電商給我們帶來的是豐富性和便利性，而非低價。正如滴滴打車給我們解決的可能是打到車，而非低價?；ヂ?lián)網(wǎng)在解決連接需求的同時，電商本身也是一種新的中介形式。
什么是互聯(lián)網(wǎng)去中間化？
在商品生產(chǎn)廠商和消費者之間，經(jīng)銷商是中介?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得提供低附加值服務的中介行業(yè)崗位，都有被去化的危險，首當其沖的是經(jīng)銷商這個物種。
一層一層的中間商的環(huán)節(jié)，而那些中間商都需要加錢，所以我們在實體店買到的產(chǎn)品價格除了成本以外還增加了很多中間環(huán)節(jié)的差價。那么去中間化可以大大降低渠道成本，從而降低商品銷售價格。
聽上去似乎完全合理，但商品除了是有生產(chǎn)成本的，但的流通成本、服務成本、品牌成本、信息成本和情感成本等等。
中間商提供資金，承擔風險，尋找買家，促成交易，提供服務。商人是空氣，是水，是血液，滋養(yǎng)著工廠、消費者和商人自己。
中間商人之于廠商和終端，就好比他們之間的潤滑劑、蓄水池，降低了摩擦系數(shù)，提高了交易效率。在黃牛與黃牛之間，形成了自己的分銷體系，這個體系是自然演化而生。
中間商賺的是什么錢呢？
首先，中間商賺的是墊資的利息。
其次，中間商承擔了農(nóng)產(chǎn)品的儲存、運輸風險及跌價風險，賺的是風險補償金。
再次，中間商提供了展示、咨詢、銷售、倉儲及配送等一攬子服務，賺取的是勞務費。
電商給我們帶來的是豐富性和便利性，而非低價。正如滴滴打車給我們解決的可能是打到車，而非低價?；ヂ?lián)網(wǎng)在解決連接需求的同時，電商本身也是一種新的中介形式啊。
真正的直銷，其溝通、交互、物流和信息的成本都要遠遠高于符合市場邏輯的正常分銷模式。
比如直銷安利的產(chǎn)品，其實并不便宜。所有B2B撮合交易買到的貨，也未必比一個線下撮合公司買到的貨更便宜。
渠道的價值，社會化分工
去中間化，就去專業(yè)分工化，是逆經(jīng)濟規(guī)律的。
中間商渠道，是社會化自然分工形成的，而中間商的渠道價值被嚴重低估了。在一個紛亂復雜的上下游環(huán)境中，由于中間商分銷渠道的存在，上下游之間的工作量才能減少到足夠完成交易的地步。否則，無論是信息流、資金流和物流都會存在各種各樣的問題，更有“熟人強關(guān)系”這樣to B中常見的潛規(guī)則。
當然，在一個比較集中的生態(tài)中，上游到下游的直聯(lián)完全合理，只是這樣的生態(tài)中，交易型B2B幾乎完全無用。作為SAAS的企業(yè)直聯(lián)與工作協(xié)同倒是有可能發(fā)揮更大的作用。反過來說，如果想通過企業(yè)協(xié)同軟件來切入復雜的交易渠道生態(tài)，幾乎也是非常困難的。
中間商的價值，從賺取信息不對稱的差價，到物流，信任，交互的服務價值。
我們要真正認清B2B電商的價值所在，我們不是要去中介，我們要的是提高企業(yè)間和企業(yè)間人的連接效率，而互聯(lián)網(wǎng)本身其實并不代表著效率的提高。只是效率的提高往往借助了互聯(lián)網(wǎng)工具和模式。
互聯(lián)網(wǎng)≠效率
大部分人的概念中，互聯(lián)網(wǎng)來了，效率都提高啦，你看x寶，x信，x東。的確，很多to C的互聯(lián)網(wǎng)項目通過提高連接人的效率，產(chǎn)生了極大的價值。
但B2B，終究講的還是企業(yè)對企業(yè)。那么，從經(jīng)濟學的角度看，任何規(guī)?；M織形式的效率都會在一定程度以后產(chǎn)生邊際效益遞減。
