首先簡單的自我介紹一下，我的花名叫大麥，因?yàn)樵诹巡麄€(gè)公司從上到下都是用花名進(jìn)行溝通交流的，就跟阿里早期的文化是一樣的，阿里家的稱呼都是武打書上的人物，而裂帛選取的大部分都是植物的名稱。
我是2010年年初的時(shí)候到裂帛的，我到裂帛快八年了，在此之前是在一個(gè)外企做軟件研發(fā)的。剛開始到裂帛的時(shí)候公司里是沒有系統(tǒng)運(yùn)用的，直到第二年才開始大規(guī)模的建設(shè)。最初的幾年是比較痛苦的，都是被業(yè)務(wù)部門不停地提需求，我們不停地去滿足這些需求，一路撐過來的。剛好前面幾年也是裂帛發(fā)展得比較快的時(shí)代，從10年到13年這四年里面，整個(gè)裂帛的電商業(yè)務(wù)量翻了五十倍，在某種程度上算是一個(gè)奇跡，我剛到的時(shí)候全年的銷售額兩千萬，然后做到八千萬、兩個(gè)億、五個(gè)億、十個(gè)億，到現(xiàn)在這幾年的毛銷售額都在十個(gè)億。最近這兩年電商的運(yùn)營方式已經(jīng)逐漸穩(wěn)定下來了，或者說懂電商運(yùn)營的人非常的多，我經(jīng)常接觸的服裝品牌企業(yè)，想要去找一個(gè)懂電商運(yùn)營的人比較容易，電商運(yùn)營的很多法則已經(jīng)眾所周知，很多人都比較清楚這其中的規(guī)則，天貓、京東、唯品匯這些平臺怎么玩，基本上沒有太多的秘密可言，這些玩法都是公開的。
提到電商數(shù)字化運(yùn)營的話題上，大概在2010和2011年，大多數(shù)運(yùn)營方面所關(guān)注的是是看推廣、投入、產(chǎn)出，就是LI。在某個(gè)平臺上面，我花兩萬塊錢能夠得到多少的收益，銷售額精確地計(jì)算一下今天賣出去的毛利率。比如我花了兩萬塊錢的廣告費(fèi)，然后我?guī)砹耸f或者二十萬的銷售額，二十萬的銷售額最終留給我的凈利潤是三萬或者四萬，我的投入產(chǎn)出的數(shù)字是能夠推算出來的。而現(xiàn)在流量價(jià)格很貴，很多的推廣方式從成本投入產(chǎn)出的角度來看越來越相近，所以大家對數(shù)字化運(yùn)營或者運(yùn)營上面所在做的事情推廣投入產(chǎn)出的關(guān)注度也就越來越少。裂帛一路走來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)一下，就是裂帛把重點(diǎn)放在了產(chǎn)品的上面，簡單而言，如果我有一盤好的貨，即便我的運(yùn)營很普通，，我也能把這個(gè)店鋪、這個(gè)生意做得不錯(cuò)。反過來，如果我是一個(gè)很牛的運(yùn)營，但是我沒有一盤好的貨，恐怕這個(gè)店也很難做得好，很難賺得到錢。最終商品貨品決定了整個(gè)的店鋪和品牌的生存狀態(tài)，所以我的重點(diǎn)是更多的去關(guān)注電商運(yùn)營本質(zhì)的東西，就是關(guān)注商品，怎么樣做商品的運(yùn)營快銷，怎么樣去籌備管好我的商品，包括我怎樣在各個(gè)電商渠道進(jìn)行不同的活動、怎樣在不同的價(jià)格差異碰撞中如何去做好這件事情等。
