在電子競(jìng)技游戲英雄聯(lián)盟背后，有著一個(gè)時(shí)勢(shì)和英雄的故事：瓦羅蘭大陸的英雄自古以來(lái)就習(xí)慣單打獨(dú)斗，然而好景不長(zhǎng)，近200年無(wú)休止的戰(zhàn)爭(zhēng)讓這里飽受地震和魔法風(fēng)暴，陸上的法師們?cè)噲D用魔法來(lái)彌補(bǔ)這一切，卻毫無(wú)作用，大陸上所有的生命體發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是法師也好、英雄也罷，單靠個(gè)人群體無(wú)法彌補(bǔ)這一切，他們這才恍然大悟——所有的沖突必須以可控制和系統(tǒng)化的方式來(lái)處理，于是 “英雄聯(lián)盟”組織的成立，就是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。
讓我們梳理一下整個(gè)商業(yè)變革時(shí)代，從中提煉出這個(gè)故事的內(nèi)涵：
20世紀(jì)80年代，企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素，企業(yè)的注意力在產(chǎn)業(yè)集中度、與上下游產(chǎn)業(yè)的相對(duì)力量等等外在因素;到了20世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了 “核心競(jìng)爭(zhēng)力”一說(shuō)，企業(yè)的視角開始轉(zhuǎn)向自身發(fā)展;
轉(zhuǎn)眼21世紀(jì)近幾年，在云時(shí)代的新技術(shù)應(yīng)用層出不窮的背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境靈活難以捉摸、消費(fèi)者對(duì)一體化解決方案的期望越來(lái)越高、產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作和共享價(jià)值成為一種潮流，“生態(tài)圈”的概念時(shí)髦了起來(lái)。
不論是ICT領(lǐng)導(dǎo)者華為，還是名聲大噪的BAT，或是高舉生態(tài)大旗的樂(lè)視，再或是追求性價(jià)比的小米生態(tài)鏈......企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，要想在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下以不變應(yīng)萬(wàn)變，還要善于連接外部資源，優(yōu)化商業(yè)生態(tài)圈。
我們不禁要問(wèn)，如果信息化時(shí)代下的企業(yè)面臨的是變數(shù)，那么企業(yè)如何塑造自己的核心價(jià)值觀?
云時(shí)代，不聯(lián)接，難長(zhǎng)存
今天的智能社會(huì)正在走向數(shù)字化和智能化，我們不知道，未來(lái)的智能社會(huì)什么樣，但有一點(diǎn)可以確信，就是每一個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，都會(huì)變的更加交錯(cuò)復(fù)雜。因此，以前沒(méi)有交集的商業(yè)實(shí)體，現(xiàn)在還單打獨(dú)斗是行不通的，因?yàn)橛性絹?lái)越多的聯(lián)接。
管理大師邁克爾波特用一張圖概括了現(xiàn)在的變革，比如一個(gè)傳統(tǒng)的拖拉機(jī)，以前只需要和農(nóng)場(chǎng)主打交道，今天要協(xié)調(diào)的有氣象數(shù)據(jù)系統(tǒng)、種子優(yōu)化公司、灌溉系統(tǒng)等等。
于是我們看到，我們的網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越快，時(shí)延越來(lái)越低，醫(yī)療、金融、教育、制造等等行業(yè)開始合起伙來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型;我們看到，蘋果和滴滴開始合作、高通驍龍芯片的旗艦店在京東商城開門納客、阿里巴巴入股恒大...我們還看到，在華為所有的大會(huì)上、在騰訊全球合作伙伴大會(huì)上、在阿里云棲大會(huì)上、在百度世界大會(huì)上，出現(xiàn)的更多的是合作伙伴的身影...或者我們將來(lái)能看到更多這樣的現(xiàn)實(shí)，但都不得不提經(jīng)歷了整個(gè)商業(yè)變革過(guò)程的成功范本——華為。
以通信業(yè)務(wù)起家的華為，在開始創(chuàng)業(yè)的20世紀(jì)80年代，國(guó)內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，國(guó)外的電信設(shè)備供應(yīng)商更是雨后春筍，這注定是場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，而華為一路小步快跑，一躍成為ICT的老大哥，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球人口的1/3。
