是誰，但是網(wǎng)約車會制造我的客戶是誰，我的客戶需求是什么，我會專程為他服務(wù)，這是完全不一樣的。當(dāng)然在這里面，很重要的就是一個開發(fā)的觀念，我們過去把誰當(dāng)老師?把日本人當(dāng)老師，非常佩服日本人的開發(fā)，他們開發(fā)出來簡直是無懈可擊，雖然開發(fā)的時間很長，但是硅谷一個理論完全把他們顛覆了，如果推出的第一款產(chǎn)品不能使你感到臉紅，你推出的就太晚了，只要有人需要你就推出去，再根據(jù)需求再根據(jù)迭代再去改進。
第四，市場的轉(zhuǎn)型，就是要從單邊市場轉(zhuǎn)向雙邊市場，把交易平臺變成交互平臺，過去我們就是單邊市場，這邊兒是企業(yè)，這邊兒是用戶。企業(yè)通過它的宣傳、廣告，用戶來買它的產(chǎn)品，你交錢，我交貨，這就是交易平臺。但是現(xiàn)在一定要變成雙邊市場，雙邊市場就是一個交互平臺，雙邊市場這邊兒是大量的消費者，無數(shù)的消費者，這邊兒是無數(shù)的廠家，消費者來選擇、配對，所以會發(fā)現(xiàn)廣告量大量的減少，為什么?在網(wǎng)上消費者不認(rèn)可你沒有用，所以這個雙邊市場非常關(guān)鍵，就變成了一個生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是簡單的交易，這個就是法國獲得諾貝爾獎的人提出來的，雙邊市場一定要有第三方付費，如果沒有第三方付費就不是雙邊市場。所以中國在網(wǎng)上有一個比喻非常形象就是這么一回事，羊毛出在豬身上，狗來付錢，這就是雙邊市場。
海爾的實踐，我們是從電器變成網(wǎng)器，從網(wǎng)器變成網(wǎng)站。所有的電器，過去我生產(chǎn)出去，通常也能夠工作，這就是電器，但是現(xiàn)在我一定要叫你拿回去之后能連上網(wǎng)，這還不行，一定要變成網(wǎng)站，網(wǎng)站是什么?網(wǎng)站就是一個用戶圈，一個用戶都在這上面，來進行交互、交流，這個就完全不一樣。所以你要做好了，或者是它的目標(biāo)就應(yīng)該要顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟的一個非常重要的不可顛覆的規(guī)律，傳統(tǒng)經(jīng)濟的規(guī)律，經(jīng)濟學(xué)的規(guī)律就是邊際效益一定是遞減的，如果做到網(wǎng)站很有可能做到邊際效益遞增，因為我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，邊際效益都是遞減的，隨著產(chǎn)量的增加、競爭對手的增加，一定會變成九塊、七塊。但是如果從用戶獲得收益，第三方收益，一定會產(chǎn)生邊際效益遞增。
客戶的轉(zhuǎn)型，就是從CRM變成VRM，這個CRM就是以客戶關(guān)系管理，客戶管理關(guān)系就是企業(yè)管理客戶關(guān)系，但是VRM就是供應(yīng)商關(guān)系管理，也就是說是供應(yīng)商管理企業(yè)，現(xiàn)在在電商里面很明確，企業(yè)都要求著用戶，用戶沒有點擊你就什么都不是，所以對于企業(yè)來講，可能就是要以名牌為目標(biāo)，變成了以平臺為目標(biāo)。在傳統(tǒng)時代，誰是名牌誰就可以得到溢價，溢價的收入。所以說在傳統(tǒng)時代，你要么是名牌企業(yè)，要么一定是名牌企業(yè)的代工企業(yè)，所以我們中國的企業(yè)很多在傳統(tǒng)時代，我們都是被別人來定牌，我在美國商場我說我要一條不是中國產(chǎn)的褲子很難。當(dāng)然現(xiàn)在有一些東南亞國家了，原來牌子都是美國的，或者是國際的，但是制造一定是中國的，所以你不是名牌，你只能是名牌企業(yè)的代工企業(yè)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代很有可能出現(xiàn)你要么擁有平臺，要么被平臺擁有，你現(xiàn)在不擁有電商的平臺，阿里巴巴擁有了很大的電商平臺，你這個企業(yè)不擁有，你只能在它的平臺上交易，只能給他交費。
當(dāng)然我認(rèn)為電商后面一定有后電商平臺，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就是這樣，一開始是桌面互聯(lián)網(wǎng)，這解決的是信息不對稱，但是馬上出來了移動互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)解決的是速度問題，所以我們今天才可以享受到上班之前點擊一下，下班可能貨就送到家里了，實體店沒有辦法競爭，這個速度不是說就是最高的境界，后面是后電商時代，就是場景商務(wù)，今后一定是站在你的角度去滿足你，所以我們的體驗一定是社群經(jīng)濟平臺，所以對于我們來講，今后的平臺一定要往這一方面考慮。
