李彥宏在最近的一次論壇上大膽放言：未來5年可能一家O2O都不剩。
在此，筆者也大膽方言：未來5年百度(騰訊阿里)可能都將不復(fù)存在，因為，謠傳Google要回來了(笑)。
我為什么敢這樣說?我們都加了一個詞：“可能”。李寧的廣告詞，一切皆有可能，其實也就意味著，一切都是不確定因素。一切既都有可能，一切也都完全有可能沒有可能。
中國文字博大精深。即便5年后O2O依然活得好好的，李彥宏也并沒有說錯，因為一切只是可能。
而筆者認(rèn)為，未來絕不會就沒有O2O了，正如未來很難沒有百度騰訊阿里了一樣，即便現(xiàn)在這種形態(tài)的O2O會死掉，O2O這種模式本身并不會消亡，因為它反應(yīng)的是一種趨勢，是一種商業(yè)模式和規(guī)律。
并且，筆者還認(rèn)為，未來的O2O，優(yōu)勢在傳統(tǒng)企業(yè)。
為什么現(xiàn)在的O2O這么難
業(yè)界近期普遍認(rèn)為O2O出現(xiàn)了一輪倒閉潮，甚至還流傳了一份悲情的“死亡名單”，很多已經(jīng)實現(xiàn)了幾輪融資的O2O企業(yè)都已經(jīng)倒下。南方都市報文章《近千家O2O企業(yè)倒閉，寒冬到了該怎么活下來?》更是直接指出，進(jìn)入9月，創(chuàng)投圈一直籠罩在寒冬論下，近千家O2O企業(yè)倒閉。
其原因，很多人給出了各種分析，包括競爭大，同質(zhì)化嚴(yán)重，資金鏈斷裂，用戶習(xí)慣不成熟等各種原因。
而筆者認(rèn)為，O2O項目之所以難做的根本原因，是由這個行業(yè)本身的特點(diǎn)決定的。以上這些原因，目前大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)垂直領(lǐng)域可能都存在這樣的問題。
重資本
O2O是一個重資本的行業(yè)，有很多地方需要花錢，既然O2O意味著線上線下，那么，相對于純傳統(tǒng)企業(yè)或者純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它既需要線上的投入，更需要線下的投入，面臨著線上線下的雙線作戰(zhàn)，所以需要的資本會要求更高。
通常情況下，大部分O2O都包括以下方面的資本投入，包括門店(線上即網(wǎng)站)、供應(yīng)鏈和物流(或配送費(fèi)用)、團(tuán)隊、推廣成本等，并且往往都是雙份，即線上線下雙重配備，比如團(tuán)隊，就既需要線上的，也需要線下的，推廣成本也是如此。
薄基礎(chǔ)
但是對于很多O2O企業(yè)來講的話，他們作為新創(chuàng)企業(yè)，往往并沒有基本的資本、團(tuán)隊、線下資源等方面的基礎(chǔ)，他們試圖走向成功的路徑也是由上而下的，即首先對位自己為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，然后是一個有線下部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，前期基本上就是輕資產(chǎn)的，要走向線下，如果沒有血液輸入，他們是非常困難的。
這就讓這些企業(yè)往往置身云端，自然根基不牢。
長周期
事實上，很多O2O項目的盈利周期是比較長的，它需要一個長遠(yuǎn)的布局，需要一個比較長時期的投入周期，包括用戶消費(fèi)習(xí)慣的形成、用戶對平臺的認(rèn)可、門店或者服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的完善、員工的培訓(xùn)等各個方面。
是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。相對于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們要做的更多，尤其是在線下。
短心態(tài)
但是，很遺憾，大部分的O2O企業(yè)或許沒有這種長期投入的打算，或者說實力，因為他們本身就基礎(chǔ)太薄。他們往往把很多注意力集中在用戶抓取上，希圖獲得資本，或者快速見到效果。
因為資本需求的逼迫，他們這種希望也越急迫，造成心態(tài)就越短視。
為什么傳統(tǒng)企業(yè)O2O會更容易?
