戰(zhàn)略有一部分是基于天份，基于直覺。馬云在這一方面就是有很大的天份，他有很奇特的能夠看到未來變化的能力，這中間靠的是悟。
下面是我自己對(duì)企業(yè)家成長(zhǎng)認(rèn)知的一個(gè)基本模型，當(dāng)然這中間有幾句話，大家可能也都聽過，每個(gè)人的風(fēng)格不一樣，但是學(xué)習(xí)不外乎這幾條路：
讀萬卷書，行萬里路。閱人無數(shù)，自修自悟。
這是每個(gè)人都可能離不開的的方法。每個(gè)人的特點(diǎn)不一樣，像馬云最核心的學(xué)習(xí)方法是閱人無數(shù)，他特別喜歡跟人打交道，跟人交流。在那批企業(yè)家當(dāng)中，他有很大的優(yōu)勢(shì)：就是他非常的本土，但同時(shí)他英文很好，所以在跟海外各種類型人交流當(dāng)中，能夠?qū)W到很多東西。
但是有一段時(shí)間，大概在 08 年到 10 年之間，他其實(shí)讀過非常多的書，這中間是有一個(gè)互補(bǔ)的關(guān)系，不能光靠讀書，也不能光靠經(jīng)驗(yàn)，也不能光靠人打交道，這中間有一個(gè)結(jié)合。最終靠的還是自己的學(xué)習(xí)能力;靠悟，然后不斷地突破，才能帶動(dòng)企業(yè)一步一步的往前發(fā)展。
優(yōu)秀企業(yè)最核心的四個(gè)方面：取勢(shì)、明道、立理、優(yōu)術(shù)
跟大家講一下一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)最核心的四個(gè)方面，在長(zhǎng)江總結(jié)出來了幾個(gè)詞，到今天還是非常有價(jià)值：取勢(shì)、明道、立理、優(yōu)術(shù)，這四個(gè)其實(shí)很重要，基本上這是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展最核心的幾個(gè)方面，特別是在一個(gè)大變革的時(shí)代。對(duì)勢(shì)的理解，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。
中間其實(shí)有一個(gè)很重要的差別，你對(duì)勢(shì)能的利用非常重要，但是這個(gè)并不是簡(jiǎn)單地說我要變成去看風(fēng)口，成為風(fēng)口上的豬，往往是風(fēng)口過去了，豬也沒有掉下來。
其實(shí)對(duì)趨勢(shì)的理解，是需要很深刻的一個(gè)背景，跟風(fēng)的都走不遠(yuǎn)，你要理解風(fēng)口將要起來的那個(gè)時(shí)點(diǎn)，真正優(yōu)秀的企業(yè)都是在一個(gè)風(fēng)將起未起時(shí)那兩年開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，才有可能建立起來。等你看明白了，大家都覺得這是一個(gè)風(fēng)口，你再跟進(jìn)的時(shí)候，頂多只能撿一些殘羹，是不可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者的。
明道，實(shí)際上是對(duì)這個(gè)時(shí)代真正的價(jià)值觀，是這個(gè)時(shí)代最根本的大趨勢(shì)，我講的不是商業(yè)的趨勢(shì)，而是指人心所向，類似像社會(huì)趨向、價(jià)值觀等。
用比較學(xué)術(shù)的話來說，其實(shí)取勢(shì)這個(gè)核心背后是決定了你的 Mission(使命)、價(jià)值觀，甚至是我們講的情懷，一個(gè)企業(yè)沒有情懷，也沒有特點(diǎn)，同樣也走不遠(yuǎn)，但是這個(gè)情懷跟這個(gè)時(shí)代其實(shí)也是非常緊密結(jié)合在一起的，不同的時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求也是完全不一樣的。
到了立理的角度，其實(shí)你的落腳點(diǎn)在于到底能不能夠把戰(zhàn)略講清楚，因?yàn)檫@時(shí)你要開始布道，在開始執(zhí)行的過程中，你要有一套自己的體系，你的戰(zhàn)略是什么，你的商業(yè)模式是什么，如果這一套東西沒有，你是沒有辦法往下去傳承的。
