達達
2015年的最后一天，眾包配送平臺“達達”向媒體證實，已在幾月前獲得3億美元D輪融資，估值超過10億美元，正式躋身互聯(lián)網(wǎng)“獨角獸”行列。
不過，這只“獨角獸”的未來之路并不好走。餓了么、口碑網(wǎng)、美團外賣等多家外賣平臺向i黑馬表示，已斷開了與達達原有的物流配送合作。
失去大平臺的流量支持，在O2O發(fā)展并不景氣的當下，達達該何去何從?
紅杉在O2O的最后一注
蒯佳祺本科畢業(yè)于同濟大學(xué)物流工程專業(yè)，爾后進入麻省理工物流工程專業(yè)進修，先后在麥肯錫、甲骨文、安居客工作。
“O2O到家的核心是物流，無論賣什么東西，都需要配送。”蒯佳祺很早就看到了物流配送的價值。2014年5月，在一個200平米的民宅里，他創(chuàng)辦了第三方同城配送物流“達達”。
起步初期，在共同的投資方紅杉資本的牽線下，達達與外賣巨頭餓了么達成合作。達達的產(chǎn)品demo(演示)得以在餓了么平臺上完成測試。根據(jù)雙方最初的合作計劃，餓了么從品牌館的訂單中，每天分出10單給達達配送，之后每周增加10單。
當時為了保證配送及時完成，達達幾乎把辦公室里僅有的10余名工作人員全部調(diào)動。一旦出現(xiàn)訂單沒人搶的情況，蒯佳祺就自己上。最終達達獲得了餓了么的信任。
餓了么訂單的接入也成為達達在起步初期獲得快速發(fā)展的重要原因。隨著后續(xù)美團、百度外賣等平臺的接入，達達一舉成為O2O市場最大的第三方配送平臺。
目前，達達的配送服務(wù)已經(jīng)覆蓋了全國40個城市，配送員超過100萬，每天完成超過150萬訂單。
從成立到現(xiàn)在，達達受到資本青睞，一年半時間獲得了四輪超過4億美元融資。
在“2015中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上，紅杉(中國)資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬透露了一個驚人的數(shù)據(jù)。在過去O2O發(fā)展最為迅猛的12個月里，紅杉資本只投資了一家O2O公司，這家公司就是達達。“我認為O2O到最后是需要解決配送和物流執(zhí)行。不是說后面沒有了，顯然模式創(chuàng)新空間是越來越被壓縮的。”
沈南鵬看中達達，并愿意在2015年投下最后一注，很大原因在于物流配送在O2O行業(yè)中起到的“水電煤”基礎(chǔ)作用，而O2O又是當下最大的風(fēng)口。
艱難的同城配送
達達的定位是用眾包模式做3公里同城配送。所謂眾包就是以自由自愿的形式外包給個人，一方愿意花錢買服務(wù)，另一方面愿意賣時間賺取報酬。
在達達正式上線前的兩個月，另外一家點對點的眾包配送平臺“閃送”也正式上線。盡管時間點接近，但兩家采用了完全不同的做法。這也是做眾包模式的兩種選擇。
閃送堅持C端路線，下單的是個人，接單的同樣是個人。達達早期借助餓了么等外賣平臺的訂單實現(xiàn)了快速發(fā)展，后來也一直堅持走B端路線，面向商戶或者O2O平臺，沒有直接向個人接單。
“(面向B端的)3公里配送是補貼驅(qū)動的市場，用戶對價格尤其敏感。補貼一斷，訂單下滑特別厲害。”閃送營銷總監(jiān)杜尚骉并不看好面向B端市場的發(fā)展方向。
杜尚骉發(fā)現(xiàn)C端用戶使用頻次雖然很低，但量大，而且這種需求的應(yīng)用場景正在越來越多元化。
“每個B端都對應(yīng)一個C端，B端的量都這么大，那C端的量比它還大。我為什么要把主動權(quán)放到B端，讓商戶掐住我的脖子呢?”杜尚骉表示，閃送堅持做C端品牌。“C端并沒有人們想象的這么狹小，只是這類產(chǎn)品尚沒有標準化，而將來并非沒有接入的可能，譬如掛號。”
