家原來80%依靠出口的近20年的玩具企業(yè)在做清倉式的甩賣，即將走入破產(chǎn)。兩個創(chuàng)始人從訴苦到訴衷腸，到大醉后的求同，還真讓他們創(chuàng)出了一條路：利用活動聚攏母嬰社群，重新塑造玩具概念，讓小朋友畫出自己的玩具，然后將玩具訂制化的實現(xiàn)出來，于是一場商業(yè)奇跡出現(xiàn)了：工廠盤活升級了，社群激活了，融資已兩輪……
當國內(nèi)的O2O企業(yè)哀鴻遍野，資本紛紛放話不再投資類似項目時，在一縣域企業(yè)卻誕生了奇葩之花。一家20年有10多家自有門店的水果批發(fā)商被電商一度打回原形，老板痛定思痛，開始外出學習取經(jīng)。學了一圈，發(fā)覺自己除卻一些商業(yè)資源和經(jīng)商頭腦外，對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，包括新興的一些術(shù)語O2O、B2B、C2B等還是難以了解，于是花高薪和股份挖了一群大學生，這群大學生在學校里也曾參與大量APP的開發(fā)、推廣等活動，但也難成氣候，于是兩者合璧。
2014年在走了一圈市場后，發(fā)覺做大平臺，目前依然失卻先機，這種平臺型企業(yè)就像商業(yè)叢林中的恐龍，只有第一第二或者壟斷，沒有前十之說。于是，他們回來結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，選擇了生鮮產(chǎn)品這一序列，升級了門店，優(yōu)化了自配送和同城配送，并開始在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)開始發(fā)力布局，用新鮮、快速、全網(wǎng)平價等優(yōu)勢，在一家縣域城市年銷過億，更可怕的是實現(xiàn)了盈利。后期，在與我溝通了相關(guān)股權(quán)眾籌、產(chǎn)品眾籌、店面眾籌的一些方式后，目前也開始嘗試店面擴張和區(qū)域擴張。
4、
傳統(tǒng)經(jīng)濟體系下，“生產(chǎn)、銷售、消費”作為三大主體，自成體系又環(huán)環(huán)相扣。但隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，社會物質(zhì)極大豐富，消費者的消費習慣和購買力增加，選擇越來越多;隨著線上購物習慣、電商平臺、線下配送和同城物流的崛起、海外大量產(chǎn)品的涌入，以往商家牟利的重要途徑(信息不對稱，渠道不透明，價格不通明，配送成本高等)一一斷掉;主動權(quán)從商家轉(zhuǎn)移到消費者手中，商業(yè)規(guī)則也隨之改變：消費者被邀參與產(chǎn)品設(shè)計，參與生產(chǎn)監(jiān)督，消費者的角色由被動接受變?yōu)槟軇觿?chuàng)造，企業(yè)的發(fā)展思路也由“客戶思維”向“用戶思維”轉(zhuǎn)變。消費主體的意見被充分采納，“顧客即上帝”的諾言得以實現(xiàn)——消費者開始向生產(chǎn)者滲透。參與設(shè)計、私人定制、客戶體驗、補貼用戶、線上線下閉環(huán)成為新經(jīng)濟的標配!