在今年華為全聯(lián)接大會(huì)(HUAWEI CONNECT 2016)，華為包了三個(gè)場(chǎng)館(梅賽德斯奔馳文化中心，上海世博展覽館，上海世博中心)超過(guò)9.4萬(wàn)平，來(lái)自120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過(guò)20000人前來(lái)捧場(chǎng)。
場(chǎng)上唱戲的除了華為，還有80家華為的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)組織，包括Intel、HGST、SAP、中國(guó)電信、德國(guó)電信、西班牙電信、Accenture、Infosys、OpenStack、GSMA等。
華為能成長(zhǎng)為如今的參天大樹，其成功的種子早就深埋在過(guò)去。而華為輪值CEO郭平認(rèn)為，在云時(shí)代，每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的一片森林。
云生態(tài)，不開放，難共贏
當(dāng)我們談生態(tài)，我們談的更多的是什么?不是拉幫結(jié)伙、不是圈在一起固步自封、也不是資源互補(bǔ)，用華為的邏輯來(lái)說(shuō)，是“全面云化”，是“開放合作共贏”，是開放性、外生性、資源整合和共贏共生。
在這個(gè)生態(tài)里，華為對(duì)自己做的是減法，對(duì)客戶做的是加法——以客戶為中心，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施，致力于做云生態(tài)的貢獻(xiàn)者，不是做幾朵云，而是幫千千萬(wàn)萬(wàn)客戶建好千多云。“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是建立生態(tài)的目的，也是生態(tài)健康持續(xù)發(fā)展的保證。“華為輪值CEO胡厚崑說(shuō)。
用一句話概括華為的云理念：打造智能社會(huì)的端、管、云技術(shù)架構(gòu)，做智能社會(huì)的使能者與推動(dòng)者：
華為做的，就是利用有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，和用戶積累作為發(fā)展的基礎(chǔ)，把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。在生態(tài)中不強(qiáng)求“為我所有”，而是“為我所用”，與外部資源發(fā)生聯(lián)接，搭建一個(gè)全球化的全聯(lián)接使能平臺(tái)，與合作伙伴一起，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的蛋糕越做越大。
就像騰訊并不擁有微信平臺(tái)公眾號(hào)的所有權(quán)，但是公眾號(hào)一樣帶來(lái)流量;亞馬遜Kindle不做內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，出版商的電子書下載量還是會(huì)惠及Kindle產(chǎn)品?？梢姡环降姆睒s并不是以另一方的蕭條為代價(jià)，而是互惠互利的。
競(jìng)爭(zhēng)與合作是生態(tài)中不可分割的兩個(gè)概念。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的槍林彈雨中成長(zhǎng)起來(lái)的華為非常擅長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但當(dāng)華為開始構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，管理你情我愿的合作，比管理你輸我贏的競(jìng)爭(zhēng)，要難得多。
在傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下，構(gòu)建新的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個(gè)組織在思維方式、認(rèn)知模式、行為模式上進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)變，這對(duì)于一個(gè)成熟的組織來(lái)講，是非常不容易的。
在具體的商業(yè)場(chǎng)景當(dāng)中，華為扮演的是生態(tài)中“土壤和能量”的角色，不與合作伙伴爭(zhēng)利。
你以為你的對(duì)手是友商，其實(shí)你的對(duì)手是這個(gè)時(shí)代。面對(duì)未來(lái)智能社會(huì)這個(gè)最不確定的對(duì)手，華為的戰(zhàn)略是：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。”
靠什么來(lái)團(tuán)結(jié)人?利益分享。利益分享既是生態(tài)的驅(qū)動(dòng)力，也是成功生態(tài)的結(jié)果，更是華為二十多年來(lái)堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)之道。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大蛋糕中，華為只拿，其他都是小伙伴們的。
華為的具體行動(dòng)，將主要包括以下四個(gè)方面：
