最近，家政O2O鼻祖美國Homejoy宣布關閉一事，挑動了不少國內(nèi)O2O創(chuàng)業(yè)者的神經(jīng)，紛紛探討O2O們目前的策略和打法是否正確。
事實上，今年國內(nèi)的O2O項目已經(jīng)死傷大片，包括旅游、教育、電商、社區(qū)等各領域。初心資本合伙人孫劍波分享過一個創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)，別看天使輪的項目很多，能通過A輪的已是少數(shù)，拿到B輪的恐怕連1%都不到。那么，O2O創(chuàng)業(yè)如何才能拒絕枉死?
死因
稍微總結(jié)一下就會發(fā)現(xiàn)，死掉的O2O們、或者說創(chuàng)業(yè)公司們，基本都脫不開這幾個原因。當然，很多時候它們是疊加的，甚至全部存在。與其去探討誰是壓死駱駝的最后一根稻草，不如思考下如何規(guī)避。
死于追熱。
1.國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，模仿似乎一直是一個痼疾。尤其是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者、投資人遍地的情況下，一個模式一旦小試牛刀，很快就會有一批類似項目涌現(xiàn)。甚至不乏投資人先探清項目Idea后，再拉個創(chuàng)業(yè)者去模仿的情況。但問題是，別人的風口不見得是你的風口，看著別人是吃肉，但你可能是挨揍的那個。創(chuàng)業(yè)這個事情，基因和團隊都很重要。以這兩年來每天上線幾十家新公司的互聯(lián)網(wǎng)金融為例，考拉君今年已經(jīng)聽說不少頗具知名度的平臺在謀求轉(zhuǎn)讓了，其中部分還由于股東和管理層的問題導致公司烏煙瘴氣，業(yè)務大受影響。
死于市場誤判。
2.這種現(xiàn)象有個頗為集中的領域，同志產(chǎn)品。由于被早期創(chuàng)業(yè)者講的故事所蠱惑，這個目標人群占總?cè)藬?shù)5%的領域，近兩年已經(jīng)出現(xiàn)近200款APP。問題是，這些跟進者只看到了同志群體被鼓吹的消費能力，卻直接忽略了用戶基數(shù)、實際用戶量、打開率和活躍率等最基礎的問題。同志應用“櫻桃”創(chuàng)始人王剛曾向考拉君訴苦，“看似美好的市場、實則很難做”，好在他們的團隊已及時轉(zhuǎn)型為長途拼車項目，最起碼用戶基數(shù)大了數(shù)倍不止。
死于燒錢無果。
3.最近宣布關門的家政O2O鼻祖、美國Homejoy是一個典型案例。事實上，這也是國內(nèi)目前各類靠補貼擴張的上門O2O最讓人擔心的一點。這其中，包括外賣、美業(yè)、按摩、家政等等。大家現(xiàn)在都處于市場拓展的時期，彼此發(fā)狠拼補貼力度，這本身沒什么。問題是，補貼換來的用戶，其實是最缺乏忠誠度、最難實現(xiàn)留存的。以外賣為例，很多商家都是同時跟餓了么、百度外賣和美團外賣合作，用戶自然是哪家補貼多，就在哪家下單。最終的結(jié)果很可能是，一旦取消補貼，曾經(jīng)的火熱假象會馬上降溫。
死于巨頭碾壓。
4.這個話題一定逃不開滴滴。一位創(chuàng)業(yè)的盆友給考拉君講了一幕悲喜劇。他們隔壁的團隊做巴士項目，最近融了5000萬，正高興時聽到滴滴要拿10億做巴士，整個團隊瞬間蔫了。不過也有比較先知的創(chuàng)業(yè)團隊，一個鄭州的創(chuàng)業(yè)者在幾個月前就告訴考拉君，他們要放棄代駕項目，轉(zhuǎn)做家政了。原因是已經(jīng)得到消息滴滴準備涉及代駕業(yè)務，他還當了回預言帝，表示e代駕可能也比較危險。
孫劍波也跟考拉君說過，A輪多則也就幾千萬人民幣，真碰到土豪砸錢的話，完全是扛不住的。類似的典型還有美業(yè)，前有58到家和河貍家，真的很替其他公司捉急，低頻打高頻，完全沒法玩的節(jié)奏。
