歷史總在不斷的重演，卻不是簡(jiǎn)單的重復(fù)。
20年前，中國(guó)零售進(jìn)入了“大賣場(chǎng)時(shí)代”，來(lái)自海外的巨頭“家樂(lè)福”和“沃爾瑪”都在那一年進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)設(shè)了其在大陸的第一家門店。本土零售企業(yè)“家世界”也在那一年創(chuàng)立。從此之后，“大賣場(chǎng)”在中國(guó)市場(chǎng)勢(shì)如破竹，引領(lǐng)著中國(guó)零售業(yè)長(zhǎng)達(dá)20年的發(fā)展。
就在大賣場(chǎng)模式席卷現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界的時(shí)候，另一股虛擬經(jīng)濟(jì)的商業(yè)革命也在積蓄著力量，阿里、騰訊、百度……這些日后將主宰中國(guó)商業(yè)發(fā)展的名字，漸漸變得家喻戶曉。
20年后的今天，兩股商業(yè)力量開(kāi)始合流，線下零售業(yè)態(tài)終于開(kāi)始了與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，并進(jìn)入到發(fā)展的快車道。單單在無(wú)人貨架領(lǐng)域，就有數(shù)十家企業(yè)獲得融資，融資超過(guò)35億。這一方小小的貨架， 究竟是一場(chǎng)泡沫式的狂歡，還是千載難逢的變革機(jī)會(huì)?
近日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)問(wèn)，“無(wú)人”比“有人”好在哪里?新零售的變革最終要回到用戶價(jià)值上，否則就是一個(gè)偽命題。立場(chǎng)正確不是萬(wàn)金油，關(guān)于無(wú)人貨架的爭(zhēng)議仍然甚囂塵上。
記者對(duì)遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村進(jìn)行了專訪。杜宇村先生曾任有中國(guó)沃爾瑪之稱的“家世界”集團(tuán)的總裁，作為參與者親歷了中國(guó)20年零售業(yè)的變革和發(fā)展。由他創(chuàng)立的“遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投”，是一家專注于消費(fèi)領(lǐng)域的早期投資基金 。
關(guān)于無(wú)人貨架的這一新型業(yè)態(tài)，杜宇村立足于時(shí)機(jī)與勢(shì)能、效率與產(chǎn)品、獨(dú)立與延伸等多個(gè)維度全景剖析，第一次完整講述他對(duì)無(wú)人貨架的看法，以及新零售創(chuàng)業(yè)公司面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。
1、零售不在于有無(wú)人，而要回歸需求和本質(zhì)
需求的“誤區(qū)”
我們簡(jiǎn)單回想一下，兩年前最火的互聯(lián)網(wǎng)詞匯是O2O。當(dāng)時(shí)很多人覺(jué)得這是非常好的商業(yè)模式，通過(guò)線上引流、連接線下，可以讓人們的生活變得更加便捷。后來(lái)發(fā)現(xiàn)很大一部分O2O是泡沫，這部分O2O滿足的只是相對(duì)小眾、低頻的需求。企業(yè)通過(guò)巨額融資去補(bǔ)貼用戶，看到短期的快速增長(zhǎng)，形成一種虛假繁榮的狀態(tài)。
不難發(fā)現(xiàn)，O2O希望從線上導(dǎo)流，帶動(dòng)線下服務(wù)或交易。與此相反，現(xiàn)在無(wú)人零售將線下視為流量入口，反哺線上，推動(dòng)更多場(chǎng)景的共存。
兩者都在講流量聚集和轉(zhuǎn)化的故事。不同的是：
1)如今線上流量?jī)r(jià)格越來(lái)越高，對(duì)比之下線下流量相對(duì)便宜 ;
2)線上商品流通渠道被巨頭壟斷，資本很難再找到快速增長(zhǎng)、規(guī)模巨大的電商企業(yè)，從而將注意力轉(zhuǎn)移到線下。
無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都在尋找新的流量機(jī)會(huì)和新的商品流通渠道，形成無(wú)人零售的熱潮，其中不乏催生了一些泡沫。
對(duì)泡沫的識(shí)別，還是要回到對(duì)于需求的判斷。其中可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)主要誤區(qū)：
1)把好奇當(dāng)成需求。任何新品、新模式都能驅(qū)使好奇的人去嘗鮮，把嘗試行為當(dāng)成一種可持續(xù)的需求 。