我先把裂帛集團(tuán)情況進(jìn)行概要介紹。在很多人的腦海里，裂帛是一個(gè)民族風(fēng)的品牌，不止是中國民族風(fēng)，而且是世界民族風(fēng)。定位是比較時(shí)尚的民族風(fēng)品牌。以前說到民族風(fēng)，大家都覺得是少數(shù)民族的服裝，我們穿上走到大街上有點(diǎn)奇怪，穿這個(gè)上班就更是另類。而裂帛的風(fēng)格既包含了這些民族風(fēng)的元素，然后又比較著重于時(shí)尚，而且裂帛的衣服是比較挑身材的，我認(rèn)識的很多朋友都說你們家的服裝太有個(gè)性了，我個(gè)人很難這種風(fēng)格，因?yàn)樗麑ι聿牡囊笥悬c(diǎn)苛刻，比較清瘦和個(gè)性人的穿起來才有味道。，裂帛是06年在淘寶上一個(gè)店鋪，一千塊錢起步的，可能第二年做到五百萬，然后逐步逐步的翻上來的。創(chuàng)始人湯大風(fēng)一路走過來很不容易，遇到了很多的問題，比如說貨品不足至設(shè)計(jì)生產(chǎn)的量，最初的時(shí)候很多的工廠都不愿意去幫你做小批量的生產(chǎn)，尤其品種很多，每次的下單量就幾十件，甚至三十件五十件，正規(guī)的工廠都不愿意做的。再看現(xiàn)在的淘寶電商，這幾年冒出來的品牌，下單量也就是兩三百件、三五百件，很多的工廠也習(xí)慣了這種模式，但是最早的時(shí)候很多人是接受不了電商玩法的。從供應(yīng)鏈對整個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)，到樣衣做出來，然后再到采購生產(chǎn)流程都會比較快，當(dāng)時(shí)很多都接受不了。為此裂帛還曾經(jīng)有過一個(gè)自己的工廠，有三百個(gè)人左右。在那個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)，必須自己搞工廠，很多的工廠做不了快產(chǎn)，或者不愿意幫你做這個(gè)快產(chǎn)。隨著這幾年的發(fā)展，其實(shí)裂帛經(jīng)歷了從單品牌階段到多品牌階段的轉(zhuǎn)變，在2012年的時(shí)候，裂帛并購了天使之城，開始有多個(gè)品牌發(fā)展，后面又有一些新品牌的孵化。孵化階段也是仁者見仁，起重裂帛的童裝品牌，因?yàn)橛欣峡蛻舻幕A(chǔ)，迅速一年創(chuàng)造一個(gè)億，成長非常好。當(dāng)然這其中也會有一些新名牌做得不是很理想。我們內(nèi)部有個(gè)說法：馬太效應(yīng)，如果這個(gè)品牌或者這個(gè)品類做得好，我們會給他更多的資源、財(cái)力去做下一輪的采購。如果做得不好就收縮了，讓好的做得越好，差的及時(shí)叫停。因?yàn)槲沂亲鯥T出身的，所有業(yè)務(wù)需求最終都會落在系統(tǒng)上面，系統(tǒng)最終都是為業(yè)務(wù)而服務(wù)的，比如說裂帛整個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)品牌，售罄率能夠做到百分之92到96，這個(gè)數(shù)字算不錯(cuò)。在此之前，好多傳統(tǒng)品牌是沒有這么高的，因?yàn)樗木€下端從貨品分到門店，再到各門店的周轉(zhuǎn)都是有代價(jià)的，貨發(fā)過去再從門店收回來，這個(gè)動作肯定也沒有那么快。我接觸到的好多電商商家一般都是做到百分之八十多。再比較好一點(diǎn)的，就是售謦率能夠做到百分之八十多，這里講的是過季的售謦率，比如說夏季結(jié)束了，九月份春夏的貨已經(jīng)全部下架了，開始賣秋冬的品類了。春夏的貨你當(dāng)時(shí)采購的是按照件數(shù)來做的，我采購了一百件，最終我把九十五件都賣掉了，你的售謦率九十五。或者是從采購的金額上面，采購用了一百萬，最終九十萬的貨全都賣掉了，售謦率就是百分之九十。還有庫存周轉(zhuǎn)率，我覺得是電商天生的優(yōu)勢，就是說我季初到季末，比如我年初的采購金額是一千萬，我采購了春季的一些款三月份賣掉了，四月份又采購了一批春夏的，到六月份又賣掉了，然后我開始夏天的這一輪循環(huán)。裂帛春天的庫存周轉(zhuǎn)大概能夠翻六點(diǎn)幾倍，電商的庫存量比較少，周轉(zhuǎn)比較快是天生的優(yōu)勢。
