最近在百度地圖的 “附近” 功能中無意發(fā)現(xiàn)了商家的推廣信息，而后發(fā)現(xiàn)原來是百度方面發(fā)布的本地直通車，在自身產品中植入 O2O 推廣信息廣告，目前百度是 BAT 中的第一家，這也從側面說明了百度的流量優(yōu)勢，而整個 O2O 歸根到底無非是由流量、支付、服務三大環(huán)節(jié)構成，BAT 分別以自身優(yōu)勢以及借助第三方分別踏入這三大環(huán)節(jié)之中，彼此互相盤根錯節(jié)，均想讓自己占有更多環(huán)節(jié)優(yōu)勢。
通過這三個重要的環(huán)節(jié)，我們可以更為清晰的看清 BAT 的整個 O2O 格局矩陣。
注：本文重點針對 BAT 在 O2O 領域的自有核心產品及各家 O2O 相關的主要產品的流量演化路徑進行分析，有意見歡迎拍磚。
百度：自頂向下順勢發(fā)展
百度的優(yōu)勢在于流量，并且來自于自有產品，用戶在手機百度、百度地圖、百度糯米等產品中直接搜索就能獲得想要的信息，在這一點上百度優(yōu)于微信，微信中的用戶想要搜索附近 O2O 服務信息必須進入微信錢包中，再進入大眾點評，進入層級過多且繁瑣，因此百度的自有產品流量勝于微信。只不過早期百度地圖等產品雖有巨大的流量，但是很多用戶導給了美團以及大眾點評等和自己無關的第三方，這等于用戶通過百度來到了阿里騰訊......
從流量到服務，反攻支付
肥水不流外人田，因此百度需要將搜索流量導入到自身產品，而這一套在 PC 時代百度就已經玩得比較順，將長尾關鍵詞流量導入到旗下的百度文庫、百度百科、百度貼吧中，并且在商業(yè)化層面，將搜索旅游相關關鍵詞的用戶導入去哪兒，為去哪兒的上市鋪平道路。因此百度要做 O2O 必然是重復之前的路徑，將流量導入到自身服務型產品中，再次形成閉環(huán)矩陣，先是全資收購糯米，接著是宣布 200 億重金用于發(fā)展百度糯米，以及入股 UBER，通過去哪兒與攜程換股拿下旅游行業(yè)第一位置。
從流量方面談百度自有流量最強大的兩個產品為手機百度和百度地圖，根據(jù)百度 2015Q2 財報顯示，百度的移動搜索月活躍用戶達 6.29 億，手機百度日活躍用戶已經破億，百度地圖移動端市場份額超過 70%，掌握著 O2O 的流量入口。再從服務方面談，根據(jù)百度 2015Q3 財報，旗下自營的百度糯米百度糯米 GMV年增長已達 475%，電商化交易總額 (GMV) 達到 602 億元人民幣。易觀智庫 7月 的數(shù)據(jù)顯示，在全國 TOP 100 城市白領外賣市場中，百度外賣以 5.97 億元的交易額位居第一，看來 200 億的彈藥也確實沒白砸，而與第三方合作方面最吸引人注目的則是去哪兒與攜程的合并，這兩家合并后掌握著旅游市場 70%的絕對份額，這也為百度從流量到服務的 O2O 路線提供了絕對充足的彈藥。
由于百度的自有支付起步較晚，相對于阿里騰訊偏弱，尚在發(fā)力中，因此旗下自有流量產品中的百度地圖、百度外賣、UBER、去哪兒等都不得不同時借助于支付寶以及微信支付，支付要想占領市場其前提必須是有場景，而當百度補足了線下服務的場景后，支付的發(fā)展就變得水到渠成，進而反攻對手。
人工智能的想象
此外，值得一體的是，百度是在 BAT 中對人工智能前沿技術領域投入最大的，2015Q3 中顯示已經達到 57.02 億，占營收的 31.02%。百度在人工智能領域的深入布局，留給了百度更多的深入的想象空間，比如當用戶搜索 “附近哪家餐館好?” 時，百度可以根據(jù)其百度外賣數(shù)據(jù)，以及糯米餐飲預訂相關數(shù)據(jù)記錄，對其精準的個性化推薦，以及根據(jù)用戶的 O2O 使用行為，聯(lián)合商家為用戶提供某個單項菜品的特殊優(yōu)惠。如果這些私人定制一旦介入到餐飲、旅游等 O2O 行業(yè)，將會是非常有價值的事情，而 “度秘” 在百度系產品中的接入則算是探路的前奏。
小結：
百度推出的本地商家直通車可謂是順勢而為，百度由于自身的流量強勢，因此并不會受到支付的影響，而對于商家而言最需要的不是用誰的支付，這不是商家想要的核心，從古至今商業(yè)的核心永遠是流量，無論是 SHOPING MALL 的萬達，還是淘寶還關鍵詞廣告，誰能夠給為商家?guī)砹髁空l就能在最后實現(xiàn)最終商業(yè)價值的回歸，進而沉淀下來。而百度本地商家直通車項目雖小，但是未來增值的潛力卻巨大，將會產生關鍵詞廣告的最大價值。
百度是 BAT 中流量優(yōu)勢最為明顯的，布局路線穩(wěn)扎穩(wěn)打，可以讓人清晰地看到從流量到服務的整個路徑，擁有什么流量就補什么服務，有強勢合作伙伴就合作，沒有就自建，對合作伙伴的控制力最強。而騰訊與阿里的投資布局就有些迷霧重重，騰訊的投資的 58 遲遲不接入微信，滴滴又與阿里快的合并，阿里的美團又跑去了騰訊，撲朔迷離充滿各種不確定，反觀之下，百度顯得更有定力與格局，重在長遠規(guī)劃。
