第一步：定高價，還是低價，怎么判斷?
需求價格曲線講的還是那個一個基本的商業(yè)現(xiàn)實：同一件商品，隨著價格上升，需求會相應減少。
這兩年互聯(lián)網(wǎng)電商有一種流傳甚廣的說法：“只要商品呈現(xiàn)和體驗做得足夠好，哪怕價格稍微高一點，就能打中大量的所謂高端客群，目標客群就會大量的購買。”真的如此嗎?
越來越清晰的事實是，只要價格上升，需求不可避免的下降。優(yōu)質的內容和引導購物能夠讓需求價格曲線變得稍微平一點，但并不能從根本上改變曲線本身，其更多的作用在于營銷觸達更多的人，提高用戶基數(shù)。
當然，不同商品的需求價格曲線是非常不同的。創(chuàng)業(yè)者第一點要做的，是分清產(chǎn)品品類。
充分競爭的商品;高頻次的商品;容易獲取隨處可見的商品，曲線都是陡峭的，意味需求受價格的影響很大。價格敏感品(例如紙尿褲)應該采用的策略是保持高競爭力的市場定價，壓低供應成本。
相對的，定制化的商品;低頻的商品;競爭壁壘越高的商品;對標商品稀少的;曲線平緩。這類商品的策略，是通過內容、營銷、包裝等種種方式，讓用戶為其復雜度買單。
第二步：所在供應鏈，能支撐多少個環(huán)節(jié)?
幾乎人人皆知的一個商業(yè)常識是，供應鏈越長，中間環(huán)節(jié)越多，浪費的社會流通成本越高。那么，why?
這是因為雙重邊際效應。
所謂雙重邊際，就是指一個環(huán)節(jié)和下一個環(huán)節(jié)之間的交易博弈，每一方基于自己的單邊利益來制定競爭策略，最終導致供應鏈整體盈利效率下降，所有參與方利益受損。也就是說，對任何一個環(huán)節(jié)來說，供應鏈的環(huán)節(jié)若很多的話，不僅要跟其他環(huán)節(jié)分享整條供應鏈的利潤，還要分擔因一環(huán)環(huán)博弈消失的利潤。
所以，任何一個供應鏈上的玩家，尤其是零售商，在終端價格基本被市場所決定的情況下，就要仔細計算其所在供應鏈能承受多少個環(huán)節(jié)。
比如，一個賣日用品的零售電商，就要計算是否只能從廠家拿貨才能盈利?還是可以從批發(fā)處拿貨?還是可以從再下級代理拿貨?若計算的結果顯示，只能從廠家拿貨，但普通廠家的批量大到零售商無法承受，那就要仔細考慮這個商業(yè)模式的出路。
比如，一個充分競爭的商品，從生產(chǎn)線到用戶端，如果只剩下10%的利潤空間。此時，若供應鏈上還有生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等多個環(huán)節(jié)的話，環(huán)環(huán)扣利潤，那么必然有某些環(huán)節(jié)會因為利潤無法支撐日常的經(jīng)營而導致這個環(huán)節(jié)消失。這種低溢價商品的流通，供應鏈的環(huán)節(jié)就要越少越好。
低端服裝行業(yè)的發(fā)展就充分的驗證了這一點。如果一個商家賣的是30元每件的背心、29元一條的短褲，零售商就必須去掉所有中間環(huán)節(jié)，直接從廠家拿貨，或者直接批量定制，甚至自建工廠，從工廠直接出貨到電商上面去銷售。
這時候，線下這類的低端店鋪，由于租金、運營等相關的費用存在，更由于面向區(qū)域市場的客戶，需求很有限，無力繼續(xù)支撐，于是線下大量的小服裝店開始倒閉，轉向線上大批量出貨、廠家直接批量定制拿貨的方式。
第三步：是否跳過供應鏈的中間環(huán)節(jié)就能盈利?
從上面的分析，是否供應鏈就要越短越好呢?不盡然。我們經(jīng)常看到很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在其商業(yè)模式的設計，會假設“我們省略了大量的中間環(huán)節(jié)，所以具備更強的盈利能力……”
聽起來很美，實際上，一體化供應鏈有其適用范圍。
首先，供應鏈環(huán)節(jié)的專業(yè)度越高，要求分工越精細，分散化就是不得不承受之痛。
如果造一輛汽車，輪胎橡膠工藝、鋼結構工藝、發(fā)動機、剎車……非常多的環(huán)節(jié)都涉及到復雜的技術，而用戶對汽車產(chǎn)品的要求，又要求每一款汽車必須有其特殊的設計亮點，這又增加了車輛設計和定制的難度。在這類商品的整體供應環(huán)節(jié)，就勢必牽涉大量的廠家。零部件就有幾十上百、設計和組裝也許還要細分、各個市場的銷售商都要了解每個市場的政策特點和客戶特點、每個前端門店都要有展示和體驗中心，等等。
于是，供應鏈必須被分散，分散又必然造成供應鏈利潤的損失，這時候，汽車廠商就要通過市場手段提升汽車的附加值，同時還要充分管控每一個環(huán)節(jié)、擠出利潤空間，才能讓自身這條供應鏈能長期可持續(xù)的運作。
其次，越是銷量未經(jīng)驗證的商品，越不能輕易往上游采購，因為越往上游要求采購批量越大，采購的談判難度也越高，不如從下游渠道拿點小批量貨源嘗試一下，等試驗可行了再做判斷。不注意這一點的商家，最后會出現(xiàn)的問題就是，看似拿到了更低的價格，結果促銷甩庫存的損失，已經(jīng)遠遠超過了那一點進價優(yōu)勢。
最后，供應鏈中的任何一環(huán)，其談判話語權歸根結底是由體量決定的，有時候，一個小平臺從一個大經(jīng)銷商采購能拿到的條件，甚至會優(yōu)于直接向廠家采購的條件。
第四步：謹慎促銷，千萬小心曲棍球效應!