再往下就是優(yōu)術(shù)，所謂的執(zhí)行，為什么這個(gè)時(shí)代的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀，包括戰(zhàn)略。扎克伯格在哈佛大學(xué)的演講，背后有非常強(qiáng)的使命感驅(qū)動(dòng)，一個(gè)很大的原因是：一個(gè)布道者必須把你的理念、思想和價(jià)值觀向整個(gè)社會(huì)去傳播，才能獲得足夠多的人跟隨。跟隨的人越多，你的勢(shì)能就越大，企業(yè)成長(zhǎng)的空間就越大，這是背后我們講的一個(gè)生態(tài)的時(shí)代。
淘寶的核心文化
背景講清楚后，我簡(jiǎn)單用淘寶的案例講一下，淘寶 2003 年創(chuàng)立時(shí)，淘寶文化有三個(gè)核心詞：一個(gè)是倒立;另一個(gè)是俠義;還有一個(gè)是小二文化。
這三個(gè)是非常有機(jī)的結(jié)合，跟當(dāng)時(shí)的社會(huì)是很吻合的。倒立的文化核心是顛覆，是換一個(gè)視角看這個(gè)世界，所以大家今天看淘寶很強(qiáng)大。淘寶出生的第一天，就面臨著一個(gè)巨無霸—— eBay，當(dāng)時(shí)它是全球最牛的一家公司，eBay 剛剛收購(gòu)了易趣，2004 年在中國(guó)市場(chǎng)投入了1億美金的費(fèi)用，當(dāng)時(shí)淘寶面臨著非常大的挑戰(zhàn)。這時(shí)，用顛覆的思維，利用新的技術(shù)，怎么去改變?cè)械母?jìng)爭(zhēng)格局，是非常重要的一個(gè)文化元素。
第二，從阿里巴巴到淘寶的一個(gè)核心使命——讓天下沒有難做的生意，體現(xiàn)到淘寶，可以讓創(chuàng)業(yè)者更好的生存和發(fā)展，特別是 70 年代初這一批人，最能理解的文化，就是俠義的精神，利用這樣一個(gè)心得技術(shù)，幫助無數(shù)小的創(chuàng)業(yè)者，能夠快速成長(zhǎng)起來。
同時(shí)又要求所有淘寶員工用小二的身份去服務(wù)好創(chuàng)業(yè)者，所以早期淘寶的社區(qū)文化是非常鮮明的，因?yàn)樾《曛鞯年P(guān)系是非常緊密的，這樣的社區(qū)文化驅(qū)動(dòng)了整個(gè)生態(tài)的發(fā)展，且這樣的文化和價(jià)值觀是建立在當(dāng)時(shí)的大趨勢(shì)上以及對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)上。
什么是戰(zhàn)略?
回歸主題，那么到底什么是戰(zhàn)略?做了這么多年，我覺得回過頭來還是這個(gè)簡(jiǎn)單的框架最實(shí)用，所謂戰(zhàn)略就是該做什么，不該做什么，核心其實(shí)是取舍，但是你怎么做這樣的取舍，你怎么才知道什么是你該做的。三個(gè)方面：想做;可做;能做。三者中間的交集，就是你該做的。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你剛開始考慮問題的時(shí)候，你的選擇似乎很多，但是當(dāng)你真正把這三個(gè)維度都想清楚以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)交集很小很小。
第二個(gè)非常重要的維度，就是到底什么可做，在一個(gè)特定的時(shí)點(diǎn)，什么東西是最有價(jià)值的，這個(gè)其實(shí)是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的一個(gè)判斷，回到剛才講到的這個(gè)中間，最核心的就是取勢(shì)，你對(duì)勢(shì)的判斷，也就是你的遠(yuǎn)見，后來再落到一個(gè)更具體的詞，就是對(duì)你這個(gè)產(chǎn)業(yè)的終局判斷是什么。這個(gè)可做是相對(duì)客觀的、對(duì)未來這個(gè)行業(yè)可能的演變做一個(gè)判斷，不是你主觀希望怎樣。
很多人會(huì)問我，你憑什么能看得更遠(yuǎn)，你對(duì)未來的判斷為什么會(huì)比別人強(qiáng)?實(shí)際上也沒有訣竅，就是反復(fù)看，你只要一直在看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你比別人看得越來越清楚，看得越來越遠(yuǎn)。