事實上，眾包配送的首個嘗試者出現(xiàn)在成都，這家叫“人人快遞”的眾包平臺上線于2013年4月，采用類似于滴滴、Uber等共享經(jīng)濟的做法，每個人都可以成為服務(wù)者，在同城捎帶東西，賺取外快。
然而在一年之后，“人人快遞”在湖北被叫停，隨后，上海、天津、洛陽等地也加入叫停行列。
“人人快遞被叫停是因為沒有快遞資質(zhì)，國內(nèi)對于最后一公里的配送并沒有明確規(guī)定要快遞資質(zhì)。”業(yè)內(nèi)觀察人士衛(wèi)繼勇對i黑馬表示。根據(jù)《郵政法》規(guī)定，人人快遞的運營模式已涉及具體的收、轉(zhuǎn)、投，公司從中獲利，形成了具體的經(jīng)營行為。而后來進入的配送平臺很清晰的意識到這點，都不把自己看成是快遞，對法律和政策風(fēng)險進行了規(guī)避。
盡管如此，同城配送依然困難重重。
一是拼單。與順豐、申通等快遞不同，同城配送對時效的要求相當高，大部分在1小時之內(nèi)集中配送完成。解決這類問題的關(guān)鍵在于拼單，同一配送區(qū)域劃分出合理線路，集中配送。
這是一項技術(shù)活，達達在初期并不具備這些。百度外賣CEO鞏振兵透露，達達曾為了繪制合理的POI(信息點，包括名稱、類別、經(jīng)緯度等信息集合成的點)，專門派配送員進行人工打點，測算合理的配送時長，進行區(qū)域的劃分，并不完全圍繞一個點畫圓。
蒯佳祺創(chuàng)業(yè)之初甚至加入了配送大軍，前后接過40多單，專挑刮風(fēng)下雨，沒人愿意接的訂單。
二是訂單與配送員之間的平衡。訂單太少，配送員收入低，沒有積極性，配送員太少，用戶體驗又糟糕。
閃送是一個典型的案例。上線之初的價格是39元5公里，配送員從A點到B點，送完一單再接單，每單的成本高昂。后來隨著單量提高，起步價一路下降，從19元到當前16元。
百度內(nèi)部曾對先做規(guī)模還是先做體驗，也有過激烈的爭論。規(guī)模一定需要，但規(guī)模和體驗之間的平衡怎么掌握?“規(guī)模做大，如果體驗不好的話，只會死得越快，加速死亡。”鞏振兵說。
這是做眾包配送的一個明顯特征，沒有雙邊市場都做大，整個平衡就無法維系。
與外賣平臺“分手”
在同城配送站穩(wěn)腳之后，2015年國慶期間，做O2O水電煤的達達上線了自己的外賣品牌“派樂趣”。
達達的做法很快遭到了外賣平臺的反擊。根據(jù)網(wǎng)上流傳的一張截圖顯示，餓了么、美團、百度、口碑網(wǎng)等集體封殺了派樂趣，要求店家不與其合作。不過，在i黑馬的采訪中，后面四家均回避了封殺一事。
“估計是個別市場的人自己瞎搞的”，餓了么內(nèi)部人士指出。但有一點毋庸置疑，這四家的訂單都沒有再交給達達進行配送。上述人士稱，“目前(與達達)幾乎沒有合作”。之所以稱“幾乎”是因為部分餓了么的商戶依然會自行使用達達的服務(wù)。不過，對方并未透露斷開合作的具體時間和原因。
根據(jù)一名不愿具名的外賣平臺人士對i黑馬透露，達達作為第三方眾包平臺，掌握了大量用戶信息，他們在洗其它外賣平臺的用戶。這被認為是其它平臺斷開與達達合作，甚至封殺它的重要原因。
此前達達與餓了么、百度、口碑等外賣平臺打通，作為第三方眾包物流接入，隨著達達旗下“派樂趣”的上線，前期掌握的數(shù)據(jù)成為了達達自建外賣平臺最有力的基礎(chǔ)。
只是，當下并不是一個絕佳的時間窗口，外賣市場早已一片火海。包括餓了么、美團外賣、百度外賣，以及螞蟻金服重新啟用的品牌“口碑”網(wǎng)都扎堆在外賣這一入口。這些平臺幾乎瓜分了整個市場，而且背后均站著BAT等大樹。
衛(wèi)繼勇認為達達走上外賣的道路是出于入口考量，迫于無奈。“因為入口不是它的，它說了不算。它最大的問題是沒有自主權(quán)。”
達達方面則解釋稱，“(做外賣平臺)為了形成閉環(huán)，因為我們有強大的物流基礎(chǔ)。”