移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)浪潮，正以非常規(guī)速度刷新人們過往的生活方式：源于消費者的消費習慣和購買力，中國企業(yè)從一開始的生產(chǎn)決定消費，發(fā)展到渠道為王，再到現(xiàn)在的消費者為王。
新的商業(yè)江湖，傳統(tǒng)的生產(chǎn)手段和營銷模式也發(fā)生了翻天覆地的變化。
新的制造手段和工具以及新材料的飛速發(fā)展，使企業(yè)的生產(chǎn)制造手段實現(xiàn)了飛躍。機器人生產(chǎn)、3D打印、新材料、數(shù)字化的智能工廠已從大熒幕上走到了邊陲小鎮(zhèn)的加工工廠。
而隨著新經(jīng)濟浪潮的到來，企業(yè)盈利的來源和邊界也大為拓展?；ヂ?lián)網(wǎng)的具備三大屬性：社交屬性、媒體屬性、渠道屬性。這三大屬性結(jié)合消費者的需求和技術(shù)的更迭進步啟動了新經(jīng)濟浪潮，而對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言，尤其是制造型企業(yè)而言，要想在新經(jīng)濟浪潮面前成為新的弄潮兒，掘金的高地在于物聯(lián)經(jīng)濟。
物聯(lián)網(wǎng)通過在物理世界中實現(xiàn)資產(chǎn)的搜索、管理和獲利而獲取同樣的實時信息并形成流動的市場。物聯(lián)網(wǎng)將把物理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r全球數(shù)字市場的參與者。
在這兩年風起云涌的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，因為輕資產(chǎn)、迭代快的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃盡產(chǎn)業(yè)紅利，而反觀傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)四處打轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)型困難，但在可觀的未來，當重資產(chǎn)變廢為寶，轉(zhuǎn)為數(shù)字化資產(chǎn)和終端時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將會彎道超車，重拾昔日的榮光。
5、
數(shù)字化時代激發(fā)了以制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)運營的全新思考和重構(gòu)產(chǎn)業(yè)能力。包括大數(shù)據(jù)和分析、區(qū)塊鏈、云、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印、機器人和增量制造在內(nèi)的重大技術(shù)進步正在改變著整個價值鏈條和價值主張。為應(yīng)對這些變化，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要進行數(shù)字化辨別：必須重新設(shè)計和再造價值鏈，在消費者需求數(shù)據(jù)挖掘、提升客戶體驗管理客戶關(guān)系、并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈資源的重構(gòu)和協(xié)同，必須實現(xiàn)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、留用優(yōu)質(zhì)人才，進而推動變革。
在消費者需求挖掘方面，
要利用區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)實時收集和監(jiān)測消費者數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)、購買行為數(shù)據(jù)，構(gòu)筑以“大數(shù)據(jù)平臺和分析”為主的數(shù)據(jù)價值體系，實現(xiàn)高效的大數(shù)據(jù)管理和精準的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)需求深度挖掘。
在提升客戶體驗方面，
要識別目標人群，分類基礎(chǔ)上結(jié)合消費需求，設(shè)計退出針對性的訂制化個性產(chǎn)品，并通過端到端的客戶關(guān)系管理、客戶數(shù)據(jù)分析進行商業(yè)模式和產(chǎn)品的調(diào)整和更迭，強化客戶體驗和提升客情關(guān)系。
在產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)和協(xié)同方面，
以實現(xiàn)客戶需求為龍頭和組織歸口，組織和協(xié)調(diào)各類資源，將需求挖掘、個性設(shè)計、研發(fā)、原材料供應(yīng)、柔性和智能生產(chǎn)、物流、銷售、客戶服務(wù)等結(jié)合客戶需求的延展性積極鏈接強相關(guān)的保險、醫(yī)療、金融等資源或平臺，為客戶搭建一個強關(guān)聯(lián)、可延展的平臺，通過數(shù)字化的管理和協(xié)同為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。
在組織再造留用人才方面，
數(shù)字化時代需要知識型員工，這讓原來避之不及的股權(quán)激勵和期權(quán)池，現(xiàn)在成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標配;原來一言堂的企業(yè)現(xiàn)在也是聯(lián)合創(chuàng)始人和董事會、法人治理時代;隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養(yǎng)、評估和發(fā)展機制必須升級換代，人力資源做為企業(yè)的關(guān)鍵資本要素提上案頭，在這個時點，四步變一步，以前管理學界倡導(dǎo)的人力資本概念，一下子實現(xiàn)了。如何給優(yōu)秀員工、優(yōu)秀合伙人定價，如何設(shè)計進出機制，如何激發(fā)組織活力，培育創(chuàng)新型、學習型組織，讓企業(yè)人實現(xiàn)經(jīng)營管理人才的突破，進而成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的——創(chuàng)客，成為新的應(yīng)用課題。
當大的平臺企業(yè)開始摧枯拉朽橫推各行業(yè)界面時，其實走向了大拼盤模式，關(guān)聯(lián)的或不關(guān)聯(lián)都紛紛收入囊中，因為害怕某個宿舍的技術(shù)天才一夜翻盤。但這種大拼盤模式像極了電影《食神》中那條：“錦繡雙味魚”：用蘇眉頭，星斑背，三刀腩，鱺魚身，英哥尾，來重新拼成一條魚，還要一邊蒸一邊炸，每一種魚還有兩種吃味，一共有十種不同的味道。這條魚就象--就象受到輻射污染一樣，不是多了塊魚，是多余。
而傳統(tǒng)企業(yè)只要烹飪得法，哪怕是一碗面，加上匠人精神和最新的數(shù)字化工具，將原來的餐廳升級改造，圍繞其顧客口味，也能烹飪出讓消費者留戀不已的單品美食!
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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