一是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)方向，共同做大產(chǎn)業(yè);二是商業(yè)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，確保客戶的商業(yè)成功。三是開源社區(qū)，實(shí)現(xiàn)社區(qū)化協(xié)作與創(chuàng)新;四是開發(fā)者，目的是引入更多玩家激活創(chuàng)新，繁榮生態(tài)圈。
這是華為的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的捷徑，也是有生態(tài)意識(shí)的企業(yè)值得借鑒之處。
沒(méi)有中心的生態(tài)圈聽起來(lái)就像是一個(gè)蔬菜大棚
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)，一旦喪失，企業(yè)所謂的生態(tài)圈很難圈住人。
舉個(gè)例子，19世紀(jì)80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、英特爾等一眾企業(yè)，以開放的姿態(tài)，成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機(jī)生態(tài)圈，并想借此打敗當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果計(jì)算機(jī)，但之后隨著IBM進(jìn)一步開放硬件標(biāo)準(zhǔn)，自己卻無(wú)法保持硬件制造資源，IBM將核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán)，PC兼容機(jī)市場(chǎng)也逐漸演變成了以Windows和Intel(Wintel)為核心的生態(tài)圈;今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務(wù)商，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的實(shí)力密不可分。所以說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是生態(tài)優(yōu)勢(shì)。
然而，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于長(zhǎng)期積累，沒(méi)有一蹴而就的，只有厚積薄發(fā)的。
華為2015年的銷售收入3900億，超過(guò)100多個(gè)國(guó)家的GDP。在2016年開年的廣告宣傳中，華為發(fā)布厚積薄發(fā)系列廣告，三張意味深遠(yuǎn)的圖片故事，背后正是華為的價(jià)值觀和方法論：不投機(jī)取巧，踏踏實(shí)實(shí)做事，不懈堅(jiān)持，持續(xù)投入，厚積薄發(fā)。
這三張圖分別是：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚、上帝粒子的發(fā)現(xiàn)、還有短跑冠軍喬伊娜，圖在華為全聯(lián)接大會(huì)隨處都能看到，而我們記住的，正是“厚積薄發(fā)”四個(gè)字，還原了一個(gè)最真實(shí)的華為。
華為人理解“厚積薄發(fā)”有三重含義，即戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略投入，戰(zhàn)略突破。
28年來(lái)，華為上下十幾萬(wàn)人持續(xù)瞄準(zhǔn)的是同一個(gè)城墻口：管道能力——持續(xù)不斷的為合作伙伴輸出管道能力，把自己打造成一個(gè)合作伙伴共贏的平臺(tái)，幫助合作伙伴完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，達(dá)到商業(yè)價(jià)值的最大化。
僅過(guò)去一年，華為就投入1000多億(研發(fā)投入500多億，市場(chǎng)、服務(wù)投入500~600億)人民幣，17萬(wàn)員工中研發(fā)人員占比高達(dá)45%。華為一共在全球設(shè)立16個(gè)研發(fā)中心，36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。
厚積不一定能有薄發(fā)，突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的，華為的成功之道是：在技術(shù)上堅(jiān)持針尖戰(zhàn)略。華為多數(shù)高層不止一次的坦承，華為是一個(gè)能力有限的公司，華為堅(jiān)持聚焦和被集成，對(duì)合作伙伴“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”。
為了戰(zhàn)略突破，華為堅(jiān)持瞄準(zhǔn)目標(biāo)，堅(jiān)持開放包容，吸納不同領(lǐng)域的大量人才，這樣帶來(lái)了思想的碰撞及互相啟發(fā)，從而在各個(gè)領(lǐng)域里捕獲更多突破的機(jī)會(huì)。
在這個(gè)英雄輩出的ICT時(shí)代，“英雄聯(lián)盟”或許不是企業(yè)最快速的盈利方法，但一定是企業(yè)最聰明的生存之道。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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