當然，在達達想要形成業(yè)務(wù)閉環(huán)的同時，外賣巨頭們也在做著同樣的事情，開始自建物流體系。
2015年5月，京東到家上線“京東眾包”;6月，餓了么上線“蜂鳥配送系統(tǒng)”，搭建第三方物流平臺和眾包物流平臺。3個月后，剛宣布獲得口碑網(wǎng)C輪融資的外賣平臺“點我吧”，也推出面向商戶的配送服務(wù)“點我達”;12月，美團正式啟動“美團眾包”項目，上線一周后，日訂單突破10萬。
“未來百度外賣就是要做中國最大的同城物流。”鞏振兵在一次演講中公開表示。他認為，物流的核心競爭力是規(guī)模和效率。達達想要單純地做O2O的水電煤幾無可能。
又是BAT的故事？
作為后來者，達達想要努力縮小差距。蒯佳祺采用全場半價的手段，重新掀起價格補貼大戰(zhàn);同時利用配送員方面的優(yōu)勢，在幫其他O2O平臺配送時，趁機宣傳“派樂趣”。
根據(jù)達達方面公布的最新數(shù)據(jù)，派樂趣在三個月內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋40個城市，訂單超過120萬單。暫且不知道這個數(shù)據(jù)的真實性有多高，但可以明顯看到，達達在極力打破外賣市場原有格局。
從配送端向消費端轉(zhuǎn)變，達達面對的挑戰(zhàn)遠不止外賣平臺的封殺。它想拿下的外賣山頭，本身就是一個普遍虧損的入口。
“外賣這個領(lǐng)域在今年應(yīng)該是不負眾望，至少給大家補了很多錢出去，幾個公司加在一起，至少有五六十億人民幣已經(jīng)補貼出去了。”鞏振兵直言，“這個行業(yè)的特點就是單均收入不能覆蓋單均成本。”
不過，補貼在蒯佳祺看來恰恰是商業(yè)策略。“本質(zhì)上補貼是花錢買時間，補貼是希望能夠快速超越規(guī)模臨界點的動作。”蒯佳祺相當信奉補貼的作用，他也曾受益于此。
一年半前，上海是達達上線之后的第一站，當時單量少，也沒有配送員，配送成本非常高。為了吸引更多人接單，達達初期給配送員的15元費用中，平臺需要補貼10元。而隨著訂單量提高，當前每單的補貼維持在4到5元。
在降低補貼的同時，達達也開始探索可能的盈利方向。一方面物流本身有獲得微薄利潤的可能，另一方面，蒯佳祺提到一個有趣的場景：在達達配送員上門與用戶短暫接觸的那幾秒，配送員可以利用這次機會，進行高效推廣，“因為場景和用戶都是最精準的”。換言之，達達除了配送服務(wù)，也可以利用配送員優(yōu)勢，提供推廣服務(wù)。
不過，這兩個場景都沒有經(jīng)過大規(guī)模的實踐檢驗，而達達配送的每一個訂單，依然處在補貼狀態(tài)。
現(xiàn)在，蒯佳祺已經(jīng)很少在公開場合提及餓了么等大型外賣平臺，他更愿意提到諸如“一米鮮”、“回家吃飯”等垂直細分市場的O2O平臺。因為這些平臺沒有能力自建配送體系，絕大部分依賴于達達。
只是，隨著資本寒冬的到來，越來越多的O2O平臺已自身難保，在生死線上掙扎。根據(jù)品途網(wǎng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年死亡的O2O項目達到220個，這還不算未披露的數(shù)據(jù)。
“明年再次召開這次會議的時候，我希望大家都可以非常好的坐在這里，我們大家都活下來。”在2016年初一個行業(yè)峰會上，蒯佳祺在演講最后說道。在O2O哀鴻遍野的當下，這既是對他人的祝愿，更是對自己的良好祝愿。
“未來還是BAT的故事。”衛(wèi)繼勇似乎洞察一切。當然，被BAT相中，創(chuàng)始人套現(xiàn)出來，未必不算成功。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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