正因如此，或許李彥宏先生才說，未來5年可能一家O2O都不剩。但是，如果擁有堅實線下基礎(chǔ)的傳統(tǒng)企業(yè)布局O2O，我覺得一切就有了太多變數(shù)。
為什么?因為相對純O2O企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在布局O2O的過程當(dāng)中，會有很多優(yōu)勢。這些傳統(tǒng)企業(yè)，既包括傳統(tǒng)實體企業(yè)，也包括傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是那些已經(jīng)實現(xiàn)向線下跨界的互聯(lián)網(wǎng)和電商企業(yè)。
這些優(yōu)勢，也有對應(yīng)上面四個方面的四大優(yōu)勢：
1、資本積累。
相對于純O2O企業(yè)，這些傳統(tǒng)企業(yè)大部分都有一定的資本積累，并且原有的產(chǎn)業(yè)可以持續(xù)為O2O項目持續(xù)輸血，就往往不會因為資本的逼迫揠苗助長，在布局過程中可以更從容些。
2、線下積累。
大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，包括已經(jīng)從線上走到線下來的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們已經(jīng)有了一定的線下基礎(chǔ)，包括門店、與線下門店的合作關(guān)系、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、物流和供應(yīng)鏈、產(chǎn)品和服務(wù)資源以及人脈和資本、以及成熟線下團(tuán)隊等方面的資源等。
當(dāng)他們進(jìn)入O2O領(lǐng)域的時候，這些線下資源可以快速幫助他們實現(xiàn)線下的布局，以及實現(xiàn)向線上流量的導(dǎo)引。
3、品牌積累。
同時，這些企業(yè)往往還積累了比較深厚的線上線下的品牌影響力，很多用戶和投資人、團(tuán)隊對他們已經(jīng)有了認(rèn)知和認(rèn)可，這為他們節(jié)約了很多各方面的成本，同時保證了更好的運(yùn)營效果。
所以品牌積累，往往也意味著一定程度的用戶積累和客戶教育。
4、從容心態(tài)。
正因為有以上三個方面的支撐，所以他們面對O2O項目的較長周期和較大投入，就會比較沉得住氣，這就決定了他們實現(xiàn)服務(wù)落地的態(tài)度以及效果，從而決定了項目的最終效果。
但是，傳統(tǒng)企業(yè)顯然也是有劣勢的，特別是一些傳統(tǒng)實體企業(yè)，他們很多都不太了解互聯(lián)網(wǎng)，團(tuán)隊互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營基礎(chǔ)也較為薄弱。
但是，相對優(yōu)勢而言，這些都是可以逐漸彌補(bǔ)的。
對應(yīng)馬云李彥宏時代的互聯(lián)網(wǎng)之路，O2O到底該怎樣走?
在馬云李彥宏的時代，他們開辟了一條嶄新的互聯(lián)網(wǎng)成功之路，這條路在他們之前還沒有人走過。
那么馬云李彥宏式的互聯(lián)網(wǎng)之路，是什么路呢?他們實現(xiàn)的是純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，單純依靠互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)項目的成功。然后最終逐步走向線下，在線下完成各個領(lǐng)域業(yè)務(wù)的布局，即跨界。
它的成功是從上往上，一直水平的，一直在云端的?；蛘哒f，到了新階段后，它是從上往下的，從云端到地面的。
某些O2O企業(yè)或許也可以這樣走，然而周期也很長，要走到線下的過程更加漫長。但是，或許更應(yīng)該從下往上，從地面到云端。先把工作重點(diǎn)集中在線下，從線下突破，先從傳統(tǒng)行業(yè)開始積累起，或者先把線下做好，然后再做線上，一步步來。
這樣做的好處是，對于一些實力較弱的企業(yè)，可以避免雙線作戰(zhàn)，減少線上各項成本的投入和縮短企業(yè)可以自我造血的周期。
先做線下，這樣然后還可以形成線下基礎(chǔ)，因為線下業(yè)務(wù)往往是比較容易盈利的，這樣可以幫助企業(yè)自己養(yǎng)活自己。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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