比如說做運(yùn)營，從整個(gè)公司層面追求的就是一些指標(biāo)，比如說售謦率和周轉(zhuǎn)率。最后公司會關(guān)注的，比如說季初的資金然后到季末能夠變成多少現(xiàn)錢，能賺到多少錢。那具體的賺多少錢其實(shí)就是在你在供應(yīng)鏈端，供應(yīng)鏈如何能夠把貨品控制得精準(zhǔn)一點(diǎn)，如何能夠把成本價(jià)控制得低一點(diǎn)，對全年來說也是非常客觀的且必要的因素，我做到十個(gè)億，一個(gè)點(diǎn)也有一千萬，就是做出來一千萬的凈利潤。銷售端最終追求的目標(biāo)也是一樣的，能夠提高一點(diǎn)毛利率。
從商家業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整體架構(gòu)圖看，從商品企劃到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，是業(yè)務(wù)的主流程。比如說我全年做一個(gè)計(jì)劃，我現(xiàn)在做今年秋季的款，十一月份要賣多少呢?比如說要賣兩個(gè)億，完成這個(gè)銷售額的目標(biāo)，我要做的秋季毛衣或者牛仔褲要做多少款、多少件是能推算出來的，甚至可以說做一百款毛衣，這一百款毛衣價(jià)位肯定是有高有低的，高的可能做十款，價(jià)位中等的幾十款。這幾十款的采購件數(shù)和采購金額是可以計(jì)算出來的，這就是商品企劃。有了計(jì)劃以后，怎樣設(shè)計(jì)、怎樣把樣衣做出來，樣衣做出來是多少的成本，這些都很關(guān)鍵。我計(jì)劃價(jià)位高的也期望售價(jià)高，比如說是四百，那成本價(jià)是多少跟你的加價(jià)率有關(guān)系，成本價(jià)一定要控制在既定范圍內(nèi)，比如是80、90，那這件衣服從設(shè)計(jì)階段就要開始考慮了，用什么料子、什么工藝，都得控制在成本范圍內(nèi)。
做完商品企劃之后，運(yùn)營人員就開始關(guān)注電商的訂單、倉儲、到貨、財(cái)務(wù)等等，運(yùn)營人員就能知道接下來有怎么樣的一盤貨可以給我賣，以及這盤貨的好壞、貨值是多少，跟我想要的是否匹配。在做商品企劃的時(shí)候，根據(jù)電商銷售端運(yùn)營的要求，我研發(fā)出的東西是否是銷售端需要得。銷售端的同事去提前了解有怎樣的一盤貨，這個(gè)貨什么時(shí)候下單、什么時(shí)候到貨，下周我能賣的是哪些，然后再去做一些實(shí)際貨品到各個(gè)平臺銷售的鋪貨。其中支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營的是BOSS平臺，比如說全公司計(jì)劃項(xiàng)目什么時(shí)間點(diǎn)要做完，比如現(xiàn)在做完秋季的貨品設(shè)計(jì)，下周我要開始做樣衣，再下周我要進(jìn)行樣衣的拍攝，之后我還要完成我的采購，下下個(gè)周我要完成生產(chǎn)任務(wù)，再下個(gè)月我要入倉，等等。各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要做哪些事情，包括它的數(shù)量、成本控制在什么節(jié)點(diǎn)，裂帛現(xiàn)在全都是落實(shí)到系統(tǒng)里面去做的。管理層可以通過查看報(bào)表，在BOSS平臺上面能清晰了解到所有的這些情況。對于BOSS系統(tǒng)，好多人把他記成是老板，但確實(shí)也是老板用的這個(gè)系統(tǒng)，他的意義就是提供給老板最關(guān)注內(nèi)容，就是我現(xiàn)在這盤貨賣的情況怎么樣，銷售額的目標(biāo)指標(biāo)是多少。