阿里：自下向上反攻
阿里的支付環(huán)節(jié)是最為強勢的，阿里并沒有公布具體用戶數(shù)，但從側面來看 2015年 天貓雙十一交易額為 912.17 億元其中無線交易額為 626 億元，無線占比 68.67%，這就足以了手機支付寶有著極強的用戶優(yōu)勢。支付寶在十幾年間積累的上億用戶，為自己建立起了極為深厚的護城墻，使其在 O2O 環(huán)節(jié)的支付中變得不可缺席，無論百度騰訊有多少的流量，都無法繞過阿里的支付寶，百度系的去哪兒、攜程、百度外賣、騰訊系的 58 同城、美團、大眾點評等等均無法繞開。這是 BAT 三國殺中最有趣的部分，任憑百度騰訊投資并且建立了多么強大的流量，卻都無法繞開支付寶的體系，這樣就讓阿里擁有了百度和騰訊的部分交易數(shù)據(jù)，再通過一定比例放大，百度和騰訊的交易數(shù)據(jù)很可能就在阿里面前全盤出來了......
阿里想要的是流量和服務，但流量依然是弱勢
阿里的弱勢在于流量和服務，阿里分別通過投資以及手機支付寶向這兩方面延展。第一，從投資上來說，在上游流量方面，阿里全資收購了 UC 瀏覽器和高德地圖，這兩款都是流量型產品，有著一定的市場，易觀的《中國第三方手機瀏覽器市場季度監(jiān)測報告 2015年 第 1 季度》顯示，UC 瀏覽器占據(jù)了 36.4%的市場份額，在易觀的《2015Q3 中國手機地圖市場季度數(shù)據(jù)監(jiān)測》中，高德地圖占領了 26%的市場份額，都有著不錯的成績。其次阿里通過投資線下的蘇寧、銀泰、快的等等一系列動作完成線下布局，雖然銀泰和蘇寧對線下均有極強的掌控能力，但銀泰和蘇寧所集中的領域只是零售，還是無法幫助阿里完成更大的 O2O 格局。第二，再從手機支付寶說，支付寶也在向兩端發(fā)力，加入了附近以及商戶等功能，用戶可以通過該功能查找到相關商家，發(fā)力上游流量，在線下方面通過與到店商家的相關結合，讓用戶可以掃碼支付，發(fā)力下游商家控制。
在上游方面，用戶對使用支付寶進行搜索商家的習慣目前依然是不成熟的，并且阿里不具備百度和騰訊自身擁有 O2O 流量的優(yōu)勢，其最大的自有流量依然只是電商流量，與 O2O 無關，而高德地圖和 UC 瀏覽器的神馬搜索市場份額又遠遠不及百度，因此阿里的 O2O 流量在 BAT 中處于弱勢的位置。但阿里通過支付寶向服務延展的能力卻不容小覷。
從支付到服務，反攻流量
從支付寶向流量拓展暫時乏力，但是向服務拓展卻極具掌控力，這個環(huán)節(jié)其實是是很可怕的?？膳略谀睦?支付這個環(huán)節(jié)可以算是流量的終結者，例如用戶通過百度或者美團大眾點評來到了商家那里，結果發(fā)現(xiàn)使用支付寶可以付款竟然可以獲得優(yōu)惠，結果最后就刷支付寶付了，而百度和新美大的流量又統(tǒng)統(tǒng)給支付寶做了嫁衣。支付寶掃碼支付其實是個黑洞，除了吸收線下流量以外還會吸收線上流量，這充滿了半路打劫的意思，各位還記得美團的員工狠砸商家支付寶的事件么?因為支付寶利用打折補貼的方式，可能是真的把美團辛辛苦苦推廣換來的用戶給搶了過去，而本該是美團對商家的抽成也不翼而飛。
今年阿里的雙十二尤為引人注目，阿里不再將目光聚焦在線上 C2C 電商，而是進入線下，“1212 支付寶口碑” 活動是對整個涉及線下支付的餐廳、超市、便利店、售貨機、外賣、加油、電影院等等進行了猛烈的到店狙擊，試圖讓大眾更為深刻的記住支付寶擁有到店支付的屬性，來勢不小。
小結：
阿里是 BAT 中最為需要流量與服務的，自從與美團決裂后，其劣勢在于缺少像騰訊與百度那樣有著眾多強勢的控制下游服務環(huán)節(jié)的第三方 O2O 公司支撐，更多的是依賴于自身的支付寶，進行自下而上的反攻，而支付寶對后端控制比較強勢，所有到店支付，皆有可能被其染指。
騰訊：優(yōu)勢平衡，中道發(fā)展
可以看出，雖然微信支付在支付領域擁有一定勢能，但是還遠遠比不上支付寶，支付寶在 O2O 支付環(huán)節(jié)有著不可缺席的地位，微信支付還遠遠難以取代，而騰訊系也必須借助支付寶。
騰訊的阿里路線
這里最需要談的是微信支付和支付寶的龍虎斗，我們現(xiàn)在在線下都能看到一般有支付寶的支付的地方很可能就會有微信支付，這也很好理解，支付寶作為一個半路 “劫匪”，騰訊自然有理由 “劫回去”，但這里面有個問題就是騰訊拿過去的流量也有可能是自己親兒子美團大眾點評的，但是這些數(shù)據(jù)并不會回流給美團大眾點評，這可能也是讓親兒子沒法接受的吧......