所以對(duì)于產(chǎn)業(yè)終局的判斷是非常非常重要的，這個(gè)決定了一個(gè)企業(yè)未來的生死。
回到阿里巴巴內(nèi)部，其實(shí)我們對(duì)云計(jì)算的這個(gè)終局判斷是怎么形成的，實(shí)際上也是一個(gè)混合的結(jié)果，從馬云的角度來說，他在內(nèi)部講過，他并不懂技術(shù)。他也不了解云計(jì)算背后的技術(shù)到底是什么，到底有什么技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是他聽懂了一點(diǎn)，就是云計(jì)算可以極大的降低小企業(yè)利用新技術(shù)的難度，實(shí)際上是把計(jì)算的門檻大幅度下降了。
從馬云的角度來說，他其實(shí)是從阿里的使命來看，那么重要的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)于我們目標(biāo)客戶來說非常有價(jià)值的一件事情，我們是一定要做的。
實(shí)際上整個(gè)阿里巴巴做云計(jì)算的過程也非常艱難，我們大概兩年會(huì)換掉三分之一的人，太辛苦，做不下去了，覺得不可能做成的，相信未來是美好的，但是實(shí)際是堅(jiān)持不下去的，基本上兩年淘汰三分之一。
我記得很清楚，在我們最艱難的時(shí)候，大概是 2011 年，百度解散了他們的云計(jì)算最核心的研究團(tuán)隊(duì)，那個(gè)團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)一部分人員補(bǔ)充到了我們團(tuán)隊(duì)里面。2012 年開始，我們才終于讓云計(jì)算在阿里內(nèi)部立足了，2013 年開始對(duì)外提供服務(wù)。
現(xiàn)在云計(jì)算是阿里未來最重要的一個(gè)支柱型板塊。
所以從這個(gè)案例里可以看得非常清楚，就是你對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的判斷，決定了你愿意把資源投入到什么領(lǐng)域去，而戰(zhàn)略前瞻性的效果，往往要三年五年后，才能真正看的。
所以第二個(gè)核心方面是可做，第三個(gè)就是能做。
也就是說你的能力到底能支撐什么樣的發(fā)展，這中間能力總是動(dòng)態(tài)的培養(yǎng)，沒有一個(gè)企業(yè)在開始就具備所有的能力，都是在發(fā)展的過程當(dāng)中，逐步把能力培養(yǎng)起來的。這中間最大的挑戰(zhàn)，就是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和能力。
阿里巴巴歷次戰(zhàn)略會(huì)
我想把阿里巴巴的發(fā)展歷史跟大家做一個(gè)簡(jiǎn)短的介紹。這是我在阿里巴巴參加所有戰(zhàn)略會(huì)的列表。
2002 年 1 月份是馬云第一次找我談戰(zhàn)略的問題，那個(gè)時(shí)候阿里很小，才三年，公司大概 200 多號(hào)人，當(dāng)時(shí)給我談的最核心的問題就是今天怎么掙一塊錢，掙一塊錢是很典型馬云式的表達(dá)，實(shí)際上是討論公司核心的收入模式是什么，是不是達(dá)到了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的突破，有一個(gè)未來的發(fā)展。
大家可以看到 2004 年其實(shí)是一次蠻重要的戰(zhàn)略會(huì)，那次戰(zhàn)略會(huì)把阿里B2C老業(yè)務(wù)、淘寶和支付寶梳理了一下。
2005 年的戰(zhàn)略會(huì)很有意思，就是在長(zhǎng)城腳下的公社開的會(huì)，那次碰到了沙塵暴，從此以后阿里的人再也不到北京來開會(huì)了…那個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)比較清楚了，我們第一次對(duì)于未來的展望，定了一個(gè)五年的計(jì)劃，提出了銷售額五年做到100億，那年大概是兩個(gè)億的收入晚了半年做到了一百億。