電商最不缺的就是促銷、造節(jié)、打折等，但是，每次大促，后面都是一堆的供應鏈協(xié)調工作：庫存預估、估清控制、滯銷品處理等。
曲棍球效應，簡單來說，就是為了銷售刺激所采取的短期手段，對庫存的影響，往往在促銷時，會有大量的預估不準，熱銷的商品缺貨，賣不動的備了一堆。
比如每年紅紅火火的淘寶雙十一，背后是千萬商家的瘋狂備貨，商家背后又有大量的供應商和廠家的大量備貨，一層層倒推，牛鞭效應(供應鏈一層層擠壓庫存，整體放大了整個供應鏈的庫存擠壓量)導致每一個環(huán)節(jié)都積壓大量不需要的庫存，然后在促銷結束后，所有環(huán)節(jié)都要用很長的時間去消耗這些庫存。
我個人認為，涉及供應鏈的玩家，就要謹慎對待促銷，小心曲棍球效應，在保障促銷效果的同時還要設法盡量減少促銷影響的商品數(shù)，在充足供應和適度估清之間找到一個均衡。如果不注意規(guī)避曲棍球效應，再快的發(fā)展，最終都可能無法盈利。
如果是自有平臺、自有供應鏈，促銷都要設法控制在一定的程度，以一種平穩(wěn)的方式增長，并建立敏捷供應鏈，隨時補貨滿足銷售需要，而不造成庫存積壓或強行甩貨。像我廚這樣做生鮮的平臺，情況則更加嚴重，積壓庫存直接就是損耗，連消化的時間都沒有。
第五步：超多SKU是最無形的供應鏈成本
為了滿足更多客戶的需求，GMV和收入業(yè)績導向電商企業(yè)，往往會無節(jié)制的對SKU提出更多的要求。今天客戶要這個，明天客戶要那個，于是不斷的增加商品，一個日訂單不到5000電商平臺，可能商品種類都超過了5000。
這個導致的結果是恐怖的：會計報表中只會反映出收入和成本，卻無法把這種成本和產(chǎn)品的復雜度聯(lián)系起來，管理層往往毫無察覺過于龐大的商品種類和過于復雜的管控結構，在無形中增加了整個公司的運營成本——那么多的采購人員和倉管人員甚至生產(chǎn)人員，緩慢的庫存周轉，低下的訂單處理效率，高企的預估難度，前臺大量的運營人工和內容人工，等等。每個環(huán)節(jié)的成本多一點讓經(jīng)營者無法警醒，但這時整個企業(yè)已經(jīng)失去了盈利的可能。
產(chǎn)品復雜度，是對客戶需求的曲解。
當摩托羅拉的設計人員說成百上千的手機型號是為了滿足顧客的需要時，并不能解釋為什么連電池都需要幾十種不同的型號。
仔細分析產(chǎn)品的復雜度，尤其是長尾的商品，其中只有一部分是真的為了客戶而做的，更多的，是公司各個環(huán)節(jié)各個個人出于自身的理解所創(chuàng)造的。
ALDI超市只有2000不到的商品，卻在歐洲很多地方打敗了山姆大叔的沃爾瑪。好市多Costco只有4000種不到的商品，全是精選推薦品類，挖走了最大的中間階層的客群。
我個人建議，需要承擔供應鏈重負的企業(yè)，應該首先把客戶的需求做細分定義，考慮清楚自身需要去滿足的是哪一種需求，把基本品確定下來，再確定優(yōu)勢品和特色品，控制好總體的SKU數(shù)量，進行輪轉替換。
綜述
對整個供應鏈進行充分分析，基于對客戶需求、市場和商品的本質分析，做好SKU管理，并對所經(jīng)營的SKU在供應鏈上的位置做明確定位。
充分競爭的價格敏感品，要努力建設更好的供應通路，加大批量，壓低成本。定制品、價格不敏感品，要多做內容、提升溢價、讓用戶為更多的價值買單。
不論什么樣的商品，都要設法提升整個供應鏈條的效率，建立更為柔性、敏捷的供應系統(tǒng)。
而對于銷量不可控、過期庫存又很難處理的潮流品，試圖降低自己的貪婪，保持比較低的服務率，允許估清和下架，也是有效控制成本的方法。
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