騰訊的百度路線
其次談自有產品流量，微信最大的自有流量來源就是微信，根據(jù)騰訊的公布數(shù)據(jù)，微信的全球月活用戶為 5.49 億，且國內用戶占據(jù)絕大部分。微信的流量分為兩部分，第一是微信公眾號，第二是微信錢包。微信公眾號的形態(tài)比較尷尬，雖然微信有著 800 萬個品牌公眾號，但由于微信公眾號是去中心化形態(tài)，因此也就決定了微信無法通過中心化的運營介入到用戶的使用過程中，微信的公眾號有再多的流量騰訊也無法輕易使用，不能進行流量的引導。由于在微信公眾號中無法建立中心化的流量引導，因此也就必然出現(xiàn)了微信錢包來彌補這一功能，在微信錢包中，用戶需求得以滿足。由于微信錢包是中心化體系，這也意味著微信方面必須提供最為高頻并且有著嚴格的標準化服務的產品，而騰訊的選擇與百度不同，因為騰訊在 PC 時代嘗試過從流量到電商的轉化，效果并不理想，C2C 電商的拍拍做失敗后轉手給了京東，但轉而被京東宣布著手關閉，而投資 3.25 億人民幣的高鵬網也不見蹤影，花費 2 億收購的易迅最后也最終慘敗，轉移給了京東，
小結：
騰訊是 BAT 中發(fā)展最為中道的，騰訊有一定的自有流量以及支付，但其不像百度和阿里在流量以及支付方面分別有著突出優(yōu)勢，而是處在中間位置，因此騰訊的布局是在支付方面親自上陣與支付寶一較高下，支付寶怎么做自己就怎么做，從滴滴快的補貼大戰(zhàn)到春節(jié)紅包大戰(zhàn)再到現(xiàn)在的線下支付大戰(zhàn)，微信支付全部一路跟隨到底。而騰訊在流量方面交給第三方處理，除了做一些極為基礎簡單的水電煤繳費服務外，更重的 O2O 不再親力親為，這也幫助騰訊擴展自身的服務以及支付體系。
流量、支付、服務的思考
最后再一次辯證地看待流量、支付、服務這三個環(huán)節(jié)。
第一，由于流量處于最頂端，因此無論下游如何纏斗，其所受影響最小，這是百度和微信的天然優(yōu)勢，而阿里沒有。
第二，支付的這個環(huán)節(jié)似乎并不重要，百度借力支付寶依然能夠形成流量到服務的整個 O2O 過程，但這個環(huán)節(jié)又十分重要，因為支付可以在線下直接對線上流量實現(xiàn)截流，因此百度必須發(fā)力支付，而騰訊與阿里也將會在支付方面繼續(xù)纏斗不休。
第三，服務環(huán)節(jié)也更為重要，強勢掌握服務環(huán)節(jié)的 O2O 公司必然也同樣掌握自有前端流量，可以自成一體而不依賴 BAT，這也導致了 BAT 在移動時代變得不像 PC 時代那么有掌控力，例如騰訊旗下的滴滴與阿里旗下的快的合并，騰訊投資的 58 啟動的新項目接受了阿里的投資，而原本是阿里投資的美團也與阿里反目進入騰訊陣營等等，而對比之下，百度對旗下 O2O 公司的掌控更強一些。
結語：
重新回過頭去看整個 BAT 在 O2O 的格局，就會發(fā)現(xiàn)一切都是盤根錯節(jié)再也不像 PC 時代那樣的涇渭分明，BAT 在流量、支付、服務三大環(huán)節(jié)均有很大的涉獵，百度依然是流量生意，自頂向下建立 O2O 閉環(huán)，從流量到服務再反攻支付領域，而無論 PC 到移動時代怎么變，商家依然需要更多客戶需要流量，百度本地直通車是一次順勢之為。阿里的強勢在支付環(huán)節(jié)，以支付寶為利劍切入 O2O 的下游商家環(huán)節(jié)，對百度騰訊系的流量一劍封喉。騰訊的優(yōu)勢為中庸，同時在走百度阿里線路，在支付方面不斷與支付寶糾纏，而下游服務采取第三方 O2O 公司合作的方式進行深入布局。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
