這是一個有著百億，甚至千億體量的市場，引來無數(shù)創(chuàng)業(yè)者和資本爭相進入。
去年年中，筆者曾經(jīng)發(fā)表過《生鮮電商大時代》的系列文章，2015年，這個行業(yè)形成了兩大平臺電商、九大垂直電商和諸多中小創(chuàng)業(yè)公司的格局。
一年后的今天，仍然處在市場拓展期的生鮮電商在格局和發(fā)展趨勢上有何變化?
市場持續(xù)增長的三個基礎(chǔ)
隨著近幾年的發(fā)展，生鮮電商的電商滲透率已從初期的不到1%，到如今的2-3%，年交易規(guī)模超500億，預(yù)計未來5年可以輕松突破千億規(guī)模。
不過，這一市場的持續(xù)增長有賴于三個方面的突破：
1. 提高倉儲物流技術(shù)。這一方面可以保證產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面可以降低成本，形成相對于傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢，盡管不斷進步，但生鮮電商最后一公里的配送仍是待解的難題;
2. 增加更多的高品質(zhì)商品，尤其是引入國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品。目前，國內(nèi)生鮮電商的熱銷品類仍是進口水果、肉制品和海鮮制品，據(jù)筆者粗略估計，這些產(chǎn)品占據(jù)了半壁江山。究其原因，除了人們“崇洋”的消費心理外，主要還是因為國外農(nóng)產(chǎn)品安全有保障、品質(zhì)高，而且都是品牌化經(jīng)營，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)穩(wěn)定性和售后服務(wù)上做得比較好。目前，國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品也正在朝著這個方向努力，但是農(nóng)業(yè)發(fā)展需要時間，要打造一個足夠優(yōu)秀的國產(chǎn)品牌，至少需要3-5年時間;
3. 生鮮電商的主要消費人群還是中產(chǎn)階級。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)的中產(chǎn)階級約在2億人左右，這看起來是個龐大的數(shù)字，但多數(shù)是真實消費能力有限的“偽中產(chǎn)”。如果未來能逐步去“偽中產(chǎn)”化，市場會發(fā)展更快。
激烈競爭的大平臺
阿里系平臺依然是生鮮電商市場的霸主，旗下有喵鮮生、天貓超市和許多小而美的商家。
首先，喵鮮生主打生鮮爆款，進口水果、牛羊肉和海鮮等標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以用價格取勝。以新西蘭佳沛奇異果為例，只要規(guī)格一樣，消費者會傾向于選擇更便宜的平臺。于是，喵鮮生靠跑量形成成本優(yōu)勢，去打價格戰(zhàn)，迅速占領(lǐng)這類產(chǎn)品的市場份額;
其次，天貓超市生鮮區(qū)主打粘性高、復(fù)購率高的生鮮食品，同樣是熱銷產(chǎn)品，天貓超市會推出更方便家庭購買的規(guī)格;
最后，配合淘寶匯吃頻道和特色中國的眾多小而美商家，阿里實現(xiàn)了對生鮮電商的廣泛覆蓋。
相比之下，京東也在生鮮電商方面發(fā)力。
一方面是整合資源：2015年5月巨資入股天天果園，8月戰(zhàn)略入股永輝超市，今年6月收購一號店;
另一方面是擴充冷鏈倉儲物流。在筆者看來，自建冷鏈物流是一把雙刃劍，優(yōu)點是易于把控品質(zhì)和提升用戶體驗，缺點是投資太大，必須有足夠大的訂單量支撐，這也是京東阿里物流之爭的焦點，孰優(yōu)孰劣還需假以時日。在資源整合方面，京東并未達(dá)到外界的預(yù)期，特別是京東+永輝的O2O布局，到目前為止，只有幾家永輝超市入駐京東到家。