比如說我昨天應(yīng)該完成五十萬，各個(gè)平臺有沒有完成，達(dá)成率是多少，他應(yīng)該做到的銷售的毛利率有沒有達(dá)到我的要求，接下來有什么樣的一盤貨，哪些貨準(zhǔn)備往天貓、京東、唯品會，哪些貨準(zhǔn)備供給其他渠道、供多少，是不是有折扣以及折扣完了我能得到多少毛利率，是不是在可控、可接受的范圍內(nèi)。所有的這些決策都是落到系統(tǒng)里，這個(gè)才是真正做數(shù)字化運(yùn)營的核心。當(dāng)然在這個(gè)過程當(dāng)中，比如說各個(gè)平臺留樣，做活動要有多大的力度，我做廣告的投入與產(chǎn)出，在系統(tǒng)中也是分不開的。但是最終決定我這盤生意做得好壞的，還是你商品的精準(zhǔn)度。
下面落實(shí)到供應(yīng)鏈上，電商大多都是做快時(shí)尚的，什么好賣趕緊做什么，賣完了趕緊做下一批的貨。大家的特點(diǎn)有點(diǎn)類似，款比較多、量很少，多次不斷的翻單，都是前一批貨還沒弄完、第二批的貨已經(jīng)到了。如果從庫存的控制的角度，應(yīng)該是前面一批貨快要賣完，庫存快要賣完的時(shí)候，后面第二批補(bǔ)貨或者翻單的剛好也到了。
接下來是商品流(整個(gè)的商品)。從研發(fā)到生產(chǎn)，電商并不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，比如花兩個(gè)月的時(shí)間做明年春夏款的研發(fā)，然后又花了兩個(gè)月的時(shí)間做采購，再花兩個(gè)月的時(shí)間讓工廠做生產(chǎn)。首先電商沒有提前那么多的量，可能傳統(tǒng)現(xiàn)象指的整個(gè)春夏或者秋冬的一大盤貨，但是電商的很多玩法，比如說雙十一前一周的貨，或者雙十一之后的那一兩周要上新的商品，就是我在這周做的，這周我的設(shè)計(jì)就是這一盤貨，然后下一周，這盤貨已經(jīng)留到做樣衣的階段了，他們都先做樣衣。然后再下一周，開始下單、開始準(zhǔn)備生產(chǎn)。設(shè)計(jì)部門這周是在做對應(yīng)到三個(gè)月以后或者六個(gè)月以后的那個(gè)月第一周的貨，然后下一周我就對應(yīng)又下一周的貨，大家都是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的節(jié)奏。
在實(shí)際的做法里面有很多的細(xì)節(jié)，我們把能夠量化或者能夠數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一的東西全都集中到一起，比如說有一個(gè)比較直觀的，就是價(jià)值的管控。因?yàn)閯偛胖v到，對商家來說供應(yīng)鏈哪怕降低一個(gè)點(diǎn)的成本，對他來說可能全年下來就是上千萬的凈利潤。我的內(nèi)部開發(fā)的報(bào)價(jià)和外部加工廠的報(bào)價(jià)，以及這一款歷史上的報(bào)價(jià)，歷史上他一共加單翻單，或者不同的工廠下單超過三次，在系統(tǒng)里面都能夠快速查到，這可以讓業(yè)務(wù)知道每一款。第一單是五十，第二單是四十九，局部是如何降低成本的。
