自從馬云提出了新零售這個思路后，我們也看到阿里和亞馬遜的商業(yè)模式出現(xiàn)分化。
Amazon上周在西雅圖總部開業(yè)了線下食品便利店：Amazon Go。用戶在進門處刷手機，拿完東西直接走即可。真正做到了“NO line”、”NO Check Out”。
阿里巴巴不斷往線下走，擁抱實體零售;亞馬遜依然想顛覆實體，不斷提高網(wǎng)購用戶的體驗。未來到底哪個模式更好呢?我們試圖做一個系列的分析，為您展示電商新的模式和挑戰(zhàn)。今天，我們先看看電商老大亞馬遜將如何取代快遞行業(yè)。
UPS和FedEx，都等待電商去革命
Jeff Bezos曾經(jīng)和劉強東說過，他非常羨慕京東對于物流快遞的改造。如果可以，Bezos也想改造美國的快遞行業(yè)。
如果你體驗過UPS和FedEx的服務，就能深刻體會這句話。有一年圣誕節(jié)我回美國，朋友在亞馬遜上買了兩個iPhone送到我家。由于是手機，UPS的投遞員拒絕留在門口，也拒絕交給我的鄰居。當時UPS的規(guī)定是每天6點前投遞，三次投遞沒人就要送回發(fā)貨地，周末不投遞?？墒俏壹伊c前也沒人啊，在三次投遞不成后，好在我給UPS打了一個電話，他們把iPhone留在了開車距離我家40分鐘的shipping center(UPS自家的)。于是，圣誕節(jié)第二天我路上開車來回了一個多小時，在shiping center等待了一個多小時后，才取回了這兩個iPhone。這就是典型的美國UPS服務體驗。
對于大部分美國企業(yè)來說，一個重要的分水嶺就是工會的設(shè)立。UPS和FedEx都是擁有強大工會的企業(yè)，大部分員工也是教育文化層次較低的工人，甚至是懶人。而工會的作用就是給予懶人最大保護。這也是為什么UPS的員工每隔幾年會罷工一次，要求加薪。每一次罷工背后的推手，就是工會。這也導致，美國快遞行業(yè)效率并不高，用戶體驗也不好。這一切，也正是Bezos希望改變的。
亞馬遜的野心：線上沃爾瑪不夠，還要加上FedEx
亞馬遜要成為的不僅僅是一個在線沃爾瑪，他更希望取代現(xiàn)有的美國物流。成為在線沃爾瑪+FedEx的結(jié)合體。從員工人數(shù)看，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜過去六年員工數(shù)增長了將近8倍。從2010年的3.7萬人增長到了今天的26.9萬人。相對于的，公司的收入也從2010年的340億增長到了去年的1070億。我們看到亞馬遜的增長正在“重資產(chǎn)化”。這一切，也都跟在物流上的投入有關(guān)。
關(guān)于電商，我們都明白核心要素在于低廉價格、商品種類齊全以及購買的便捷性，這三個部分組成了最核心的用戶體驗。
作為全球市值最大的電商公司，亞馬遜從創(chuàng)立之初就不斷在改善用戶的服務體驗。94年Jeff Bezos辭去華爾街DEShaw的工作在車庫創(chuàng)立這家公司，僅僅用了三年就完成納斯達克上市。從最初僅僅為了顛覆Barnes &Noble這樣的實體書店，到后來成為全品類的互聯(lián)網(wǎng)零售商，再到Kindle推出后的軟硬結(jié)合商業(yè)模式，以及現(xiàn)在的AWS云端服務。股價也經(jīng)歷了納斯達克泡沫的洗禮后，重新崛起。成為和Priceline唯二的兩個在2000年網(wǎng)絡股泡沫破滅之后，依然能夠大幅度創(chuàng)新高的公司。今天亞馬遜的市值超過了3600億美元，差不多是沃爾瑪，F(xiàn)edex和波音飛機市值的總和。
當互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新對于用戶體驗邊際改善不大之后，亞馬遜必然需要進入線下，通過對于傳統(tǒng)快遞物流的改變來提高用戶體驗。我們看到亞馬遜的線上業(yè)務，從商品的擴展延伸，到軟硬件的結(jié)合，再到AWS云計算服務，基本上做到了極致。公司過去幾年不斷創(chuàng)新的無人機等業(yè)務，都是基于對于物流行業(yè)的改變，甚至他們最近推出的免check-out超市，也是希望通過線下的創(chuàng)新來改善用戶體驗。
購物體驗，未來才是新電商零售的方向
今天，如果你是一年支付99美元的亞馬遜Prime Service服務費，就能獲得兩日內(nèi)的快遞服務，沒有額外的附加費。當然Prime Service還能看到大量亞馬遜的視頻，甚至Kindle用戶能使用其網(wǎng)上圖書館內(nèi)容。截止到今年六月，亞馬遜Prime Service的用戶有6300萬人，相比其全球龐大的客戶群并不多。為了帶來更好的體驗，亞馬遜也推出了類似于“外賣”的服務。在許多大城市，Prime Service用戶能夠獲得Walgreen或者7-11便利店的兩小時免費配送服務。如果需要快遞能在1小時內(nèi)完成，用戶僅僅需要再支付額外的7.99美元。
過去一年亞馬遜在物流上的成本支出超過了115億美元，比兩年前翻了一倍。目前亞馬遜在全球擁有28個揀貨中心，29個配送中心。今年預計向全球銷售72億件商品。公司預計到2020年，其全球銷售商品的數(shù)量超過126億件。巨大的配送量也帶來了物流改善的需求。還是那句話，零售的核心是購買便利性。
從全球來看，電商的滲透率都不高。中國大概10%，美國也差不多這個比例。我們和游戲去比，發(fā)現(xiàn)電商雖然已經(jīng)很大很大，但是滲透率加速的速度沒有其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那么快。每天我們依然看到平地而起的shopping mall，不同類型的專賣店。
對于美國用戶來說，由于本來零售行業(yè)就十分扁平，商品價格再往下的空間不大，電商未來能改變的還是購物的便利性。美國由于巨大的土地面積，導致許多二三線城市的購物中心需要開車30分鐘以上，甚至更多。這個時候亞馬遜通過改變物流帶來的購物體驗提高就非常重要。傳統(tǒng)物流行業(yè)效率極其低下，服務體驗很差。這也是為什么亞馬遜要做Amazon Go，本質(zhì)上也是提高服務體驗。
電商到了今天，消費習慣從標準化商品向非標準化的靠攏。越來越多的人不再單純?yōu)樯唐犯顿M，而是為服務付費。但是美國和中國的不同點在于，實體環(huán)節(jié)需要改變的太多。，而是成為一個1萬億美元的公司。所以亞馬遜最終希望的是顛覆其他實體店，顛覆沃爾瑪，百思買，書店，以及UPS和FedEx物流。這也是Bezos的野心，他希望的不僅僅是亞馬遜停留在3600億美元的市值。而是成為一個1萬億美元的公司。從這家一直不考慮盈利的公司角度出發(fā)，其最大的價值還是給社會帶來的變革。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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