互聯(lián)網(wǎng)≠效率，B2B單純的擴大規(guī)模，未必能帶來效率的提高。
互聯(lián)網(wǎng)的效率提高，有一個最小協(xié)同效應的概念，比如一個城市，就可以產(chǎn)生打車這樣的同城協(xié)同效應。在一個城市的覆蓋度、滲透率越高，就越能帶來效能的提升。
但我們很多B2B項目的最小協(xié)同效應可能會因為生態(tài)的不同，跨度會非常大，有可能需要覆蓋全國才能產(chǎn)生協(xié)同效應，也有可能一個極小的組織本身，就已經(jīng)是一個天然的協(xié)同效應體。
很多模式未真正驗證的項目，由于數(shù)據(jù)增長的快，始終覺得自己擴大到一定程度，是必然會獲得邊際效應遞增的協(xié)同效應從而降低成本，獲得盈利的。
殊不知，規(guī)模化未必能帶來邊際效益遞增，如果最多獲得的是線性增長，以互聯(lián)網(wǎng)的價值看，其實并未能獲得效率提升而帶來的價值。直觀的表現(xiàn)就是，項目不能在中后期依靠商業(yè)模式本身獲得盈利，這是現(xiàn)今許多B2B項目面臨的現(xiàn)狀和困境。
所以我們要找到的是連接企業(yè)和企業(yè)人的最小協(xié)同規(guī)模，通過合適的方式把這些最小規(guī)模的組織串起來，這里面就有很多種戰(zhàn)術(shù)打發(fā)，下一集會講講各類值得借鑒的打法。綜合而言，B2B要的是：
發(fā)揮橋梁的作用
B2B強關(guān)系的邏輯，怎么去撬關(guān)系，動存量，不是單純的管理效率提升，去找增量。
產(chǎn)能過剩下，B2B本就沒有那么多增量，只有通過重構(gòu)原有生態(tài)的連接方式。發(fā)揮B-b-B中，這個連接作用的b，才能發(fā)展出有效率的模式來服務這個生態(tài)。
不同的生態(tài)中，起到核心連接作用的b可以是多樣的形式。越是信息不對稱程度高的行業(yè)生態(tài)，越是人的關(guān)系越重的行業(yè)生態(tài)，去改造原有生態(tài)和改良原有生態(tài)遇到的難度是越大的，但這樣的生態(tài)中連接B的b比較適合用人。
用人遇到的問題是規(guī)模化推廣，在這樣的模式中適合的是半自動的，高效組織的人與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品香結(jié)合的方式。而一般由于早期模式本身并不清晰，一開始就苛求互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的使用率是不現(xiàn)實的。怎么效率高怎么來，效率是衡量能否行的通的最佳標準。
巧妙的整合現(xiàn)有行業(yè)的人或組織來提高效率。人力成本在運營中的作用必須優(yōu)化，這里需要逐步摸索出更合理更有效率的模式，讓互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品發(fā)揮其價值所在。在摸索的過程中，如果僅延用傳統(tǒng)行業(yè)的展業(yè)方式，在效率的提高上是不足的。
例如，浙江某B2B上市公司xx寶的供應鏈金融業(yè)務，在江浙地區(qū)大面積推廣核心企業(yè)的交易額授信的供應鏈金融模式，利息看上去不高，使用銀行資金。授信主體只核心企業(yè)，至于核心企業(yè)是否真正的應用到上下游，則不去做把握。
通過大量的地推業(yè)務人員去從傳統(tǒng)業(yè)務關(guān)系中獲客，的確取得了不過的業(yè)務進展，但算算盈利，居然不高。為什么?不是因為壞賬，而是因為大量的線下人員成本，地推，商務，成本居高不下，需要展業(yè)、維護關(guān)系，需要商務單證。