垂直電商第一梯隊
2015年，有9家生鮮電商處在第一梯隊：我買網(wǎng)、順豐優(yōu)選、沱沱工社、飛牛網(wǎng)、本來生活、天天果園、易果、甫田和美味七七。今年4月，美味七七已經(jīng)倒下，沱沱工社和甫田網(wǎng)則放棄第一梯隊的爭奪，主攻細(xì)分市場，兩家移動生鮮電商殺入第一梯隊。下圖是筆者根據(jù)第三方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及定向市場調(diào)研，對垂直生鮮電商第一梯隊的綜合評估(飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)向全品類運營，不再列入生鮮電商的討論范疇)。
在第一梯隊的8家電商中，我買網(wǎng)(中糧)和都市菜園(光明)是國資背景的企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)鏈的源頭農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上，國企具備一定的資源優(yōu)勢，舉例來說，農(nóng)業(yè)耕地每畝每年有平均1000元左右的流轉(zhuǎn)成本，而國有土地?zé)o需流轉(zhuǎn)。這種供應(yīng)鏈的源頭優(yōu)勢也很明顯的傳遞到電商零售端，我買網(wǎng)在糧油品類更具競爭力，而在進口生鮮方面就不如其他生鮮電商。
不過，手握好牌，不一定意味著能輕松取勝，特別是在一個并未成型、充滿機遇和風(fēng)險的市場之中。光明集團很早就開始布局生鮮電商，分別收購了上海本地生鮮電商菜館家和做有機食品宅配的一畝田，如今又重金投入都市菜園，再加上旗下還有上菜網(wǎng)，但是，這樣的布局并沒有顯示出資源整合的優(yōu)勢。
本來生活其實是一家綜合能力很強的電商。首先，本來生活有很強的營銷能力，在“褚橙”一炮而紅之后又打造很多農(nóng)產(chǎn)品品牌，也率先推出了很多生鮮電商的營銷活動，本來生活的營銷能力優(yōu)于其他幾家電商;其次是對上游的深耕，從最早的買手制，到目前的定制生產(chǎn)，再到跟源頭基地合作打造農(nóng)產(chǎn)品品牌;還有就是對流通渠道的整合，即B2C和P2B(農(nóng)產(chǎn)品基地-渠道商/零售商)的結(jié)合，打通供應(yīng)鏈讓流通環(huán)節(jié)效率更高。
順豐優(yōu)選在今年年初第四次換帥，據(jù)Alexa的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，它在PC端的流量也逐漸降低，可見王衛(wèi)對順豐優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。生鮮電商跟快遞企業(yè)是兩類企業(yè)，一個是做2C快消市場的，一個是做2B注重運營的，這導(dǎo)致兩類企業(yè)在文化、管理和運營上差異很大，這其實是順豐優(yōu)選最大的問題。申通、圓通、天天快遞等快遞企業(yè)也都涉足過生鮮電商，大都以失敗告終。
天天果園和易果是第一梯隊的兩家專注水果品類的生鮮電商，深耕細(xì)分領(lǐng)域多年。去年，天天果園攜手京東，而易果投奔阿里，分別找到了電商的大靠山。京東為天天果園提供了很好的物流支持，這是有利的一面，但是也失去了淘寶天貓的流量支持;易果跟阿里合作，雖然自身變得勢微，但是做強了天貓生鮮超市。天天果園+京東VS易果+阿里，在水果品類的競爭將長期存在。
移動電商的崛起與隱患
在今年第一梯隊中有兩家新成立不久的“移動電商”：每日優(yōu)鮮成立于2014年底，拼好貨成立于2015年5月。之所以能夠短時間殺入第一梯隊，是因為移動電商高速發(fā)展的機遇和模式的創(chuàng)新，其中拼好貨的“社交拼單”模式幫助其快速的拓展了市場。還有一點是，相比第一梯隊的其他幾家競爭對手，它們采取精簡SKU的方式，只做熱賣單品，這可以讓企業(yè)運營效率更高。