對策
站在犧牲者的墓志銘前，后來者如果繼續(xù)毫不作為地前仆后繼，就不僅是思維短路，而且是對自己和市場的不尊重。對用戶來說吧，雖然歡迎你們多撒錢，但死的太快也是蠻可惜的咧。
1.別太迷信用戶量，要精準。
當然，這話只適用于多數(shù)電商性質(zhì)的O2O，如果你的項目是地圖、社交這樣的工具應用，那另當別論。對電商類產(chǎn)品來說，用戶量這事兒有時候就是浮云，土豪揮揮手就隨時超越。更何況，裝機數(shù)和活躍數(shù)，有時候可以相差十萬八千里。所以，精準用戶才是王道，也是迅速獲得行業(yè)認可的重要方面。做出境服務的APP“四萬公里”下載量是300萬，聽起來不算太高，但A輪估值已經(jīng)2億了。原因就在于，這些用戶基本都是精準用戶，出境時每人的平均打開頻次為1.5次/天。這也是他們一個月內(nèi)拿下6000多家供應商的重要原因。
換個簡單的例子，比如一個美業(yè)項目，如果裝機量很大，但其中多數(shù)是男性用戶，恐怕用處也不大，除非這個社會的直男癌已經(jīng)好得過頭了。
2.找打錢快的投資人。
這是來自一位投資人的建議，他直言不諱地說，千萬不要去迷信投資人說的資源，那都是鬼話。就一句話，給錢快的才是好投資人。他的觀點是，作為投資人，能對創(chuàng)業(yè)公司提供的最大幫助，就是用資金幫他們迅速建立壁壘。這一點，對很多本身沒有太強技術壁壘的項目尤為重要，而多數(shù)的O2O項目正屬于此類。
從角色互換的角度來講，創(chuàng)業(yè)者和投資人各有各的考慮，創(chuàng)業(yè)者希望錢盡快到賬，好去做做產(chǎn)品或做推廣;投資人則希望審慎更審慎，即使已經(jīng)確立了投資關系，也想慢悠悠走完流程再打款，好“多看看”。這種情況在幾家資本合投一個項目時尤為嚴重，每個投資人都希望等別人先打款，這很容易讓創(chuàng)業(yè)者錯過最佳時期。該投資人坦言，“很多項目就是死在了這種拖延上。”
3.切入點要慎重。
孫劍波就明確跟考拉君說過，基本不投太笨的商業(yè)模式，除非團隊彪悍到無法拒絕。他給創(chuàng)業(yè)者的建議是，盡量去選擇那些別人想不到、或者即使想到也會因為“太頭疼”而放棄的項目。以四萬公里為例，創(chuàng)始人仇志強說，他們本來是想做一個交易平臺，但思考過后決定從工具入手。最初的辦法就是通過“最笨”的人力“掃街”，把國外城市的餐館收錄起來，再從各社交網(wǎng)站掃點評。就這樣，他們現(xiàn)在擁有近300萬POI、1700多萬圖片、過億條點評，已經(jīng)具備一個海外版“大眾點評”的雛形。在這個基礎上再商業(yè)化，阻力顯然小很多。仇志強認為，這些數(shù)據(jù)才是壁壘。因為巨頭們即使砸錢，也不可能在短期超越。
4.和巨頭尋求差異化。
或許這是避免被碾壓的最好方式了吧?；蛟S你還記得打車大戰(zhàn)中，曾有個大黃蜂，作為地頭蛇中的戰(zhàn)斗機，在上海市場一直沒被干掉，最后被快的收購。但多數(shù)公司并不是強悍的地頭蛇，比如銷聲匿跡的搖搖招車。在這方面，AA租車是個比較聰明的公司，以服務做高端用車，與滴滴快的形成了明顯的差異化?？祭啻温牴媚飩儼素裕珹A司機戴白手套開車門簡直帥呆，甚至有妹子被隔壁阿姨以為要嫁入豪門。
仇志強在分析四萬公里和各巨頭的關系時也是一樣。和大眾點評相比，后者不可能在海外放太多資源，因為美團和糯米在一邊盯著呢。和攜程去哪兒相比，他們要靠出境產(chǎn)品或機酒賺錢，不會刻意去盯吃或玩的單品。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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