關(guān)于電商的細(xì)節(jié)，很多工作都是在源頭處理的，打個(gè)比方，大家看到有三個(gè)小圖片，靠右邊的圖片是淘寶的品類，這件衣服是什么樣的流行元素、什么樣的設(shè)計(jì)創(chuàng)意，做電商的同事會知道，商品上傳到各個(gè)平臺的時(shí)候，上傳的負(fù)責(zé)人，操作人員要去到淘寶后臺進(jìn)行勾選的。但是往往操作人員他未必知道這一款，設(shè)計(jì)師是什么樣的想法和意圖以及他想表達(dá)的內(nèi)容。所以每次他都得去找設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師過了兩個(gè)月之后自己也記不清楚當(dāng)時(shí)是什么樣的想法，不看到實(shí)物他都想不起來，所以你在設(shè)計(jì)的時(shí)候順手一勾，這樣系統(tǒng)里面就有記錄了，系統(tǒng)也可以做數(shù)據(jù)的分析，我這一期的貨研發(fā)的時(shí)候是哪些屬性，實(shí)際賣的時(shí)候又是哪些屬性熱賣的。根據(jù)這些內(nèi)容，我就知道下一輪的計(jì)劃應(yīng)該如何去調(diào)整。
然后是財(cái)務(wù)結(jié)算，這個(gè)涉及到很多，甚至同一款給不同的工廠，不斷地給他下單補(bǔ)單，然后他又不斷的送貨，這個(gè)里面可能是重疊的。比如說我第一次下單和第二次下單，比如說第一次下了五百件，第二次又下了五百件，那他送貨送的時(shí)候是七百件，這兩個(gè)單子是混在一起的，甚至這個(gè)七百件送過來以后，假設(shè)質(zhì)檢不合格，退回去七十件，他修修補(bǔ)補(bǔ)以后他又送過來了，送過來五十件，這五十件到底是哪一批，就經(jīng)常會分不清楚。把這些情況放在系統(tǒng)里面，讓它自動去匹配，可以設(shè)計(jì)一些規(guī)則，這樣財(cái)務(wù)人員就比較輕松了，節(jié)省了好多的人力。我了解過同行財(cái)務(wù)的供應(yīng)鏈結(jié)算，大部分都需要好幾個(gè)人，裂帛一共就三個(gè)人負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈所有的，就是各個(gè)供應(yīng)商，包括標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)，因?yàn)榱巡敲嫦蛏鲜?，所有的?cái)務(wù)操作都是比較規(guī)范的，就像排款計(jì)劃，每周要對外付的采購金額，我是有個(gè)計(jì)劃的，比如說我每周都要付兩百萬，那這周大家應(yīng)該付的首付中心尾款，逐個(gè)排到兩百萬滿了，那剩下的就可能放到下一周，這樣能保障我們整個(gè)的公司現(xiàn)金流也是一個(gè)良性的循環(huán)。其實(shí)整個(gè)公司全員的采購金額是可以算出來的，然后你實(shí)際在現(xiàn)金付款管控上面也是可以做計(jì)劃安排的，這樣就不太會出什么差錯(cuò)。
關(guān)于數(shù)字化運(yùn)營，我們大部分都圍繞著商品，商品流的全過程把它落到系統(tǒng)里面，系統(tǒng)自動去采購過程中的數(shù)據(jù)就做到量化的管理，然后把數(shù)據(jù)拿過來給到各個(gè)管理層的，最重要的是企劃以及運(yùn)營崗位的同事。最終實(shí)現(xiàn)的就是，第一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)，如何保證產(chǎn)品的研發(fā)出來的經(jīng)久性，我做的這盤貨應(yīng)該就是我運(yùn)營想要賣的那盤貨，然后裂帛在下單，就是首單我決定到底是五百還是兩千，怎么定出來的呢?我們會去做一些測試，包括天貓上面的測試、公司內(nèi)部的測試，根據(jù)測試結(jié)果去定哪個(gè)款式，根據(jù)這個(gè)公式算出來哪個(gè)可能是個(gè)爆款，或者是個(gè)普通款，然后對應(yīng)到各個(gè)品類的下單深度，結(jié)合一下后面活動的力度，再去決定最終這一款下單量是多少。