所以海爾的實踐，就是一定是把這個名牌為目標(biāo)變成以平臺為目標(biāo)，比如我們在全球范圍內(nèi)推思想，比如我們兼并了日本的三洋白電，兼并之后我們發(fā)現(xiàn)白電企業(yè)虧損了八年，我們會問它一個問題，虧損了八年，能不能告訴我虧損的責(zé)任是誰?他們說我們誰都沒有責(zé)任，研發(fā)是執(zhí)行研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的，制造是執(zhí)行制造的領(lǐng)導(dǎo)，他們都沒有問題，問題就是沒有人執(zhí)行市場，所以我們把它改了一下，我說你們必須不是和領(lǐng)導(dǎo)簽合同，是和市場簽合同，大概做了半年的工作，他們才接受，最后通過這個辦法實行之后，八個月止虧，我不是說扭虧為盈，但是停止虧損。所以有的時候，我們就說它有很多東西原來的思維只要做上人單合一就可以，因為日本人在二戰(zhàn)之后占領(lǐng)軍的總司令是麥克阿瑟，他說了一句名言，日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍，大概現(xiàn)在市場經(jīng)濟也是這樣，你必須要面向市場，否則就沒有辦法去做。
按你們西方人可以理解的，我們要做的就是沙拉式的融合多元文化的一個體系，因為這個沙拉里面有各種各樣的生菜，不是說只有一種生菜，但是有一個就是統(tǒng)一的，就是沙拉醬，我們的沙拉醬就是人單合一，美國的文化就是股東第一，所以我說哈佛商學(xué)院的教授說我不同意你們股東第一，股東只是分享價值，并不是給你創(chuàng)造價值，第一不應(yīng)該是股東，第一應(yīng)該是創(chuàng)客，只有創(chuàng)客才可以創(chuàng)造價值，所以我想我們用這種體系來融合它。
最后是價值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化，原來的價值標(biāo)準(zhǔn)一定創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)部，什么企業(yè)有最好的資產(chǎn)、最優(yōu)秀的人員，哪個企業(yè)一定贏，但是現(xiàn)在的企業(yè)一定產(chǎn)生在企業(yè)外部，哪個企業(yè)有最大的價值資源一定贏，所以原來的損益表是全世界都在用的，就是損益表，就是上面是收入，下面是成本、費用，把收入減去成本和費用就是利潤，但是這只是產(chǎn)品，我們現(xiàn)在把它搞了一個顧客價值表，這兩者不同在哪?因為損益表是權(quán)責(zé)發(fā)生制，也就是物權(quán)轉(zhuǎn)移了就可以算利潤，比如這個貨要一個大商場一下子提走100萬，一臺沒賣出去，但是我這邊兒可以計收入、損益了，但是顧客價值表，一定要賣到顧客手里去，如果沒有實現(xiàn)收付是不算的，所以這就前走了一步，最后我們要變成顧客宗旨表，用戶不僅是今天在這兒買了一次就沒有見面，也不是交互一次能不能創(chuàng)造終生價值，他覺得這個平臺可以滿足我的要求，我們了解了一下，現(xiàn)在企業(yè)用的另外兩張表，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，三張表都是美國發(fā)明的，但經(jīng)過雙方溝通，在對方承認(rèn)我們的前提下成立了一個領(lǐng)導(dǎo)小組。
最后的結(jié)論，這是美國《聯(lián)線》雜志的總編凱文·凱利在《失控》有一個好的名言“均衡即死亡”，企業(yè)和人是一樣的，每個人每天活著不可能均衡，你能定了今天身體需要多少水和食物嗎?不能，什么是均衡?死亡就是均衡，不要企圖把企業(yè)變成均衡的，每天循規(guī)蹈矩的按照一定程度來做的，這是不可能的，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)一定應(yīng)該在混沌的邊緣、不均衡的狀態(tài)下去追求最好的轉(zhuǎn)型，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，謝謝大家!
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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