2006 年大家可以看到戰(zhàn)略會(huì)是非常密集的。前后開了五次戰(zhàn)略會(huì)，包括我們把集團(tuán)把所有TO B 和 TO C的業(yè)務(wù)做拆分，那一年收購(gòu)了中國(guó)雅虎，整個(gè)業(yè)務(wù)急劇膨脹，需要學(xué)習(xí)的東西特別多。收購(gòu)了中國(guó)雅虎以后，我們才開始真正進(jìn)入中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的主流業(yè)務(wù)，然后對(duì)搜索、社區(qū)等有了一些新的理解。
2007 年9 月的戰(zhàn)略會(huì)非常重要，實(shí)際上是對(duì) 2006 年、2007 年這兩年的試錯(cuò)做了一個(gè)整體的總結(jié)，這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)開得非常艱難，但是在這個(gè)會(huì)上第一次提出來阿里巴巴未來十年的戰(zhàn)略，是打造一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。那句話我們到今天還沒有改——阿里要做的就是電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。
定下來之后，后面有一個(gè)跟進(jìn)的會(huì)議，有人問到組織落地的執(zhí)行，這個(gè)會(huì)議定了戰(zhàn)略之后，阿里歷史上有一次重大的調(diào)整，八個(gè)總裁的調(diào)崗，COO離職，CTO離職，銷售離職，淘寶創(chuàng)始人孫彤宇離職，四個(gè)轉(zhuǎn)崗，當(dāng)時(shí)我從雅虎總裁回到集團(tuán)，支付寶總裁做淘寶總裁，淘寶的副總裁做支付寶總裁，實(shí)際上在這個(gè)戰(zhàn)略下做了一個(gè)重新搭班子的過程。
在這個(gè)基礎(chǔ)上阿里巴巴開始進(jìn)入了一個(gè)非常重要的高速發(fā)展期，在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下開始全速執(zhí)行，2007 年全年淘寶銷售額是 999. 7億人民幣，那一年在中國(guó)只排第四名，前面三名是國(guó)美、蘇寧和百聯(lián)，都是 1000 億多一點(diǎn)，四年時(shí)間淘寶年銷售額過了一萬億，這是一個(gè)四年十倍的增長(zhǎng)。
2008、2009年這兩年，戰(zhàn)略還處于早期，因此有相對(duì)較多的復(fù)盤跟落地，大家可以看到 2010、2011 年這兩年，基本上就沒有開正規(guī)的戰(zhàn)略會(huì)了，因?yàn)檫@是一個(gè)落地、快速往前推進(jìn)的過程。
但是到了 2013 年開始，又開始有比較多的戰(zhàn)略會(huì)，包括 12 年底開的集團(tuán)無線戰(zhàn)略會(huì)，還有一次專門針對(duì)云計(jì)算的戰(zhàn)略會(huì)，實(shí)際上是在 2013 年又對(duì)未來五年的戰(zhàn)略做了重新布局，確定菜鳥、云計(jì)算這幾個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，以上就是阿里巴巴戰(zhàn)略會(huì)的情況，從中可以看出這么多年來是堅(jiān)持了這樣一套體系，戰(zhàn)略會(huì)不那么容易開。
當(dāng)然，還有一個(gè)原則是，我們不開一天的戰(zhàn)略會(huì)，因?yàn)榇蠹視?huì)因?yàn)橐惶鞎r(shí)間比較匆忙，自以為達(dá)成共識(shí)，但第二天早上都推翻了，然后重新來過，所以重要的問題是需要反復(fù)磨的。
我想再跟大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是我們一講到戰(zhàn)略的時(shí)候，大家老是用一套方法論來概括所有的戰(zhàn)略問題，但實(shí)際上不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略的打法是完全不一樣的。每個(gè)企業(yè)節(jié)奏都不一樣，但一般都會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段：戰(zhàn)略嘗試期、戰(zhàn)略成型期、戰(zhàn)略擴(kuò)張期。