然后當(dāng)這一款的銷售開始以后，因?yàn)殡娚痰匿N售數(shù)據(jù)大家都知道，基本上當(dāng)天是實(shí)時(shí)呈現(xiàn)的，因?yàn)槲乙粋€(gè)小時(shí)以后要發(fā)貨，所有的銷售數(shù)據(jù)都可以匯總過來。如果是熱賣款，很多商家不用看系統(tǒng)，就看店鋪后臺就知道了，剛剛上新的款，哪款賣的怎么樣情況，基本上就可以推算出來他在整個(gè)進(jìn)度或者一個(gè)月里面，能夠賣到的量是多少。具體去看看目前的數(shù)據(jù)跟以往的數(shù)據(jù)，驗(yàn)證一下倍數(shù)關(guān)系很容易就得出結(jié)論來。比如說這款在倉庫里面有一千件，我今天賣了一百件，那接下來的幾天，可能每天賣的通常有一個(gè)衰減系數(shù)，可能第一天賣掉一百件，第二天能夠賣掉的是九十件，第三天說不定是八十件，就是大概這樣的趨勢。那這一款，一百件的量可能也就夠你賣15、20天，此時(shí)你就要趕緊補(bǔ)單，你補(bǔ)單的周期是二十天，比如說再補(bǔ)一千件，二十天以后能到，基本上你的商品就不會斷，然后補(bǔ)的數(shù)量也不能太多，再比如說再過一個(gè)多月就快到季末了，你不能說補(bǔ)得太多。到過季的時(shí)候我們都會去盯這個(gè)，這盤貨能夠在當(dāng)季銷掉的盡量把他銷掉，因?yàn)闉榱税奄Y金回籠，錢不要壓在貨上面，貨也不要去占倉庫的用地。在過季的時(shí)候會特別去盯各個(gè)品類各個(gè)款的售謦率，其實(shí)第一天或者第一周賣下來覺得情況不是太理想，趕緊從第二周開始清倉，不要等到賣了一個(gè)月，發(fā)現(xiàn)這款賣不動，再去采取措施，那時(shí)可能就會錯(cuò)失機(jī)會了。
說到數(shù)據(jù)化運(yùn)營，著重講的是商品，店鋪有運(yùn)營的指標(biāo)，站在品牌商的角度，店鋪肯定有負(fù)責(zé)的店長會去盯。但是這些對整個(gè)公司和品牌的影響可能不是那么大的，影響最大的是整個(gè)貨品，或者是你企業(yè)的計(jì)劃，包括你采購的計(jì)劃，有時(shí)候采購會把去年的老款重新翻一番重新上架，有的時(shí)候是當(dāng)季的你要留一點(diǎn)，為了快返，一個(gè)禮拜就能把貨做出來可以賣，在整個(gè)的季度里預(yù)計(jì)賣一個(gè)億，采購金額的加價(jià)率是三倍，三千萬的采購金額不是一開始就全部下單花掉的，其中百分之三四十是靠補(bǔ)單補(bǔ)出來的，三千萬里面也許能花掉百分之五六十，你還要留個(gè)百分之四十五十用于補(bǔ)單。這些采購金額里面有一些是給老款，比如去年的老款翻單，有一些是給今年的新款，還有一些給當(dāng)季快返的一些款，所以這個(gè)里面跟采購的量化管理關(guān)系很大。
很多的公司都有很龐大的Excel，比如說現(xiàn)在在賣夏季的款，我有一個(gè)表格，比如有兩百款在賣，每一款他的銷量、價(jià)格、庫存、包括他在各個(gè)平臺(主要指淘寶、天貓)的流量，他的收藏量、轉(zhuǎn)化率等等這些數(shù)據(jù)，把這個(gè)數(shù)據(jù)放到一個(gè)表里面，有的公司稱之為萬能表，所有的運(yùn)營人員，最終依賴的都是這個(gè)表格，比如說我要拿哪些商品去做活動，報(bào)下周的唯品會活動、天貓的聚劃算等等，或者是我要決定買一部分的新款，再將賣的不怎么樣的款拿去清倉，把所有的數(shù)據(jù)都?xì)w攏到一個(gè)地方，比如說這個(gè)款參加過什么活動，然后哪天開始賣的以及賣的情況，第一周、第二周、第三周售謦率，然后會給他一個(gè)標(biāo)簽屬性，看它是爆款或是滯銷款。這些東西是玩商品運(yùn)營最關(guān)鍵的東西，我們都把他用到系統(tǒng)里面。