雖然也有所謂的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，有系統(tǒng)，但其實大部分公司是不會做大規(guī)模組織的有效率管理的。這樣就帶來了大量的人力成本支出，嚴重影響了業(yè)務的盈利。
B2B雖重，地推雖有時候不可少，但效率化的最小地推半徑和業(yè)務模式，是大部分B2B公司忽視的。圍繞著核心效率提升來探索模式，才能真正找到符合自身業(yè)態(tài)并且有互聯(lián)網(wǎng)價值的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)的商業(yè)分銷、貿(mào)易模式中：貿(mào)易差價、渠道代理分銷、行情博弈、物流配送、墊資欠款，貿(mào)易融資等等。
都是最常見且互相結(jié)合嵌套的盈利模式內(nèi)含。扮演市場不同生態(tài)層級的不同角色，往往各有盈利模式的側(cè)重點。
電商通過爆款打流量，長尾品類賺錢;線下的大賣場打折賣雞蛋吸引大爺大媽排隊的人氣流量，通過蜿蜒的購物路線附近的商品賺錢;麥當勞的爆款漢堡相對便宜并且經(jīng)常發(fā)放優(yōu)惠卷，而薯條、可樂、玩具來賺超額利潤。商業(yè)邏輯其實是一樣一樣的。
撮合為代表的B2B電商，一樣是撮合帶流量的模式。但遇到的問題是三個方面：
一是，撮合流量能不能繼續(xù)經(jīng)過，信息，物流，供應鏈金融的漏斗順利的漏下去。
我曾在之前的文章中描述過此漏斗邏輯。能否將漏斗流量做寬，做深，做滲透，是重點也是難點。
二是，撮合帶來的爆款流量，能不能帶來其它品種采購的一站式服務。
所謂“一站式”服務是很多平臺喜歡提的，但這受限于國情，又比較難達成。從供應鏈采購的角度，多家采購，多次比價，多重決策的場景，又決定了一站式采購的難度。
三是，2B的熟人關(guān)系業(yè)務模式，是否真正能通過B2B打破。
要更好的發(fā)揮生態(tài)中人的連接作用，讓重構(gòu)后的所有環(huán)節(jié)都得利。持續(xù)性的利益才是維護B2B關(guān)系的唯一方法。
其實盈利模式的形式上有多種，關(guān)鍵還是看不同生態(tài)的玩法。據(jù)我所知的B2B大宗領(lǐng)域，MRO，農(nóng)業(yè)，快消品，都有一些公司在嘗試更多的發(fā)揮b的連接作用，探索共享經(jīng)濟的模式，利用現(xiàn)有生態(tài)中的人來為項目展業(yè)，為項目維護客戶關(guān)系。
比如，大白的奧凱大宗，雖然尚未見過大白本尊，但對其人仰慕已久，其協(xié)同的理念雖然略為模糊，但相信這也是沒有辦法，畢竟商業(yè)社會，商業(yè)模式的核心競爭力也是不便于闡述的過于清晰的。
利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來做協(xié)同，難度很大，需要比較長的積累過程。大白的模式如果能踐行成功，值得大部分大宗品B2B學習借鑒。
比如，MRO領(lǐng)域有個特點，長尾產(chǎn)品的信息高度不對稱程度很高，利潤率很好。非常適合利用人來做連接的切入點，所以有比較多家在探索經(jīng)紀人模式。我知道的就有不少于五家，具體名稱我就不說了吧
坤瑪機電主營直流調(diào)速器，電機等機電產(chǎn)品，主要利用經(jīng)紀人模式大量獲客，利用共享工程師降低維護成本，利用共享庫存盤活備品備件。以人的連接打通企業(yè)連接，以交易為基礎(chǔ)發(fā)展供應鏈金融。通過積累的數(shù)千家客戶，不斷建立渠道深度及廣度，最終向一站式采購努力。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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