阿里從會(huì)議的角度都能看到一個(gè)大致的節(jié)奏，大致時(shí)間劃分不重要，重要的是在這三個(gè)階段核心能力，企業(yè)文化和管理風(fēng)格都不一樣。
戰(zhàn)略嘗試期要讓 Vision 浮現(xiàn)出來，最主要的是要試錯(cuò)。淘寶有一個(gè)很重要的文化就是野蠻生長(zhǎng)，很多創(chuàng)新都是自下而上涌入的，戰(zhàn)略嘗試期非常重要，把你的核心思想拿出來做實(shí)驗(yàn)，要試出來最有價(jià)值的戰(zhàn)略，包括它的突破口在哪。
2002 年 1 月 1 日馬云找我聊賺一塊錢，前面兩年多都是阿里巴巴出口業(yè)務(wù)的試錯(cuò)期，2002 年我們把 Vision 落到一個(gè)點(diǎn)上，變成一個(gè)產(chǎn)品，叫做中國(guó)供應(yīng)商，包括中國(guó)出口小企業(yè)在網(wǎng)上去做推廣，落到這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，我們就知道 B2B 活下來了，因?yàn)槟莻€(gè)就是戰(zhàn)略，而且這個(gè)戰(zhàn)略落到了一個(gè)產(chǎn)品。
2002 到 2003 年對(duì)于一個(gè) B2B來說，這個(gè)戰(zhàn)略是全新期。核心是做減法，該砍的都砍掉，團(tuán)隊(duì)要并，這個(gè)時(shí)候從上往下的這種執(zhí)行力就很重要。
第三個(gè)階段其實(shí)就是戰(zhàn)略擴(kuò)張期，大部分我們講需要聚焦，需要執(zhí)行力，戰(zhàn)略目標(biāo)怎么分解，分解之后怎么快速拿結(jié)果，其實(shí)都是這個(gè)階段。
對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)者來說首先是活下來，活下來爭(zhēng)取做到優(yōu)秀，在往后的目標(biāo)是從優(yōu)秀到卓越。
大家經(jīng)常去問馬云，你到底是要現(xiàn)在的利潤(rùn)，還是要未來的增長(zhǎng)?他每次說兩個(gè)都要，怎么要是你的本事，就是因?yàn)殡y才要你做。所以能力就是這么培養(yǎng)起來的，因?yàn)閮蓚€(gè)看起來非常沖突的目標(biāo)，你有沒有能力同時(shí)做到，在這樣一個(gè)過程中你的能力寬度就越來越高，這是追求卓越的企業(yè)必須要走的一條艱難的成長(zhǎng)之路。
很多創(chuàng)業(yè)者問我多久能夠把這個(gè)公司交給別人，我大部分給別人的回答都會(huì)讓他們很失望，基本上你要做得足夠好，沒有 20 年是交不出去的。所以別老想著五年就不干了，因?yàn)檫@個(gè)過程當(dāng)中其實(shí)是傳承是非常非常難的，因?yàn)槊恳徊蕉加行碌囊螅且稽c(diǎn)一點(diǎn)往前累積的。
很多時(shí)候公司在 7、8 年左右出現(xiàn)問題，就是創(chuàng)業(yè)者過早離開一線，覺得可以放手了，類似于星巴克創(chuàng)始人離開又回去的情況，就是因?yàn)榉攀痔?。想得可以大一點(diǎn)，遠(yuǎn)一點(diǎn)，但是做的時(shí)候要狠一點(diǎn)，突破口打穿，這是很重要的一步。
最后送大家三句話：
第一句是明確戰(zhàn)略，大舍大德，核心就是你的戰(zhàn)略越來越明確的過程中，你要敢于做選擇，不舍不德;
第二句是聚焦資源，大賭大贏。我提出的時(shí)候很多人不太同意，這個(gè)賭不是賭博的賭，這個(gè)賭是你當(dāng)你真正看到戰(zhàn)略方向的時(shí)候，你有沒有把你的資源都?jí)荷先ィ芏鄷r(shí)候公司的行動(dòng)都是慢于你的戰(zhàn)略判斷，因?yàn)橘Y源會(huì)有慣性，它會(huì)鎖在原來的地方;
第三句話是百折不撓，大拙大巧。你關(guān)鍵的時(shí)候能賭上去，這都是長(zhǎng)期組織的積累，戰(zhàn)略上的巧勁是來源于戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，跟組織上和文化上的保障，你能成建制調(diào)團(tuán)隊(duì)。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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