2)把商家價(jià)值當(dāng)成用戶價(jià)值。比如在無(wú)人便利店場(chǎng)景下，拿“無(wú)人”和“有人”進(jìn)行比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)“無(wú)人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度在考慮。從消費(fèi)者的角度來(lái)看，他并不關(guān)心有人還是無(wú)人，他只關(guān)心商品全不全，結(jié)賬快不快，服務(wù)好不好。
也就是說(shuō)，服務(wù)對(duì)用戶是有價(jià)值的，有的 “無(wú)人” 設(shè)計(jì)反而損失了他的一部分購(gòu)物體驗(yàn)，比如商品倒了、貨品不全、進(jìn)出不便等等。
當(dāng)然，我并不是說(shuō)無(wú)人零售沒(méi)有價(jià)值，只是跟任何泡沫一樣，就像O2O，熱潮之后會(huì)留下一兩家擁有巨大價(jià)值的企業(yè)，當(dāng)中也會(huì)醞釀一些偉大的事業(yè)，而部分沒(méi)有解決真實(shí)需求、沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)管理效率的企業(yè)會(huì)逐漸在泡沫中消失。
零售的本質(zhì)：產(chǎn)品和效率兩種體驗(yàn)
本質(zhì)上來(lái)講，零售是兩種體驗(yàn)的結(jié)合，一種是效率的體驗(yàn)，一種是產(chǎn)品的體驗(yàn)。
效率的體驗(yàn)是指，在某個(gè)流通渠道里，用戶能以最低的價(jià)格和最快的時(shí)間得到一件商品。而產(chǎn)品的體驗(yàn)是指，用戶只能在這個(gè)渠道買到需要的產(chǎn)品。
在零售業(yè)中，效率和產(chǎn)品是兩個(gè)極限，成功的業(yè)態(tài)總是在兩者之間選擇了一點(diǎn)。商業(yè)模式越接近效率端，行業(yè)集中度越高;越接近商品端，行業(yè)集中度就越分散。
如果去對(duì)比大賣場(chǎng)、百貨公司、便利店，會(huì)發(fā)現(xiàn)便利店的分散程度比大賣場(chǎng)大很多。因?yàn)榇筚u場(chǎng)的商業(yè)模式更接近效率。而在效率這一端，最終只有一個(gè)決定性因素，就是規(guī)模。規(guī)模大了，提供更多的商品和更便宜的價(jià)格，才能夠提供極致的效率。
所以大多數(shù)成功的便利店都在逐漸往產(chǎn)品端延伸，提供差異化的產(chǎn)品、提供生鮮，推出自有品牌。以規(guī)模為拉據(jù)點(diǎn)，去比拼效率，不管是便利店，還是無(wú)人貨架，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是巨大的。所以，在我看來(lái)，無(wú)人貨架也會(huì)往產(chǎn)品端延伸，形成比便利店更高的終端分散點(diǎn)位。
2、無(wú)人貨架的價(jià)值在于大流通渠道的延伸
無(wú)人貨架的局限
從整個(gè)零售業(yè)態(tài)來(lái)開(kāi)，賣場(chǎng)是一種業(yè)態(tài)，存在著巨型公司;便利店是一種業(yè)態(tài)，有非常出色的品牌，“無(wú)人貨架”是否也能單獨(dú)成為一種業(yè)態(tài)，也就是單獨(dú)成一個(gè)生意，我認(rèn)為比較困難。
無(wú)人貨架更像便利店，不同的是， “單點(diǎn)收入更小”和“終端更分散”， 我認(rèn)為單就貨架本身這種形態(tài)，獨(dú)立存在有以下兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：
一方面，無(wú)人貨架不能在同一時(shí)間提供完整的商品選擇。再高效的商品換新，也是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，貨架所能承載范圍內(nèi)的高效狀態(tài)，相對(duì)于便利店和賣場(chǎng)，貨架在商品體驗(yàn)層面有諸多缺失。而更像便利店的無(wú)人貨架，未來(lái)也會(huì)沿著便利店的邏輯，接近產(chǎn)品端，可受限于空間，可拓展的SKU有限，“無(wú)人”的狀態(tài)下，很難像便利店一樣把產(chǎn)品體驗(yàn)做好。
另一方面，無(wú)人貨架面對(duì)的顧客群是相對(duì)鎖定的。任何商業(yè)模式都存在雙刃劍，對(duì)無(wú)人貨架而言，它的確離消費(fèi)者更近，還不用付租金，但它做得再好，單點(diǎn)也只能吸引這個(gè)辦公室的人 。便利店在街邊付著高租金，但能吸引方圓100-500米的流動(dòng)人群前來(lái)。
無(wú)人貨架投資的風(fēng)險(xiǎn)
無(wú)人貨架有其存在的價(jià)值，甚至未來(lái)隨著物流進(jìn)一步發(fā)達(dá)，從離消費(fèi)者無(wú)限近的角度，還可能會(huì)到每個(gè)人的家里。但從投資角度講，單獨(dú)投資這個(gè)線下渠道，未來(lái)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是什么?有兩個(gè)不同的判斷角度，一個(gè)是這個(gè)業(yè)態(tài)的格局是什么，另一個(gè)是未來(lái)的估值情況是什么。