關(guān)于企劃運(yùn)營管理。雙十一我要做一百款毛衣，整個(gè)秋冬一百款，十一月份要賣的可能有四十款，這四十款價(jià)位的中高低分別有多少款，這些款的商品設(shè)計(jì)實(shí)際進(jìn)度是怎樣，比如說我已經(jīng)設(shè)計(jì)出來了，樣衣做出來了，價(jià)格差了多少，跟我預(yù)期的有沒有出入，哪些款是有出入的。下單下了多少，商品的款號能看到具體的商品，成本價(jià)以及什么時(shí)間能夠做完，售價(jià)是多少，商品的屬性是什么。包括這一款最初的設(shè)計(jì)的意圖是什么，做出來的樣衣什么樣子，修改完最終拍攝上傳到淘寶天貓的主圖是什么樣。對于電商經(jīng)常會遇到一些比較麻煩的事情，比如說上新上哪些，天貓、唯品會、京東有活動，拿哪些款去參加活動，大概多少的庫存和價(jià)位去報(bào)這個(gè)活動。選款拿庫存拿價(jià)格，都是運(yùn)營人員經(jīng)常遇到的一些問題，我們在系統(tǒng)里面提供了一個(gè)有點(diǎn)像卡片拖拽，把這幾個(gè)東西托進(jìn)去，做一下估算。比如說上架時(shí)間，這個(gè)款下周到貨，以前計(jì)劃是下周上架賣的，但是下周的款已經(jīng)足夠了，然后就把它延期到下下周。包括改動上架時(shí)間，跟供應(yīng)鏈系統(tǒng)會去做聯(lián)動，供應(yīng)鏈那邊會看運(yùn)營實(shí)際計(jì)劃已經(jīng)留到下下周了，那可以跟工廠說一聲，這個(gè)款可以延遲幾天入倉，可以慢一點(diǎn)做保證質(zhì)量就行了。
關(guān)于數(shù)字量化細(xì)說出來比較多，比如說靠系統(tǒng)去做爆旺評系的分析，做各個(gè)品類銷售的情況、毛利率、占比、包括庫存。從運(yùn)營的程序去看庫存，商品按照品類、年份、季節(jié)、屬性，在倉庫的情況以及貨品結(jié)構(gòu)，有的時(shí)候還要去分析一些被渠道占用的。比如說這個(gè)貨我已經(jīng)給了唯品會，唯品會要退出來，就將退未退。我知道有貨要退回，但是要到下周才能到。這樣在面臨補(bǔ)單、貨品結(jié)構(gòu)等問題的時(shí)候都要把這些都考慮進(jìn)去，否則一不留神，補(bǔ)完了以后過兩周唯品會的貨回來了，某個(gè)品類的貨就多了。電商經(jīng)常有很多的活動，就是我們一般講一個(gè)商品的生命周期是一條曲線，從低到高，比如說秋季開始了，有的人開始買了，然后到高峰期，最后慢慢下去的一條曲線。實(shí)際上電商看單款銷售的曲線，上新可能是一個(gè)高峰，然后下來，平時(shí)賣得不怎么樣，有個(gè)活動一個(gè)峰值，改天又有一個(gè)活動一個(gè)峰值，這條線根本不是一條弧線，而是有個(gè)活動就一個(gè)波峰，這樣的一條曲線。電商都離不開活動，這是很多的商家都苦惱的問題，但是我最近看到有些商家做的比較好，就是他的貨品靠日銷，不是靠活動，日常的銷量都一直比較高，有活動的時(shí)候稍微也會有一個(gè)波峰，整體銷量比較健康。所以我們做了一些專門針對活動的項(xiàng)目，怎么樣選款，怎么樣去估算毛利率，因?yàn)樾袠I(yè)里經(jīng)常遇到這樣的情況，一期活動辛辛苦苦全部安排好了，大家做的也是轟轟烈烈的，半個(gè)月之后財(cái)務(wù)告訴你沒有盈利或者是虧了。有些折扣價(jià)格上面把控有點(diǎn)出錯(cuò)了。這個(gè)情況在行業(yè)里挺多見的，提前要做一些預(yù)估，給折扣和配合平臺的扣點(diǎn)，再加上包郵、送禮品等等，最終能完全的運(yùn)營毛利率能不能達(dá)到我的目標(biāo)，如果不能達(dá)到我活動的力度就得降一點(diǎn)。