移動電商和社交購物是當(dāng)下的風(fēng)口，而風(fēng)口也是泡沫的重災(zāi)區(qū)，同時，移動端比較客觀的第三方統(tǒng)計很少，這給了企業(yè)通過“注水”的數(shù)據(jù)去制造虛假繁榮的機會。筆者曾在年初《生鮮電商初春暗戰(zhàn)：巨頭很兇猛，垂直有機會，吹牛需謹(jǐn)慎》一文中質(zhì)疑過拼好貨對外宣稱的數(shù)據(jù)，果不其然，今年7月拼好貨的拼拼小站就被爆出刷單丑聞，致使多個加盟站點業(yè)務(wù)停擺。
刷單是數(shù)據(jù)作假的一種方式，還有就是通過“虛假”優(yōu)惠騙取注冊信息和下載量，比如某移動電商就推出2元團購車?yán)遄拥拇黉N，結(jié)果等你安裝了，也推薦朋友組團了，人家不發(fā)貨，就是來刷個下載量的。
企業(yè)這么做雖然可以刷出漂亮的數(shù)據(jù)，贏得媒體的關(guān)注和投資者的青睞，但是泡沫總有破滅的時候，企業(yè)如果花太多的時間和精力在虛假繁榮上，必然耽誤了磨練內(nèi)功的功夫，待泡沫破滅后，面對有實力的競爭對手，自然會敗下陣來。
O2O退潮
2015年是生鮮電商O2O最火的一年，但是今年基本上都熄火了。天天果園不久前關(guān)閉北上廣線下門店，本來生活的O2O項目“本來便利”下線，愛鮮蜂裁員，還有果食幫的倒閉。
生鮮O2O采用線上跟線下結(jié)合的模式。一個實體水果店或者食材店如果選址好、經(jīng)營管理好，是可以正常盈利的。能夠盈利的實體店再結(jié)合線上電商，在這套邏輯下，應(yīng)該可以做得更好，但是為什么諸多生鮮O2O項目都失敗了呢?
這里面主要的原因有兩點：
第一種是把一個簡單的購物分割成了兩個環(huán)節(jié)，前一天線上訂購，第二天還要按時線下取貨，讓消費者養(yǎng)成這種習(xí)慣是很難的，因為這樣其實是降低了效率;
第二點，也是最重要的一點，線下購物和線上購物是兩類人群，這兩類人群會導(dǎo)致對產(chǎn)品、價格、品質(zhì)、服務(wù)完全不同的需求。比如，在社區(qū)實體店的主要購物人群是大媽，她們根本不需要線上購物，更喜歡在菜場或水果店展示她們比電商采購人員更犀利的眼光;再比如辦公樓下里的商鋪，這里幾乎沒有線下購物人群，那么靠線上的訂單難以支付商務(wù)樓高昂的租金。很多O2O項目線上跟線下的結(jié)合是1+1小于2的，生鮮電商本身就難盈利，這樣會加速對資金的損耗，自然很多項目就失敗了。
中小電商，細(xì)分定位
去年曾經(jīng)在第一梯隊的沱沱工社今年放棄了對大眾生鮮電商市場的角逐，轉(zhuǎn)而專注做高端有機市場，這其實是沱沱工社成立的初衷。沱沱這么做看似退步，其實是戰(zhàn)略上的進步，燒錢帶來的市場擴張，得到的并不見得是忠實的客戶，反而沖淡原有的品牌形象，不如在細(xì)分領(lǐng)域中深耕。
還有一種是在產(chǎn)品細(xì)分品類中深耕，比如總部位于深圳的鮮動生活，這是一家專注水產(chǎn)海鮮的企業(yè)，即將掛牌新三板。這樣的電商企業(yè)有三個特點：
一，在細(xì)分品類做的更專業(yè)(產(chǎn)品知識、采購、倉儲物流以及運營);
二，線上業(yè)務(wù)線下業(yè)務(wù)同時進行，鮮動生活在線下給全國多家超市供貨;
三，做產(chǎn)品品牌而不是渠道品牌，很多全品類的生鮮電商都是渠道品牌，而細(xì)分品類的電商可以做產(chǎn)品品牌。
從最初的試水到千家涌入，從偽命題到大資本的青睞，到如今，全國已有數(shù)千家不同類型的生鮮電商。既然對于吃這件大事，一向是眾口難調(diào)，那么，這個近千億規(guī)模的市場必將呈現(xiàn)出多元化的格局。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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