在業(yè)態(tài)格局層面，僅靠無(wú)人貨架這一獨(dú)立模式，最終可能會(huì)被另外的強(qiáng)勢(shì)渠道覆蓋。就像做代駕，一開(kāi)始有需求，但渠道太窄，競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)，很容易就被滴滴取代。
從估值層面，既然無(wú)人貨架是種新的線下流通渠道，我們就放在整個(gè)零售行業(yè)中去比較。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個(gè)貨架的日銷售額大概在50-100元，約100多個(gè)貨架等于1個(gè)便利店;1個(gè)大賣場(chǎng)單日營(yíng)收大概在60-120萬(wàn)100多個(gè)便利店約等于1個(gè)賣場(chǎng)，10000多個(gè)貨架才接近1個(gè)大賣場(chǎng)的規(guī)模，對(duì)應(yīng)現(xiàn)在的無(wú)人貨架，大多數(shù)玩家都是千量級(jí)，相當(dāng)于幾十個(gè)便利店的基礎(chǔ)狀態(tài)，實(shí)際上很難支撐相應(yīng)的估值狀態(tài)。
在零售業(yè)，一個(gè)流通渠道，便利店也好，大賣場(chǎng)也好，論規(guī)模，十年前就是百億量級(jí)。一個(gè)成功的連鎖便利店規(guī)模是上千家，一個(gè)大賣場(chǎng)年銷售3億，30家就是百億規(guī)模。無(wú)人貨架呢?多少個(gè)才能達(dá)到百億規(guī)模，其實(shí)需要非常驚人的數(shù)字。
零售業(yè)態(tài)對(duì)消費(fèi)者的吸引無(wú)外乎：價(jià)格、豐富、新鮮、體驗(yàn)、便利。每種業(yè)態(tài)選擇做到其中幾點(diǎn)，最終成為一種可持續(xù)發(fā)展且規(guī)模巨大的生意。前面講了無(wú)人貨架的局限，但由于離消費(fèi)者更近，貨架最大化了”便捷“的購(gòu)物體驗(yàn)，有其存在的價(jià)值，所以我認(rèn)為無(wú)人貨架應(yīng)該成為一個(gè)大的商品流通渠道的一個(gè)延伸，一個(gè)補(bǔ)充，比如每日優(yōu)鮮延伸進(jìn)辦公室 。
3、流量轉(zhuǎn)化需要合理的場(chǎng)景
目前無(wú)人貨架主要針對(duì)白領(lǐng)人群，所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領(lǐng)的所有需求。靠一個(gè)貨架滿足白領(lǐng)吃穿住行的需求，我不相信。我會(huì)追問(wèn)兩個(gè)基本問(wèn)題，同樣的品類，貨架上提供的是最好的產(chǎn)品嗎?同樣的產(chǎn)品，一定要在貨架上購(gòu)買嗎?
無(wú)人貨架只能滿足某個(gè)場(chǎng)景下某些商品的需求，比如辦公白領(lǐng)的一些零食需求。賣零食的好處很明顯，離得近、價(jià)格不貴，馬上消費(fèi)能讓白領(lǐng)在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅。
一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服，企業(yè)必須回答一個(gè)問(wèn)題，在辦公室購(gòu)買的好處是什么?如果要買衣服，白領(lǐng)們有很多其他更好的選擇。辦公室場(chǎng)景有其對(duì)應(yīng)的需求，如果你能滿足用戶多場(chǎng)景下的多需求，這違背了定位的真理，你的優(yōu)勢(shì)也就不明確了，無(wú)法占領(lǐng)用戶心智，就無(wú)法說(shuō)服消費(fèi)者為什么要在你這里買。
線下流量轉(zhuǎn)化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯(lián)網(wǎng)的方式去引流、去轉(zhuǎn)化;但在線下，需要合理的場(chǎng)景而且真正滿足消費(fèi)者的需求，才能自然而然去轉(zhuǎn)化。
我把需求可以分為三種，一種是剛需，另一種是明確需求，最后是喚起性需求，每一類需求都有對(duì)應(yīng)的發(fā)生點(diǎn)和滿足點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，無(wú)人貨架很難有效喚起零食之外的需求。
4、新零售的突圍方向
從多維度的“垂直”中尋找機(jī)會(huì)
前面講到零售是效率體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)的結(jié)合。如果想從效率端突破，需要規(guī)模和相匹配的管理能力，而規(guī)模還需要大量資本的助推。如果初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)缺乏以上條件，可以選擇接近產(chǎn)品端，依靠自己的渠道或現(xiàn)在很多新渠道，做好產(chǎn)品上的創(chuàng)新，有自己忠實(shí)的顧客群，理想狀態(tài)做出自己的品牌，離盈虧平衡點(diǎn)也更近。
