近兩年總有人問傳統(tǒng)軟件公司怎么轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn)?很多人歸結為是基因問題，而如何傳統(tǒng)軟件基因，一個是要收購創(chuàng)新團隊進行基因裂變，一個是通過自身慢慢進化，顯然這兩種方式，收購來得更直接一些，可是收購什么樣的公司呢?一般都會收購來自微創(chuàng)型公司，其原因是什么呢?
最近 Pinterest 收購 了一家由兩個人組成的創(chuàng)業(yè)公司，這則消息可能會讓大部分人摸不著頭腦。不應該如此。跟收購 Kosei 一樣，收購 Hike Lab 是一筆有著明確目標的微型收購交易，旨在加強 Pinterest 在內(nèi)容發(fā)現(xiàn)方面的努力。更多的公司應該跟隨 Pinterest 的步伐。
科技公司歷來把收購目標聚焦在那些擁有現(xiàn)成產(chǎn)品、成熟收入流以及數(shù)百名員工的創(chuàng)業(yè)公司身上，因此所要支付的代價也達到了數(shù)十億美元。然而，過去幾年出現(xiàn)了一個重大轉(zhuǎn)變，科技公司開始投資規(guī)模越來越小的團隊，這種遠離純粹人才收購的潮流正在加速進行。
Facebook、谷歌、Twitter、蘋果、LinkedIn 乃至 eBay 已經(jīng)成為這種潮流的開拓者。而重振旗鼓的微軟也加入到這個陣營，在多年專注于數(shù)十億美元的大型收購交易之后，該公司最近收購了 LiveLoop、Sunrise 以及 Accompli 這樣的微型創(chuàng)業(yè)公司。
在更多分發(fā)渠道不斷涌現(xiàn)的情況下，發(fā)布軟件產(chǎn)品的成本一直在快速下降。舉例來說，適用于 iOS 平臺的 Parable 應用是我們兩人團隊在短短數(shù)月時間里打造并推向全球用戶的，這樣的任務在 10 年前仍然不可能實現(xiàn)。公司也在自己的產(chǎn)品路線圖中更早地主動評估互補產(chǎn)品，這導致公司投資押注了一些產(chǎn)品甚至沒有成形的團隊。
結果，我們正邁向一個令人興奮的收購微型團隊的時代。我把它們稱為“提升收購”(booster acquisitions)，其意圖在于利用新興產(chǎn)品(也許未經(jīng)驗證)及其創(chuàng)始團隊來提升自己已有的產(chǎn)品線。更多的公司應該加入這個潮流。
產(chǎn)品
盡管打造一款產(chǎn)品比較容易，但打造一款正確產(chǎn)品要難得多。在一家大型公司內(nèi)部嘗試打造新的產(chǎn)品，即便公司進行了實驗，但他們可能還是會滯后于市場、缺乏成功所需的知識，或者是加倍押注錯誤的想法，還記得 Google Wave 的慘敗嗎?
引入一支擁有產(chǎn)品的微型團隊，這是對公司產(chǎn)品組合的有益擴展。較之在公司內(nèi)部從頭做起，這種擁有相關專家和執(zhí)行力的團隊要更好一些。把這些團隊吸納到公司內(nèi)部，并進一步向其提供資源支持，這在商業(yè)運營上更加合理。
Twitter 進行的兩筆重要收購交易——Periscope 和 Vine——都是在他們產(chǎn)品發(fā)布之前進行的。在把 Twitter 網(wǎng)絡當成跳板的情況下，3 人團隊的 Vine 和 10 人團隊的 Periscope 在別人已經(jīng)嘗試過的創(chuàng)意上獲得了成功。作為回報，Twitter 擴張到了創(chuàng)意視頻和實時流媒體服務領域，以折扣價收購了大受歡迎的應用。
人才
硅谷的人才爭奪戰(zhàn)是異常激烈的。眾所周知，擁有正確技能的正確人才能夠在正確時間加快企業(yè)業(yè)務市場需求的增長。舉例來說，在 eBay 收購了我的創(chuàng)業(yè)公司 Flockish 不久后，我得以將移動票務市場的年產(chǎn)值在 3,000 萬美元的基礎上增長 10 倍。微型團隊能夠進一步放大這種人才效應。由于他們已經(jīng)在開發(fā)自己產(chǎn)品的過程中獲得了相關領域的知識，你就避免了新員工常見的學習曲線問題。這種生產(chǎn)力倍增效應價值不菲。現(xiàn)在，想象一下，在收購方提供了所有那些資源之后，這樣的團隊能夠產(chǎn)出多大的效益。
在 Instagram 收購 Luma 時，該公司得到了一支 3 人團隊以及他們開發(fā)的新型視頻穩(wěn)定技術。這支團隊在 Instagram 發(fā)布 最好的新補充應用 Hyperlapse 過程中發(fā)揮了關鍵作用。
成本
收購那些規(guī)模龐大的創(chuàng)業(yè)團隊——這些公司通常已經(jīng)完成 B 輪融資，融資總額在 4000 萬美元以上——其價格肯定不便宜。這些公司的規(guī)模也在商業(yè)運營和團隊整合方面帶來了更多的風險。
微型團隊通常處在 B 輪融資之前，融資總額不到 1000 萬美元，而處在種子期的公司可能只融資了數(shù)百萬美元。這種小規(guī)模簡化了產(chǎn)品和團隊的整合工作。即使從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，這種“提升收購”也是有道理的：如果你能避免讓收購對象淪入敵手或者在未來成為自己的敵人，那么這就是筆合算的買賣。
較為糟糕的情況是，收購方在產(chǎn)品失敗后減記資產(chǎn)，這跟在公司內(nèi)部打造產(chǎn)品并無不同，而公司仍然能夠保留一支優(yōu)秀的團隊。
態(tài)度
最后，讓我們來談談態(tài)度上的無形好處。一家創(chuàng)業(yè)公司的最初成員是典型的冒險者，他們天生擁有不同的想法，在他們看看來，沒有目標是不可能實現(xiàn)的，沒有障礙是不可以逾越的。這種心態(tài)正是困乏的公司定期需要的。
在收購微型團隊的過程中，這種靈感上的有益震顫可以對公司士氣和生產(chǎn)力產(chǎn)生絕佳效果。誰能忘記安迪•魯賓(Andy Rubin)和他的 8 人安卓團隊被谷歌以 5000 萬美元的價格收歸旗下呢?在為 Danger 公司效力期間，安迪便培養(yǎng)出一種永不說永不的態(tài)度，在動員谷歌聯(lián)合 OEM 廠商幫助安卓奪取霸主地位的過程中，這種態(tài)度起到了幫助作用。
有一件事情是肯定的：被收購團隊的規(guī)模將會越來越小，唯一的問題在于，公司能夠以多快的速度在自己的并購戰(zhàn)略中添加“提升收購”，并在競爭對手之前敲定具有潛力的交易。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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