涉及到大數(shù)據(jù)的分析的思路，做電商或者做服裝的都會有這樣的思路。比如說一個(gè)暢銷商品的版型庫，就是我的熱銷典型，我們在明年再去做設(shè)計(jì)的時(shí)候，可能會去看看去年哪些東西是熱賣的，甚至他的版形、風(fēng)格變動會不會太大。今年春夏的商品哪些面料是對哪些款用得特別好的，這些款都賣得不錯(cuò)，大家的評價(jià)不錯(cuò)，那我就知道這個(gè)面料，明年就是我的主面料了，對吧?因?yàn)榉b最終的成本、貨期大部分到最后都是跟面料相關(guān)的，一個(gè)是流行趨勢和你的暢銷面料，就常用面料，主面料的這樣一些數(shù)據(jù)分析和把控，在系統(tǒng)里面會去做一個(gè)面料企劃，很多的公司都會做，我下一期的主面料，根據(jù)之前銷售的結(jié)果做一些調(diào)整，做的不好的直接就斃掉了。面料做的好的就在設(shè)計(jì)師里推廣。比如說關(guān)于下單的深度，T恤可能往往下單上千件，牛仔可能下單五百件，這個(gè)是有一定的規(guī)矩，各個(gè)品類的占比、尺碼的占比，打個(gè)比方，鞋子或者衣服的SLX這種，就是大中小，他們的尺碼，第一次下單的時(shí)候應(yīng)該下多少，補(bǔ)單的時(shí)候合理的比例應(yīng)該多少，補(bǔ)單的時(shí)候應(yīng)該把正常的銷售比例，減掉退換貨比例，考慮當(dāng)前庫存要多少，再去決定最終補(bǔ)單的比例是多少。比如想補(bǔ)五百件，但是尺碼的大中小可能不是1：1：1，可能會有另外一個(gè)比例。在做活動的時(shí)候，比如說我給平臺五百件，具體尺碼給他什么樣的比例呢，這就得根據(jù)正常的銷售的趨勢，根據(jù)倉庫的情況、倉庫貨品的結(jié)構(gòu)。
整個(gè)電商的數(shù)字化，首先制訂計(jì)劃與采購預(yù)算，做出全年商品計(jì)劃以及款數(shù)，確定目標(biāo)售價(jià)以及成本，做出采購預(yù)算，包括時(shí)間節(jié)點(diǎn)，什么時(shí)間要做哪些事情。第二個(gè)是研發(fā)過程監(jiān)控。第三個(gè)是大貨采購監(jiān)控，開始采購、開始下單之后，要去看各個(gè)品類花了多少錢，有沒有超出的，是否符合采購預(yù)算。第四個(gè)是商品上架鋪排，到了銷售季節(jié)的時(shí)候，進(jìn)行商品上架鋪排，重新組合商品、上架日期進(jìn)行調(diào)整、價(jià)格微調(diào)、貨值測算、活動計(jì)劃。
最后是銷售監(jiān)控，系統(tǒng)進(jìn)行上新分析、庫存結(jié)構(gòu)跟蹤，哪些款認(rèn)為要補(bǔ)單，補(bǔ)單的數(shù)量跟活動力度肯定有關(guān)系，活動的力度直接影響補(bǔ)單的最終數(shù)量。到季末清倉的時(shí)候進(jìn)行售罄率考核，在銷售上的一些分析，然后再去調(diào)整。最后是馬太效應(yīng)預(yù)算調(diào)整，一個(gè)商品分類做得好，就會給更多的資源讓他做得更好。如果這個(gè)品類做得不怎么樣，就把他的采購率算減掉一點(diǎn)。
好了，我的主題的分享內(nèi)容就這么多，就到這里告一段落。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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