在新零售領(lǐng)域， 垂直是一個(gè)機(jī)會(huì)。很多人可能馬上想到垂直渠道，但垂直的渠道很難做大，垂直意味著流量入口天然具有局限性，價(jià)值受限。這一點(diǎn)在電商垂直領(lǐng)域已經(jīng)被證明。
然而，垂直還有不同的維度。一個(gè)維度是垂直產(chǎn)品，這里面充滿了機(jī)會(huì)，比如周黑鴨、來(lái)伊份、全棉時(shí)代，只要你在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)中，打造出一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品，能夠滿足消費(fèi)者的需求，相對(duì)容易好做。
第二個(gè)維度是垂直人群。這不是以產(chǎn)品做維度劃分，而是以人群、社群或身份標(biāo)簽來(lái)劃分，甚至可以更虛擬的東西來(lái)劃分，比如審美、價(jià)值觀。
在現(xiàn)有社交媒體和電商的驅(qū)動(dòng)下，已經(jīng)衍生出來(lái)了很多”人群垂直”的機(jī)會(huì)。過(guò)去需要店面的產(chǎn)品陳列來(lái)給大家一個(gè)印象你是賣什么，但門店很難去標(biāo)榜虛擬的身份，而線上就比較容易做到。
很多人認(rèn)為如果針對(duì)垂直人群，會(huì)面臨人群轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)。的確，像阿迪達(dá)斯、耐克、寶潔等等這些大品牌，都在面臨這樣的挑戰(zhàn)。有挑戰(zhàn)并不代表這個(gè)方向是錯(cuò)的，核心還是人群的天花板到底是有多高?如何利用有效的手段快速找到這群人? 聚合起來(lái)有多困難?聚合之后如何進(jìn)行商業(yè)轉(zhuǎn)化?
只聚集一群人，并不能說(shuō)明你能夠?qū)崿F(xiàn)和人群規(guī)模匹配的商業(yè)價(jià)值。如何定義他們的標(biāo)簽，價(jià)值從何而來(lái)，其實(shí)和有效的轉(zhuǎn)化有很大關(guān)系。
人群基數(shù)×轉(zhuǎn)化率，這兩個(gè)因素，我都會(huì)考慮。如果你能聚集大量人群，但轉(zhuǎn)化率相對(duì)低，我覺(jué)得可以;或者基數(shù)相對(duì)小，但轉(zhuǎn)化率很高，比如我們投的環(huán)球黑卡，這種模式也走得通。比如日本的無(wú)印良品，它的品牌內(nèi)涵和風(fēng)格決定了它聚集的人群有鮮明的標(biāo)簽，因此不能吸引所有人，但第一：這個(gè)人群的基數(shù)還是夠大的，并不那么小眾;第二：無(wú)印良品通過(guò)店面和產(chǎn)品牢牢抓住了這個(gè)人群。能做到這點(diǎn)，在消費(fèi)領(lǐng)域也可以誕生百億、千億市值的公司。
利用線下場(chǎng)景，讓2000萬(wàn)用戶記住你
無(wú)論線上還是線下，最終比拼的還是有價(jià)值的商業(yè)體驗(yàn)，拼的是消費(fèi)者能夠在某一個(gè)場(chǎng)景、時(shí)間點(diǎn)、狀態(tài)下記住你。
如何讓足夠多的消費(fèi)者記住你?兩三個(gè)用戶沒(méi)有意義，兩千萬(wàn)個(gè)肯定就有價(jià)值了。線上的難點(diǎn)在于，越來(lái)越難 讓大規(guī)模的用戶記住你，流量入口被巨頭所把控，信息傳播極度分散，就算你做的體驗(yàn)比他們好，消費(fèi)者如果記不住你，來(lái)一次走了就很可惜。
線下由于有物理的存在感，只要你的產(chǎn)品足夠、服務(wù)的足夠好，最終導(dǎo)致整體體驗(yàn)很好， 被消費(fèi)者記住就相對(duì)容易，這樣你存活和發(fā)展的機(jī)會(huì)就比較大 。
當(dāng)然線上的巨頭也在布局線下，競(jìng)爭(zhēng)是永恒的。當(dāng)解決了人群選擇和轉(zhuǎn)化的問(wèn)題后，線下企業(yè)的突破就在于規(guī)模和管理。當(dāng)你的管理特別有效的時(shí)候，巨頭短時(shí)間內(nèi)無(wú)法復(fù)制，你就有時(shí)間成長(zhǎng);如果想收購(gòu)你，就需要付出較高的代價(jià)。所以我們看到，阿里在通過(guò)戰(zhàn)略投資、收購(gòu)及合作的方式進(jìn)入線下零售領(lǐng)域。因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，打造線下經(jīng)營(yíng)管理的壁壘，有助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擁有極大的價(jià)值。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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